張地君

（昆明耀龍綜合服務(wù)有限公司，云南 昆明 650200）

企業(yè)經(jīng)營的目的是賺取利潤，而利潤等于收入減去成本。因此企業(yè)在日常經(jīng)營中提高企業(yè)利潤需要開源節(jié)流，開源就是要盡可能多地增加收入，但是若想獲得更多的收入，就需要不斷開拓市場，增加銷量，然而市場的銷售量是有限的，產(chǎn)品市場占有率不可能是100%，因收入增長空間有限，因此國有企業(yè)需要加強成本管理，從企業(yè)成本管理要效益，拓展利潤空間。但是，部分企業(yè)成本管理粗放、缺乏有效的管理手段和方法，成本管理未做到貫穿全業(yè)務(wù)流程、全面管控；成本管理制度未能有效落實和落地，成本管理的成效不顯著?？梢姡瑖衅髽I(yè)現(xiàn)有成本管理已不能滿足市場競爭的需求，國有企業(yè)要聚焦成本，全面算清賬，細分業(yè)務(wù)類型，盤清、算清各業(yè)務(wù)成本和利潤情況，通過信息系統(tǒng)建設(shè)，縮短成本周期，以上率下，勤儉辦企，時刻保持“過緊日子”的思想觀念，全業(yè)務(wù)領(lǐng)域降本增效。因此，探討國有企業(yè)成本管理優(yōu)化問題具有重要的現(xiàn)實意義。

一、國有企業(yè)成本管理現(xiàn)狀和存在問題

（一）國有企業(yè)員工成本管理意識不強

成本是利潤第一源泉的理念尚未建立，大家在思想上仍然停留在只看重收入，不注重成本的階段。以一組數(shù)據(jù)為例：企業(yè)當前銷售收入100000萬元，成本費用91000萬元，企業(yè)當前利潤為9000萬元；當企業(yè)成本費用不變銷售收入增加50%時，利潤為16500萬元，利潤增加率為83.3%；當企業(yè)銷售收入不變成本費用下降20%時，利潤為26000萬元，利潤增加率為189.9%。從以上數(shù)據(jù)的對比可以看出，成本才是利潤第一源泉。管理層對成本管理的重視程度不高，導(dǎo)致未能真正做到對成本管理剛性執(zhí)行，員工技能水平、綜合素質(zhì)參差不齊，成本管理未真正做到全員參與。此外，國有企業(yè)人員缺乏市場競爭意識，對市場的敏感程度不高，對外部市場開拓不夠，缺乏對市場的緊迫感、危機感，市場發(fā)生變化時國有企業(yè)由于繁瑣的內(nèi)部審批流程無法迅速作出反應(yīng)。

（二）成本管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程

國有企業(yè)沒有充分認識成本全流程管理的重要性，企業(yè)價值鏈分析尚未建立，成本管理范圍局限企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管控，而忽略產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈等成本管控，造成點對點成本管控收效甚微，資源未得到充分有效的利用。前期成本管理是成本管理的源頭，產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)環(huán)節(jié)的成本尚未得到重視，成本管理僅限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程，成本管理空間受限，成本管理站位格局不高。

（三）國有企業(yè)成本管理缺乏現(xiàn)代化管理方法，成本管理數(shù)據(jù)不準確、不完整

成本管理數(shù)據(jù)還過分依賴歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，管理的大量數(shù)據(jù)只停留在電子表格統(tǒng)計匯總階段，管理過程重復(fù)、差錯率高，缺乏現(xiàn)代化的管理方法，手段單一，數(shù)據(jù)的完整性、及時性有待進一步提高。成本管理的執(zhí)行過程中將國有企業(yè)各部門作為成本管理的責(zé)任單位，下達成本管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不準確，不利于目標值的確定。缺乏專業(yè)的人員對成本管控數(shù)據(jù)目標值的核定，成本管理目標值的不確定導(dǎo)致成本管控流于形式，過程管控出現(xiàn)前緊后松，最終不了了之的情況。缺乏信息化平臺支撐，成本管理數(shù)據(jù)失真、效率低下、滯后等問題限制了國有企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)的準確性。

（四）國有企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動不足，業(yè)財融合模式尚未建立健全

在實際工作中，國有企業(yè)內(nèi)部各部門之間業(yè)務(wù)的橫向管理溝通機制尚未建立，市場開發(fā)管理、質(zhì)量成本管理、安全成本管理、人力資源管理、后勤保障管理等，都不是孤立存在的，然而在過去卻很少與財務(wù)管理緊密聯(lián)系。商品出售后，該收的貨款沒有及時收回，該交的稅卻必須繳納，導(dǎo)致現(xiàn)金支出與收入不同步，這些都與企業(yè)業(yè)財融合不緊密有關(guān)，只有和諧管理，才能使企業(yè)價值最大化。國有企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不兼容，信息出現(xiàn)斷層、不對稱的情況，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。

（五）國有企業(yè)成本管理制度未建立健全

我國大多數(shù)國有企業(yè)沒有建立完善的成本管理制度，缺乏有效的管理手段和方法，管理過程較粗放，無規(guī)范的管理體系和管理標準。成本管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，未真正做到與市場需求為導(dǎo)向。在實際工作中成本管控的手段和方法陳舊、單一，未根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)和環(huán)境的變化而實時更新，并形成系統(tǒng)完整的管理制度。大多數(shù)國有企業(yè)根據(jù)歷史經(jīng)驗單一地對產(chǎn)品成本單價憑借個人經(jīng)驗主義進行管控，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的成本管理制度，工作中未真正做到有章可循，有制度可依。

（六）國有企業(yè)精細化、劃小單元格成本管理模式尚未形成

國有企業(yè)管理層級多、鏈條長，管理效率和水平低，核心競爭力、發(fā)展能力弱，管理粗放。企業(yè)部門之間成本管理多數(shù)依賴財務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)的支撐，各部門未精細化管理成本。成本管理責(zé)任未明確到企業(yè)內(nèi)部最小經(jīng)營單元時，人人“事不關(guān)己，高高掛起”的心態(tài)，成本管理責(zé)任未能有效地壓牢、壓實。

（七）國有企業(yè)成本管理缺乏科學(xué)績效體系

缺乏成本管理績效體系建設(shè)，績效分配多以獎罰為主，缺乏科學(xué)的考評體系，為保證成本管理有效實施和落地，配套的激勵機制尚未建立。國有企業(yè)各部門各自為營，每個部門都站在自己部門的角度出發(fā)，未統(tǒng)一到企業(yè)集團層面統(tǒng)籌成本管理，使考核制度難于實施。制度執(zhí)行的過程需要有效的激勵措施才能落地和形成長效機制，國有企業(yè)成本管理缺乏相應(yīng)的考核制度調(diào)動人的主觀能動性。

二、完善國有企業(yè)成本管理的對策措施

（一）從國有企業(yè)文化建設(shè)入手，增強成本管理意識

樹立企業(yè)愿景，引領(lǐng)思想，健全企業(yè)文化體系，以加強員工向心力為著力點，正面引導(dǎo)，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情，把握員工思想動態(tài)，營造成本管理氛圍，全面宣傳，讓成本管理理念形成企業(yè)文化落實、落地。一些企業(yè)員工認為成本管控是財務(wù)部門的事，和自己的部門沒有關(guān)系。成本意識的培養(yǎng)應(yīng)該融入國有企業(yè)文化建設(shè)中，全員全流程樹立成本節(jié)約和管理的理念。國有企業(yè)常年來形成的節(jié)約傳統(tǒng)要大力弘揚，被忽視的浪費陋習(xí)要加以抵制，在公司內(nèi)部形成“節(jié)約你我他，成本靠大家”成本管理氛圍。國有企業(yè)員工成本管理觀念的轉(zhuǎn)變是決定最終成本管控成效的最關(guān)鍵因素，如果企業(yè)的員工都把企業(yè)當成自己家一樣管理，成本管理一定會達到預(yù)期目標。加強組織領(lǐng)導(dǎo)，強化統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，成本管理沒有國有企業(yè)的主要負責(zé)人重視和推行，成本管控方案將無從談起，但只有領(lǐng)導(dǎo)人重視，未充分調(diào)動員工參與到其中，成本管理也無法落實、落地。例如：企業(yè)總經(jīng)理不重視參與成本管理，只靠員工來執(zhí)行成本管控方案推行效果必然會不理想；安保人員也應(yīng)該要參與成本管理過程中，如安保設(shè)備的日常巡視維護、節(jié)能降費等。

（二）樹立大局意識，全業(yè)務(wù)、全流程成本管控

樹立大局意識，統(tǒng)籌謀劃，以效益最大化為目標，站在企業(yè)全局角度，梳理成本管控面臨的主要問題，系統(tǒng)謀劃工作總基調(diào)。站在企業(yè)層面、按業(yè)務(wù)流程開展部門間業(yè)務(wù)的橫向的、全員的成本管控，建立全業(yè)務(wù)、全流程的成本管控方案。國有企業(yè)的成本管理應(yīng)該是以客戶需求為導(dǎo)向，提高公司的成本優(yōu)勢，應(yīng)該是人人參與到成本管理，責(zé)任層層傳遞，增強成本管理的執(zhí)行力。國有企業(yè)的成本管理不是點對點的單點管理，而應(yīng)該由點到線，再由線到面的全流程的成本管理。公司要站到全局的層面統(tǒng)籌管理成本，從業(yè)務(wù)的前端，產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計開始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，最后到產(chǎn)品的售后等全業(yè)務(wù)、全流程的管理。國有企業(yè)應(yīng)分析業(yè)務(wù)流程，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)明確業(yè)務(wù)流程、加強成本核算，做到事前、事中、事后全業(yè)務(wù)流程、全產(chǎn)業(yè)鏈開展成本管控。

（三）分析整合數(shù)據(jù)，提升成本管控質(zhì)量

整合數(shù)據(jù)，優(yōu)化成本管理，逐步提升工作質(zhì)量，確保各項任務(wù)有序推進。推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，系統(tǒng)化改革成本管控鏈條，推動成本管控定量化、可視化、杜絕“跑冒滴漏”。以數(shù)字化手段解決基礎(chǔ)管理薄弱、成本管理歷史數(shù)據(jù)不準確、不完整的問題。國有企業(yè)成本管理應(yīng)確定目標值，目標數(shù)值的準確、完整需要有專業(yè)的人員對各層級成本指標收集、分析、分解。首先，成本數(shù)據(jù)的獲取需要對企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、整理，國有企業(yè)成本歷史數(shù)據(jù)的準確、完整是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的第一手資料；其次，收集了歷史成本數(shù)據(jù)之后要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，對已發(fā)生變化的數(shù)據(jù)進行調(diào)整修偏；最后，綜合平衡國有企業(yè)各方面的因素，下達企業(yè)成本管理的目標值。利用信息化手段集成各業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，改變數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致、不及時的問題。成本管理目標值作為成本管理的指揮棒，通過公開成本信息、制衡管理權(quán)限、建立參照體系，國有企業(yè)以指標為導(dǎo)向，落實、落地成本管理。

（四）業(yè)財融合，和諧管理

全員抱團，齊心協(xié)力，提升企業(yè)效益，國有企業(yè)業(yè)財融合構(gòu)建大財務(wù)理念，只有和諧管理，才能使企業(yè)價值最大化。成本管理不僅僅是財務(wù)部門人員一個部門的事，關(guān)鍵的節(jié)點還應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)聯(lián)動，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)注重優(yōu)勢互補，強化資源共享。國有企業(yè)只有提高成本管理人員的財務(wù)管理能力，財務(wù)人員深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)模式，追蹤業(yè)務(wù)動態(tài)，將工作內(nèi)容向業(yè)務(wù)前端延伸，著重為企業(yè)運營提供財務(wù)支撐與協(xié)同，提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識積累更好地服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)的需要。同時，建立定期溝通、學(xué)習(xí)機制提升業(yè)務(wù)人員的財務(wù)專業(yè)知識充分理解和支持財務(wù)，打通業(yè)務(wù)、財務(wù)融合的通道，做到財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員懂財務(wù)，大家齊抓共管，促進業(yè)務(wù)財務(wù)雙向融合讓成本管理的成效體現(xiàn)到國有企業(yè)的經(jīng)營成果中。

（五）建立、完善國有企業(yè)成本管理制度

聚焦成本管理，建章立制，增強員工按制度辦事、依法辦事的意識，自覺維護制度的剛性約束力。首先，根據(jù)國有企業(yè)業(yè)務(wù)特點，梳理各項業(yè)務(wù)的流程，將業(yè)務(wù)流程固化，找到流程中成本管控關(guān)鍵節(jié)點，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置；其次，將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程表單化，在日常工作中，將成本管理的工作融入業(yè)務(wù)流程形成成本管控表單，有利于成本管理工作的有效實施；最后，將優(yōu)化的成本管控表單串聯(lián)起來，形成國有企業(yè)成本管理制度，并在實際工作中對制度不斷修編完善。在國有企業(yè)成本管理中科學(xué)管理，建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，用規(guī)章制度固化成本管理，不斷完善、建立成本管理的長效機制，讓員工遵守企業(yè)的規(guī)章、制度，鞏固成本管理的成效。

（六）精細化、劃小單元格成本管理

國有企業(yè)以問題為導(dǎo)向樹立精益化思維，主動思考，主動出擊，系統(tǒng)謀劃，打好組合拳，實現(xiàn)公司各業(yè)務(wù)的整體提升。十四五期間我國經(jīng)濟由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段，準確把握新趨勢、新動向、新變化，綜合研判分析，企業(yè)應(yīng)主動應(yīng)對求變。國有企業(yè)成本管理過程中杜絕吃大鍋飯，要推行內(nèi)部成本結(jié)算等方式，在成本管理過程中盯住、控住關(guān)鍵點，各項目、各部門之間精細化成本管理。根據(jù)業(yè)務(wù)最大化、成本最小化的原則，劃小核算單元，明晰每個項目的收入和各項成本費用，在國有企業(yè)部門間層層分解成本管理指標。建立大成本管制機制，劃小成本核算單元，縮短成本核算周期，全面優(yōu)化各業(yè)務(wù)單元成本管控流程。加強國有企業(yè)成本管理，降低費用水平，提質(zhì)增效，推動公司積極融入市場持續(xù)健康成長，定期開展劃小單元格成本管控分析，總結(jié)成本管控成果，整改存在問題，及時修偏。充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各單元格人員的主觀能動性，精細化管理，實現(xiàn)全體員工共同參與成本管理。

（七）樹立競爭意識，強化績效導(dǎo)向

立足效益，能者多獲，劃小績效單元和周期，自上而下完善績效分配體系，打破傳統(tǒng)績效分配模式，逐步實現(xiàn)績效單元和成本核算單元一致性。細分貢獻，彰顯業(yè)績，以成本管理為導(dǎo)向完善國有企業(yè)績效管理體系，強化業(yè)績成果。建立健全成本激勵機制，嚴格預(yù)算管理、嚴肅責(zé)任追究，充分發(fā)揮薪酬分配“杠桿作用”和績效考核“指揮棒”作用，不斷激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)動力。成本激勵機制不僅對成本管控不力的部門給予懲罰，更加要發(fā)揮其正面激勵的效果。對成本管控取得成效的部門給予獎勵，引導(dǎo)國有企業(yè)員工積極參與成本管控的過程中。建立成本管控的長效機制，有利于成本管控的持續(xù)開展。以市場化發(fā)展，建立以激勵為導(dǎo)向的薪酬差異化分配機制。

三、結(jié)束語

綜上所述，2022年是國有企業(yè)改革三年行動收官之年，加快國企改革，把握“鞏固、增強、提升、暢通”方針要求，始終堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動國有資本布局優(yōu)化調(diào)整，聚焦主業(yè)、做強實業(yè)、瘦身健體、提質(zhì)增效國企落實、落地高質(zhì)量發(fā)展。隨著經(jīng)濟全球化和智能機器人技術(shù)的迅速發(fā)展，國有企業(yè)面臨活下的生存壓力，國有企業(yè)只有從企業(yè)內(nèi)部增強成本管控，和諧管理，精細化管控，把自身做強、做大才能使企業(yè)價值最大化，真正做到“瘦下去、活下來”的目標。不斷優(yōu)化國有企業(yè)成本管理，利于國有企業(yè)競爭優(yōu)勢形成，提升國有企業(yè)經(jīng)濟效益。