文/賈孟鶴

競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，企業(yè)生存日趨激烈

A 公司是一家家裝公司，經(jīng)過(guò)近7 年的發(fā)展，公司目前估值已達(dá)數(shù)十億。但是在較為順利的發(fā)展過(guò)程中，一系列“暗病”始終困擾著老板。A 公司的商業(yè)運(yùn)行邏輯是借助地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，對(duì)接客戶資源，進(jìn)而開(kāi)發(fā)全屋家裝的市場(chǎng)需求。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分析，筆者發(fā)現(xiàn)以下不利于企業(yè)發(fā)展的因素：

1.房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)收縮狀態(tài)，未來(lái)新房增量減少，新房對(duì)未來(lái)家裝行業(yè)的驅(qū)動(dòng)力不強(qiáng)；

2.國(guó)家鼓勵(lì)和支持新房精裝修交付，未來(lái)新房中毛坯房的存量減少；

3.市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的主體是二手房和存量房；

4.市場(chǎng)交易發(fā)生的主體，聚焦于一線、二線城市；

5.資本市場(chǎng)偏向于冷靜，融資的難度進(jìn)一步提高；

6.頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入該市場(chǎng)，形成新的威脅；

7.區(qū)域化裝飾企業(yè)形成本地優(yōu)勢(shì)，阻礙市場(chǎng)發(fā)展。

當(dāng)A 公司面對(duì)的大環(huán)境處于收縮的狀態(tài)，在市場(chǎng)整體收縮的狀態(tài)下，過(guò)去那些只是依靠市場(chǎng)良性增長(zhǎng)大趨勢(shì)盈利的企業(yè)紛紛虧損、破產(chǎn)，因?yàn)檫@類企業(yè)在過(guò)去處在一種較為寬松的增量市場(chǎng)環(huán)境中，只要順應(yīng)市場(chǎng)大趨勢(shì)的發(fā)展，就能搭上市場(chǎng)增量的“便車”，但在市場(chǎng)收縮的情況下，增量市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)化為存量市場(chǎng)，企業(yè)要想生存發(fā)展，就得需要真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是從其他企業(yè)口中“奪食”的能力。對(duì)于處在存量市場(chǎng)的A公司而言，如何才能真正打造這種“虎口奪食”的能力呢？

皇冠模型，助力企業(yè)形成全面能力

●微笑曲線——得天獨(dú)厚的先發(fā)優(yōu)勢(shì)

美國(guó)作為第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)勝國(guó)，并且在戰(zhàn)爭(zhēng)中本土未遭受任何嚴(yán)重?fù)p失，憑借完整的工業(yè)體系和研發(fā)體系形成了經(jīng)濟(jì)上巨大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以第二次世界大戰(zhàn)之后，美國(guó)在科學(xué)研究和技術(shù)創(chuàng)新上投入大量資金，成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)跑者。同時(shí)，在其他國(guó)家戰(zhàn)后重建的過(guò)程中，市場(chǎng)爆發(fā)出了巨大的商機(jī)，這也為歐美國(guó)家形成市場(chǎng)營(yíng)銷絕對(duì)優(yōu)勢(shì)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)研究開(kāi)發(fā)(R&D)支出總量占全球的30%(2011 年)；三方專利占全球的27.85%(2010 年)；知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易費(fèi)用占全球的50%(2011 年)，知識(shí)技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)增加值占全球的32%(2012 年)。這其中，誕生了一大批優(yōu)秀的科技企業(yè)，如微軟、英特爾、蘋果、谷歌等等。

圖1 微笑曲線

微笑曲線的核心，就是企業(yè)在具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)的情況下，優(yōu)先將資源和人力投入到研發(fā)和營(yíng)銷的環(huán)節(jié)中，這樣企業(yè)就掌握了綜合收益率最高的兩個(gè)領(lǐng)域維度，也就具備最強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

●武藏曲線——逆勢(shì)而上的彎道超車

德國(guó)、日本都是第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國(guó)，在失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，在戰(zhàn)后廢墟上迅速重建了本國(guó)的工業(yè)體系。由于研發(fā)領(lǐng)域和營(yíng)銷領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)都已被美國(guó)所占據(jù)，再向這兩塊領(lǐng)域進(jìn)行投入的邊際收益已經(jīng)很低，所以以德國(guó)、日本為代表的后發(fā)工業(yè)國(guó)就將全部資源投入到了生產(chǎn)領(lǐng)域，并逐步擴(kuò)散至研發(fā)和營(yíng)銷領(lǐng)域，通過(guò)發(fā)展具有競(jìng)爭(zhēng)力的制造業(yè)，形成了獨(dú)特的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在20 世紀(jì)70 至80 年代，德國(guó)、日本的機(jī)床、汽車、照相機(jī)等機(jī)械產(chǎn)品已大批出口；80 年代以后，機(jī)械設(shè)備、化學(xué)制品、電氣和電子工程設(shè)備等大量出口國(guó)外。一時(shí)間，“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?guó)人”“德國(guó)制造”“日本工匠精神”廣為流傳，在世界市場(chǎng)上成為“質(zhì)量和信譽(yù)”的代名詞。兩國(guó)的經(jīng)濟(jì)也迅速增長(zhǎng)，一度成為僅次于美國(guó)的兩大經(jīng)濟(jì)體。

圖2 武藏曲線

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1950 年至1980 年，德國(guó)、日本國(guó)民經(jīng)濟(jì)勞動(dòng)生產(chǎn)率年均增長(zhǎng)5.3%，工業(yè)生產(chǎn)年均增長(zhǎng)率高達(dá)11.4%，工業(yè)總產(chǎn)值平均增長(zhǎng)了8.7 倍。這其中，也誕生、發(fā)展了一大批優(yōu)秀的企業(yè)，如松下、索尼、西門子、豐田等等。

武藏曲線的核心，就是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“相對(duì)弱項(xiàng)”中，尋找到自己的突破點(diǎn)，并聚焦全部的資源和人力，以最大的強(qiáng)度和最高的效率，實(shí)現(xiàn)彎道超車、局部突破，最終形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

圖3 皇冠模型示意圖

●皇冠模型——絕處逢生中的反戈一擊

因?yàn)橛邢劝l(fā)優(yōu)勢(shì)，所以美國(guó)企業(yè)占據(jù)研發(fā)、營(yíng)銷這兩塊綜合收益率最高的領(lǐng)域；為了逆勢(shì)而上，德國(guó)和日本聚焦產(chǎn)品端，也依然在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域占據(jù)了一席之地。當(dāng)歷史進(jìn)入21 世紀(jì)，一家中國(guó)企業(yè)想要從絕境中突破，眼望著研發(fā)、營(yíng)銷被美國(guó)占據(jù)，產(chǎn)品也被德國(guó)、日本壟斷，這家企業(yè)依然走出了屬于自己的“成功之路”—這家企業(yè)就是華為，而指引華為走向成功的，恰恰是皇冠模型。

進(jìn)入21 世紀(jì)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的取勝再也不能單靠某一方面（產(chǎn)品）或兩方面（研發(fā)、營(yíng)銷）的優(yōu)勢(shì)。必須要在營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)這三個(gè)維度，全部形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而形成這三個(gè)維度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其內(nèi)在核心又恰恰是人才。只有掌握了各個(gè)領(lǐng)域的核心人才，才能助推企業(yè)在三個(gè)維度上形成真正的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)，是一種不同于資金、廠房、礦脈等“有機(jī)力量”，而是企業(yè)的內(nèi)生力量、組織力量，具備極強(qiáng)的復(fù)制性和增長(zhǎng)性。

對(duì)于企業(yè)而言，資源往往是有限的，這就需要企業(yè)在選擇的過(guò)程中，將有限的資源全部聚焦在某一細(xì)分領(lǐng)域，并遵循皇冠模型的原理，以人才為底層突破點(diǎn)，從營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)三個(gè)維度全面發(fā)力，集中資源攻其一點(diǎn)，就會(huì)做到“戰(zhàn)必勝、攻必克”。

華為就是聚焦于“通信設(shè)備供應(yīng)商”這一細(xì)分領(lǐng)域，從不盲目擴(kuò)張、從不降低細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的資源投放力度，聚焦一切資源，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破，最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。試想，當(dāng)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的資源聚焦于某個(gè)小小的領(lǐng)域時(shí)，這種競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)是多么無(wú)敵的存在！

戰(zhàn)略聚焦，企業(yè)破局而出的“不二法門”

對(duì)于企業(yè)而言，合適而匹配的發(fā)展戰(zhàn)略正是其在變化萬(wàn)千、波譎云詭的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，逆勢(shì)而上、破局而出的“不二法門”。所以，針對(duì)A 公司的情況，筆者幫助其梳理形成了企業(yè)飛輪，尋找發(fā)現(xiàn)并固化企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

圖4 A 公司戰(zhàn)略飛輪

圖5 A 公司戰(zhàn)略聚焦模型

同時(shí)，針對(duì)A 公司的六個(gè)飛輪構(gòu)件，按照“皇冠模型”的原則，幫助其在有限的資源條件下，盡可能集中兵力形成戰(zhàn)略聚焦的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而形成獨(dú)一無(wú)二的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

●產(chǎn)品聚焦

在有限的資源下，不可能追求“既要……又要……還要……”，而是將當(dāng)下形成的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步地聚焦，最終在專注的領(lǐng)域內(nèi)，產(chǎn)品力自然會(huì)產(chǎn)生大幅的飛躍。

●市場(chǎng)聚焦

在產(chǎn)品力聚焦的前提下，所對(duì)應(yīng)的靶向客戶群體自然會(huì)發(fā)生變化，在優(yōu)勢(shì)有限的情況下，與其貪大求全、雨過(guò)地皮濕，不如做深做細(xì)，真正把某一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域徹底打透。

●轉(zhuǎn)化聚焦

在產(chǎn)品聚焦和市場(chǎng)聚焦之后，轉(zhuǎn)化聚焦的難度也隨之降低，在原有轉(zhuǎn)化資源不變的情況下，轉(zhuǎn)化率自然而然得到了上升，對(duì)沖了市場(chǎng)聚焦帶來(lái)的影響。

●交付聚焦

在產(chǎn)品聚焦、市場(chǎng)聚焦、轉(zhuǎn)化聚焦的良性積累之后，單個(gè)市場(chǎng)區(qū)域的客戶分布密度和客單價(jià)都有了長(zhǎng)足的提升，自然能夠形成對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力，于是進(jìn)一步壓縮成本，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。

●研發(fā)聚焦

通常來(lái)說(shuō)，由于研發(fā)的周期長(zhǎng)、投資風(fēng)險(xiǎn)大，所以很多企業(yè)視研發(fā)為“吞金黑洞”。但是在產(chǎn)品聚焦、市場(chǎng)聚焦、轉(zhuǎn)化聚焦、交付聚焦的四輪優(yōu)勢(shì)積累后，原本需要鋪得很大的研發(fā)范圍，得到了縮小和聚焦，研發(fā)資源得到了精準(zhǔn)投放，研發(fā)的效能同樣得到了提升。

●人才聚焦

在戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略舉措的五輪聚焦下，對(duì)于人才的選擇范圍和任用方向進(jìn)一步清晰，無(wú)論是招聘的精準(zhǔn)度，還是人才的晉升通道，都得到了進(jìn)一步明確，這也給公司全體員工帶來(lái)了信心和動(dòng)力，公司也自然形成了對(duì)外的人才吸引優(yōu)勢(shì)，同時(shí)內(nèi)部員工的留存率也大大提高。

通過(guò)六輪聚焦，A公司原來(lái)面對(duì)的巨大戰(zhàn)場(chǎng)、兵力不足的困擾和煩惱，得到了消解，與之對(duì)應(yīng)的是局部市場(chǎng)內(nèi)日漸提升的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。