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國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型構(gòu)建及在選拔任用中的應(yīng)用

2022-09-21 02:23:58樂(lè)
關(guān)鍵詞:駐外項(xiàng)目經(jīng)理勝任

張 樂(lè)

(中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際石油勘探開(kāi)發(fā)有限公司,北京 100029)

1 引言

在“端牢能源飯碗”“保障國(guó)家能源安全”的使命感召下,國(guó)有石油企業(yè)加快“走出去”和“高質(zhì)量發(fā)展”步伐,在全球多地建立海外項(xiàng)目公司“指揮戰(zhàn)斗”,這其中駐外高管的能力素養(yǎng)及績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于海外項(xiàng)目的成敗具有決定性的作用。目前大多數(shù)國(guó)有石油企業(yè)對(duì)駐外高管的選拔任用還停留在傳統(tǒng)模式,管理方法和工具陳舊,管理效率低,成本高。

20世紀(jì)70年代勝任力概念和勝任力模型的提出拓展了企業(yè)管理者的思路和視野。勝任力是與工作績(jī)效或生活中其他重要成果直接相關(guān)的知識(shí)、技能、行為、態(tài)度、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)。勝任力有三個(gè)重要特征:一是與工作績(jī)效有密切關(guān)系,能夠預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效;二是與任務(wù)情境相聯(lián)系,具有動(dòng)態(tài)性;三是能夠區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者與一般者。

借助勝任力理論,建立國(guó)有石油企業(yè)駐外高管的成功模型,以優(yōu)秀業(yè)績(jī)者的素質(zhì)和行為標(biāo)準(zhǔn)作為駐外高管選拔、晉升、培訓(xùn)、發(fā)展和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),可以從根本上提高駐外高管的整體素質(zhì)及人員與崗位的匹配度,從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 國(guó)有石油企業(yè)駐外高管選拔任用現(xiàn)狀分析

本文對(duì)駐外高管的界定是,國(guó)有石油企業(yè)中由母公司派到海外項(xiàng)目工作(6個(gè)月以上),屬于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的中方高層管理人員。

筆者所在公司是央企直屬的負(fù)責(zé)海外油氣勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的國(guó)有石油企業(yè),駐外高管的選拔任用流程和方法根據(jù)中國(guó)石化統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行,以組織選拔為主。通過(guò)訪談和調(diào)研,筆者試圖結(jié)合勝任力理論對(duì)當(dāng)前公司駐外高管選拔任用中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

在測(cè)評(píng)工具和方法方面,目前實(shí)行的領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用辦法應(yīng)變和適應(yīng)性不足,評(píng)估者多以經(jīng)驗(yàn)主義辦事,受個(gè)人主觀思想影響較大;同時(shí),在談話環(huán)節(jié),被訪談?wù)咄仓痪捅救嘶虮豢疾煺咦龅煤玫姆矫婧屯怀龅奶攸c(diǎn)向考察組做介紹,考察存在片面性。通過(guò)傳統(tǒng)的個(gè)別談話、資料分析等方式,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員專業(yè)能力、人際關(guān)系、廉潔自律等方面能夠有較為全面的了解,但對(duì)包括成就欲、責(zé)任心、邏輯和概念思維能力等深層次特質(zhì)、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀的考察則無(wú)法達(dá)到很好的效果。

在外部情境關(guān)聯(lián)度方面,各個(gè)國(guó)家和地區(qū)在文化、習(xí)俗和環(huán)境等方面千差萬(wàn)別,項(xiàng)目性質(zhì)和類別不同,對(duì)高管素質(zhì)和能力的要求也不一樣。如果選拔出的駐外高管跨文化管理能力和外部適應(yīng)能力不足,必然無(wú)法順利海外履責(zé)。不同于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目,國(guó)企海外項(xiàng)目受外部環(huán)境的影響大,常處于不穩(wěn)定、不可控的狀態(tài),對(duì)于駐外高管的選拔,除了要求其自身素質(zhì)能力過(guò)硬,一定需要結(jié)合外部情境因素考慮對(duì)其特殊的要求,并且在工作過(guò)程中不斷根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化做出調(diào)整。

績(jī)效關(guān)聯(lián)度方面。目前對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的考察評(píng)估多是針對(duì)其過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)和能力狀況,“以過(guò)去看未來(lái)”一直被認(rèn)為是一種快捷有效的選拔方式,但其也存在一定弊端。過(guò)去幾年中,公司因選人不當(dāng)導(dǎo)致項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子效能不足,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益欠佳的情況時(shí)有發(fā)生。傳統(tǒng)基于工作分析和崗位任職資格的人才選用只是規(guī)定了要做什么,沒(méi)有說(shuō)明如何做好。在時(shí)代快速發(fā)展、外部環(huán)境多變的今天,用過(guò)去的指標(biāo)是無(wú)法預(yù)測(cè)高管人員在某個(gè)新崗位是否能夠創(chuàng)出高績(jī)效的。

3 國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型構(gòu)建

基于勝任力模型構(gòu)建的一般流程,筆者以所在公司為案例樣本,通過(guò)以下步驟建立了國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型。

第一步,首先確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),將駐外高管年度個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與公司主管領(lǐng)導(dǎo)的推薦相結(jié)合;再將近三年駐外高管個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果排序,同時(shí)結(jié)合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和組織部門(mén)推薦,選取優(yōu)秀績(jī)效者和一般績(jī)效者各20名作為校標(biāo)樣本。

第二步,基于歸納與演繹兩條路徑,一方面,通過(guò)文獻(xiàn)資料分析、關(guān)鍵事件訪談、半開(kāi)放式問(wèn)卷等方式歸納提煉出具有代表性的駐外高管勝任力特征條目;另一方面,對(duì)公司企業(yè)文化進(jìn)行演繹分析,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步分解,獲得針對(duì)駐外高管的關(guān)鍵素質(zhì)要求。將兩方面獲取的勝任特征因素綜合在一起,經(jīng)專家討論校正后確定了含19個(gè)指標(biāo)的勝任力模型初步框架。

第三步,通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查分析的方法研究上述勝任力指標(biāo)間的關(guān)系以及聚類情況,驗(yàn)證勝任力維度與績(jī)效的關(guān)聯(lián)度,確認(rèn)模型有效性。

首先,編制勝任力問(wèn)卷。從19個(gè)勝任力指標(biāo)的概念內(nèi)涵和日常工作行為出發(fā),對(duì)每一個(gè)勝任力指標(biāo)用2個(gè)行為或特質(zhì)表現(xiàn)加以描述,形成38個(gè)題項(xiàng),制定出駐外高管勝任力調(diào)查問(wèn)卷的初始量表。量表采用李克特五點(diǎn)式計(jì)分法,1代表“完全不符合”、2代表“不太符合”、3代表“基本符合”、4代表“比較符合”、5代表“完全符合”。請(qǐng)受訪者工作過(guò)的某海外項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子中挑選一位比較熟悉的高管A作為評(píng)價(jià)對(duì)象,對(duì)各項(xiàng)勝任行為和特質(zhì)描述的符合程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。問(wèn)卷發(fā)放對(duì)象為近三年在海外項(xiàng)目工作過(guò)的各層級(jí)員工,總共125人,回收有效問(wèn)卷121份。

問(wèn)卷通過(guò)信度和效度檢驗(yàn)。運(yùn)用主成分分析法對(duì)量表進(jìn)行探索性因子分析,到第四個(gè)公共因子為止,累加的方差貢獻(xiàn)率超過(guò)了70%。之后采用最大方差法對(duì)因子載荷矩陣進(jìn)行旋轉(zhuǎn),再對(duì)因子歸類進(jìn)行分析和調(diào)整,為公共因子命名,形成勝任力模型的4個(gè)勝任力維度,即個(gè)人特質(zhì)與價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)能力、關(guān)系處理與環(huán)境適應(yīng)、任務(wù)計(jì)劃與執(zhí)行。

其次,編制工作績(jī)效問(wèn)卷。設(shè)置包括4項(xiàng)高管個(gè)人績(jī)效以及6項(xiàng)海外項(xiàng)目績(jī)效在內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)或結(jié)果描述。同樣采用李克特五點(diǎn)式計(jì)分法,請(qǐng)受訪者基于其與高管A在某海外項(xiàng)目共事時(shí)的認(rèn)知與感受,就各項(xiàng)績(jī)效表現(xiàn)或結(jié)果描述的符合程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。問(wèn)卷發(fā)放對(duì)象同樣為前述125人,回收有效問(wèn)卷121份。

相關(guān)分析:統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示,勝任力各維度與個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效與績(jī)效總分(個(gè)人績(jī)效與項(xiàng)目績(jī)效得分按2∶8權(quán)重進(jìn)行加總)分別存在線性相關(guān)關(guān)系。

回歸分析:以勝任力4個(gè)維度為自變量,個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效和績(jī)效總分分別作為因變量進(jìn)行回歸??紤]到自變量間存在多重共線性的可能,因此,采用逐步回歸的方式對(duì)自變量進(jìn)行選擇,建立了3個(gè)回歸模型,具體統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)整理后見(jiàn)表1。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示3個(gè)模型的回歸方程有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義,模型擬合度較好。

表1 勝任力維度與績(jī)效的回歸分析

根據(jù)相關(guān)分析和回歸分析結(jié)果,本文構(gòu)建的國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型各個(gè)維度對(duì)構(gòu)成工作績(jī)效的個(gè)人績(jī)效、項(xiàng)目績(jī)效或績(jī)效總分有正向顯著影響,勝任力各個(gè)維度與工作績(jī)效有較為清晰的因果關(guān)聯(lián),勝任力模型可以認(rèn)為是有效的。

經(jīng)過(guò)以上幾個(gè)步驟,筆者最終得到國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型,含4個(gè)維度共19項(xiàng)勝任力指標(biāo)(見(jiàn)表2),每項(xiàng)指標(biāo)另含核心定義和3個(gè)行為等級(jí)描述。

表2 國(guó)有石油企業(yè)駐外高管勝任力模型

4 勝任力模型在駐外高管選拔任用中的應(yīng)用探索

4.1 應(yīng)用勝任力模型的項(xiàng)目經(jīng)理選拔流程

就目前階段而言,國(guó)企高管選拔任用有其特殊性,不能完全脫離原有體制、文化和制度背景,可以在保留傳統(tǒng)方法和流程的同時(shí),將勝任力模型作為選拔和測(cè)評(píng)的有效輔助手段。借助公司某海外項(xiàng)目選拔項(xiàng)目經(jīng)理的契機(jī),筆者嘗試將勝任力模型應(yīng)用到選拔任用流程中。

第一步,確定崗位需求,擬定初步人選。對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估,結(jié)合勝任力模型對(duì)現(xiàn)任項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),經(jīng)分析研究確有選拔任命新的海外項(xiàng)目經(jīng)理的需要后,由組織部門(mén)按照高管管理權(quán)限,提出啟動(dòng)海外項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用工作的意見(jiàn)并形成工作方案,經(jīng)民主推薦程序,通過(guò)對(duì)基本任職資格條件的初步篩選產(chǎn)生若干意向人選,確定初始名單。

第二步,勝任力測(cè)評(píng)技術(shù)與組織考察相結(jié)合。一方面,基于已建立和修正的駐外高管勝任力模型,確定該海外項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的關(guān)鍵勝任力指標(biāo),以及每個(gè)指標(biāo)3個(gè)層次的行為等級(jí)描述(表3以“開(kāi)拓創(chuàng)新”為例)。

表3 勝任力指標(biāo)定義和行為等級(jí)描述(以“開(kāi)拓創(chuàng)新”為例)

通過(guò)專業(yè)人才測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)候選人進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)的測(cè)評(píng),在原有常規(guī)談話的基礎(chǔ)上增加行為事件訪談(BEI)等內(nèi)容,運(yùn)用STAR方法,即從情景、任務(wù)、行為和結(jié)果等4個(gè)方面引導(dǎo)候選人描述在海外工作中親身經(jīng)歷的3件成功與3件不太成功的關(guān)鍵事件,包括事件發(fā)生的背景、起因、情境、人物、處理方式、所思所想、結(jié)果及影響等,讓其盡可能準(zhǔn)確、客觀地描述當(dāng)時(shí)的對(duì)話、行動(dòng)和感受。訪談結(jié)束后,運(yùn)用主題分析的方法,識(shí)別與勝任力相關(guān)的描述,與海外項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的關(guān)鍵勝任力進(jìn)行匹配。例如,某候選人詳細(xì)講述了其在某項(xiàng)目工作期間如何通過(guò)打破常規(guī),運(yùn)用靈活的策略和辦法解決長(zhǎng)期法律爭(zhēng)端,為公司挽回了巨額損失。該候選人滿足項(xiàng)目經(jīng)理崗位對(duì)于開(kāi)拓創(chuàng)新意識(shí)和能力的要求。

另一方面,繼續(xù)按照原有的辦法進(jìn)行實(shí)地考察、查閱資料、專項(xiàng)調(diào)查等,對(duì)候選人進(jìn)行廣泛深入的了解,并征求紀(jì)檢、審計(jì)等有關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)建議后形成綜合分析材料。

第三步,討論決定。結(jié)合組織考察與勝任力測(cè)評(píng)后的綜合分析材料,對(duì)擬任人選,由公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論研究后作出任免決定。

第四步,公示和任職。對(duì)擬任命的海外項(xiàng)目經(jīng)理按照規(guī)定進(jìn)行公示,履行民主監(jiān)督程序。公示結(jié)果不影響任職的,按程序辦理任職手續(xù),開(kāi)展任前談話。

4.2 勝任力模型應(yīng)用效果與分析

筆者對(duì)新任命的海外項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行了跟蹤研究,在其海外工作期間,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子整體效能發(fā)揮較好,員工滿意度較高,項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方面態(tài)勢(shì)良好,機(jī)構(gòu)(個(gè)人)績(jī)效考核結(jié)果位列所有海外項(xiàng)目前1/3。同時(shí),該項(xiàng)目經(jīng)理工作的這段時(shí)期也是該項(xiàng)目自成立以來(lái)效益較好、生產(chǎn)效率較高的時(shí)期之一。通過(guò)上述橫向和縱向?qū)Ρ?,筆者認(rèn)為對(duì)其選拔任用工作的結(jié)果是令人滿意的,勝任力模型作為輔助選拔手段在保證人崗匹配、融入戰(zhàn)略、情境關(guān)聯(lián)和預(yù)測(cè)績(jī)效等方面發(fā)揮了積極作用。

同時(shí),結(jié)合平時(shí)工作訪談和績(jī)效談話情況,筆者發(fā)現(xiàn),隨著該海外項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境的變化,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的勝任力要求也會(huì)有相應(yīng)變化。例如,該項(xiàng)目資源國(guó)政府廉潔程度不斷提升,法律法規(guī)不斷健全和完善,原先靠人情和關(guān)系辦事,現(xiàn)在要按規(guī)定和流程辦事,項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)去比較重視與當(dāng)?shù)卣椭鞴懿块T(mén)的人際關(guān)系處理,現(xiàn)在逐漸要把合法經(jīng)營(yíng)、合規(guī)管理擺在更加重要的位置,即對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理勝任力維度的總體要求不變,但勝任力指標(biāo)需根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整,或是對(duì)勝任力指標(biāo)的重要程度做出調(diào)整。

5 勝任力模型應(yīng)用前景展望

基于目前研究實(shí)際,展望勝任力模型未來(lái)的發(fā)展,可以從以下幾個(gè)方面做進(jìn)一步探討。

第一,以現(xiàn)有模型為基礎(chǔ),在有條件的情況下利用更大規(guī)模的樣本進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析,擴(kuò)大研究的普適性,注重與國(guó)際油公司在勝任力體系建立中的對(duì)標(biāo)。積極探索能夠使勝任力研究和建模更加系統(tǒng)化、流程化和簡(jiǎn)便化的方式,降低研究成本,使勝任力模型能夠?yàn)榻M織產(chǎn)生更多的效益。

第二,利用更多具備條件的海外項(xiàng)目作為試點(diǎn),以點(diǎn)帶面、由淺入深,從駐外高管選拔和勝任力測(cè)評(píng)入手,逐步在考核激勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等方面應(yīng)用勝任力模型,在一段相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)考察勝任力模型的實(shí)際效果,驗(yàn)證勝任力與績(jī)效產(chǎn)出的關(guān)系。如試點(diǎn)結(jié)果理想,則可以推廣應(yīng)用到其他員工群體和其他組織機(jī)構(gòu)。

第三,通過(guò)“一項(xiàng)一策”,深入研究每個(gè)海外項(xiàng)目的不同特點(diǎn),使勝任力模型更加具體化,一方面,能夠清晰展現(xiàn)不同項(xiàng)目對(duì)各個(gè)層級(jí)的員工勝任力的要求,讓員工明白組織的期望,清楚自身發(fā)展和提升的途徑;另一方面,能夠讓上級(jí)管理者清楚組織要求與員工能力的差距,更有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效管理和指導(dǎo)。

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