張宇炎

（中國石化工程建設有限公司，北京 100101）

改革開放以來，隨著市場經濟的迅速發(fā)展，外部用工作為一種非典型的雇傭形式，逐漸成為企業(yè)解決臨時性用工需求的重要手段之一。外部用工主要包括勞務派遣用工、短期階段性用工、業(yè)務承攬人員、外包人員等。近年來，國家和地方政府相繼出臺了《中華人民共和國勞動合同法》（2012年修正）、《勞務派遣暫行規(guī)定》，逐步規(guī)范著外部用工市場。對國有企業(yè)而言，如何在政策允許范圍內，進一步優(yōu)化外部用工用管模式具有重要意義。

1 外部用工管理現(xiàn)狀及瓶頸

當前，工程建設企業(yè)生產經營任務愈加繁重，項目階段性用人需求波動性較強。和正式員工相比，外部用工用管模式更為靈活，機動性強，能及時彌補項目用工需要。如何加強外部用工管理，激發(fā)外部員工的干事創(chuàng)業(yè)熱情，成為人力資源工作的重要內容之一。受歷史因素影響，企業(yè)對外部用工的管理存在部分瓶頸和短板。一是外部用工未被納入全過程管理體系，人員招聘針對性不強。二是外部用工管理流程不夠清晰。三是外部用工對企業(yè)的歸屬感不強，較正式員工，他們離職率更高，不利于工作的連續(xù)和穩(wěn)定。四是外部用工管理的風險防控力度不夠。五是外部用工的潛能未得到有效挖掘。既有的薪酬激勵手段較為單一，薪酬結構中的固定工資占比過高，薪酬激勵效果不強。

為進一步盤活人力資源，賦能外部用工，持續(xù)健全人力資源管理機制，需要對外部用工管理體系進行優(yōu)化完善。

2 5P法則的源起、內涵

近年來，國內外學術界相繼提出了需要層次理論、可比價值理論、雙因素理論，對如何為員工賦能進行了深入研究。據(jù)哈佛大學研究顯示：“如果企業(yè)未能采取有效的賦能手段，員工的潛能只能發(fā)揮出20%~30%，而一旦采取了科學有效的賦能機制，員工剩余70%~80%的潛能將得到充分激發(fā)?！睂τ诂F(xiàn)代企業(yè)而言，激發(fā)員工的潛能，是人力資源管理的關鍵。目前，部分企業(yè)已開始探索利用股權激勵留住人才，以建立數(shù)學模型等方式探索績效工資的最優(yōu)方案。目前，賦能理念已被廣泛應用于企業(yè)人力資源管理中，阿里巴巴、微軟、華為等國內外知名企業(yè)圍繞為員工賦能，提出了多種解決思路。

為實現(xiàn)“為外部用工賦能”的目標，本文提出了基于5P法則的全過程管理體系和實施思路。在《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》“5P”模式基礎上，對相關概念的內涵進行了延伸。本文所講的5P是外部用工管理中的五大關鍵要素，分別是P1——招聘（Process of Hiring），P2——崗位+職位（Position），P3——人才培養(yǎng)（Produce Talents），P4——績效考核（Performance Evaluation），P5——薪酬（Pay-Off）。5P法則是將招聘、崗位+職位、人才培養(yǎng)、績效考核、薪酬進行有機結合，實現(xiàn)全過程管理，最大限度激發(fā)員工活力，提高員工工作效率，助力企業(yè)降本增效，實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。

3 全過程管理體系框架和實施路徑

經過探索實踐，本文認為綜合運用人力資源的五大關鍵要素，能最大程度地實現(xiàn)對外部用工潛能的挖掘，調動外部用工的工作積極性，助力公司發(fā)展。為實現(xiàn)上述目標，通過全過程管理優(yōu)化，將這五大關鍵要素進行有機結合，促使外部用工加強思考，主動提升工作技能，最終實現(xiàn)激勵骨干、獎勵多干、激發(fā)用工活力的目標，使外部用工自我價值和公司價值實現(xiàn)共同增值。

3.1 以賦能為目標，搭建全過程管理體系框架

經過分析驗證，搭建的全過程管理框架為：以招聘識別人才（P1）—確定崗位+初定職位（P2）—人才培養(yǎng)（P3）—以考核評價實現(xiàn)激勵約束（P4）—以業(yè)績貢獻定薪酬（P5），實現(xiàn)動態(tài)全過程管理。體系的實施周期為一年，起點為人才招聘，終點為薪酬分配。對表現(xiàn)優(yōu)異的外部用工晉升職位，提高薪酬待遇。反向調整表現(xiàn)不佳的外部用工職位，降低待遇水平，直至解聘?；?P法則的全過程管理體系根據(jù)外部用工的表現(xiàn)予以及時、有效、精準激勵和約束，引導外部用工進入向上、向好發(fā)展的快車道，使外部用工的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展同步提升。具體方案如圖1所示。

圖1 外部用工優(yōu)化設計方案：5P法則的應用

3.2 基于5P法則設計工作流程

第一，嚴控外部用工招聘入口關（P1）——改進質量。

通常，企業(yè)對外部用工招聘缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，與公司的項目周期性用人需求、勞動定員水平聯(lián)系不足，具有一定偶然性。

為實現(xiàn)精準招聘，可通過分析外部用工隊伍現(xiàn)狀，將各專業(yè)的人員現(xiàn)狀與合理配比區(qū)間進行對照分析，厘清現(xiàn)有員工隊伍的分布及崗位余缺，摸清各部室、各專業(yè)之間的人力負荷情況。根據(jù)公司現(xiàn)有項目所處階段，對項目的高峰期、收尾期的需求人數(shù)進行預估，提前采取應對措施，有的放矢地組織招聘。

第二，強化外部用工人崗相宜（P2）——減少錯配。

一般情況下，外部用工職業(yè)通道較短，晉升路徑狹隘，發(fā)展通道之間相互獨立，不能貫通，大部分人員達到發(fā)展通道頂板后，缺乏進一步發(fā)展空間，工作積極性受影響，工作潛力難以得到充分發(fā)揮，出現(xiàn)人才資源的浪費甚至流失現(xiàn)象。

為解決這一問題，可以崗位管理為基礎，不斷完善構建多通道崗位序列體系，設計符合人才持續(xù)發(fā)展的職業(yè)通道，將外部用工納入并匹配相應任職資格條件；根據(jù)外部用工實際情況，合理匹配外部用工崗位，使外部用工所從事的崗位與所學專業(yè)相關，實現(xiàn)人崗相宜。

在確定外部用工的職位時，應綜合考慮勞動力市場價位水平和外部用工的個人情況，原則上按專業(yè)技術職務、學歷和工作經歷、年限，確定技術職位。職位的層級體系分為專家職位層級和一般職位層級。專家職位層級根據(jù)外部用工的專業(yè)技術能力水平，以競聘的形式開展專業(yè)技術職位的選聘。一般職位層級可根據(jù)外部用工的學歷、職稱、工作年限、工作表現(xiàn)等細化標準進行套靠，分為高級主管、主管、主辦、助理員、技術員等。有兩種實施路徑。

一是當外部用工在入職前已取得相應的專業(yè)技術職位時，可將其納入技術職位體系管理，按其專業(yè)技術職務、取得專業(yè)技術職務的時間、取得專業(yè)技術職務后的工作業(yè)績，結合人才標準確定技術職位。

二是當外部用工無專業(yè)技術職位時，根據(jù)其學歷和工作經歷年限初定職位，作為職位晉升的起點。

第三，暢通外部用工培養(yǎng)路徑（P3）——拓展空間。

為提升外部用工的工作技能，可為不同崗位和職級的員工規(guī)劃成長發(fā)展路徑，設計有針對性的培訓課程，外部用工也被納入公司的培訓體系中。此外，還可針對外部用工的崗位特點開展崗前培訓、QHSE培訓、境外公共安全培訓、崗位培訓及崗位練兵等有針對性的培訓課程，幫助外部用工迅速適應國內外的工作環(huán)境，符合上崗條件。

第三，健全外部用工使用評價監(jiān)督機制（P4）——實現(xiàn)激勵。

為強化考核約束效果，通過月度、年度考核對外部用工進行約束評價。一是通過獎金分配實現(xiàn)月度考核。各部室負責人根據(jù)外部用工的業(yè)績表現(xiàn)分配獎金，實現(xiàn)以崗位付薪，以業(yè)績付薪。二是將外部用工按“一把尺子”與正式員工在同一時間、按照同樣標準、納入一個范圍合并考核。各檔級的績效考核人數(shù)指標比例通過制訂年度績效考核方案來確定。

第四，優(yōu)化外部用工薪酬績效分配（P5）——破除平均。

以往，在公司從事相同或相近崗位的外部用工中，薪酬模式未統(tǒng)一，部分采用浮動工資制，部分采用協(xié)議工作制，存在干多干少一個樣等情況。

為解決這一問題，本文以“破除平均”原則優(yōu)化了外部用工薪酬體系。以貢獻大小進行薪酬分配，適度拉開差距，深入挖掘外部用工潛能，實現(xiàn)破除平均的分配目標，具體方法如下。

一是依據(jù)職位層級確定基本薪酬。在明確外部用工的崗位和職位層級后，在外部用工職位層級和基本薪酬體系之間建立起聯(lián)動關系?；拘匠牦w系根據(jù)檔次、等級碼表建立，各職位的基本薪酬從所在等級的1檔開始計算。當外部用工調整崗位、職位時，依據(jù)“就近套靠”的原則，結合相同、相近崗位的基本薪酬水平、工齡等因素綜合確定新職位的基本薪酬標準。

二是依據(jù)貢獻大小進行薪酬分配。各部室在獎金總額下達后，根據(jù)員工表現(xiàn)和工作貢獻度進行分配。以業(yè)務承攬人員為例，每月由人力資源部將業(yè)務承攬人員的獎金額度，打包發(fā)給用人部室負責人，由其根據(jù)工作表現(xiàn)進行分配。在分配過程中，即使一類崗員工獎金額度高于二類崗、三類崗員工，如果員工工作表現(xiàn)不佳，則當月獎金兌現(xiàn)額將低于低級別崗位員工。

通過扎實推進分配體系的優(yōu)化完善，打破了傳統(tǒng)國企“大鍋飯”思維定式，破除了平均主義的思維定式，激勵外部用工多做貢獻。

3.3 細化責任分工，明確外部用工歸屬

為明確員工管理歸屬，公司領導班子負責決策，審議外部用工管理方案；人力資源部負責制訂外部用工管理體系的工作方案，負責外部用工的招聘、崗位、職位、人才培養(yǎng)、收入分配及約束機制建設；各部室執(zhí)行管理方案，負責外部用工的日常管理與績效考核，根據(jù)績效考核結果發(fā)放薪酬/報酬；財務部負責發(fā)放外部用工的各項收入及資金管理工作。

為固化工作流程，形成規(guī)范指引，2019年以來，中國石化工程建設有限公司逐步建立起了體系性的制度規(guī)范，形成制度框架，相繼出臺了《勞務派遣工管理規(guī)定》《其他勞動用工管理規(guī)定》《人力資源崗位服務外包及服務人員管理規(guī)定》等多項規(guī)定，并配套制定了各部室、各崗位的責任分工表及工作流程圖十余項。通過上述措施，進一步明確了各項工作的責任分工和工作程序，為外部用工管理提供了清晰的規(guī)劃指引。

在細化責任分工后，外部用工被納入部室管理，明確了負責人和職責分工，外部用工的歸屬感得到了極大提升。

3.4 以信息化手段，規(guī)避管理風險

通常，企業(yè)對外部用工管理的信息化水平不高，在日常管理中，有關人員多采用線下傳遞表格等形式完成日常工作。系統(tǒng)之間信息未能實現(xiàn)聯(lián)動，更新不及時、統(tǒng)計數(shù)據(jù)不精確。為此，全過程管理體系在實踐中通過構建人力資源信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對人員信息的集成化管理，及時運用大數(shù)據(jù)進行分析、監(jiān)控，及時消除風險隱患。

一是以集成化消除“信息孤島”。將外部用工的人員信息、崗位、職位、收入、考核等信息系統(tǒng)納入一體化管理，實現(xiàn)信息實時更新，消除“信息孤島”。各系統(tǒng)中外部用工的基本信息全部來自人力資源信息庫，隨著人力資源信息庫的調整同步更新，確保數(shù)據(jù)的一致性和準確性。

二是以系統(tǒng)約束明確管理流程。通過系統(tǒng)程序設置任務模塊、區(qū)分人員類別、時間節(jié)點提醒、權限分配等方式，對各管理部門的職責進行了明確劃分。在信息化的保障下，實現(xiàn)用流程管事、用系統(tǒng)約束，使基于5P法則的全過程管理體系實現(xiàn)動態(tài)、閉環(huán)運行，真正做到一項工作不按流程去做，就無法執(zhí)行下去。

三是以動態(tài)監(jiān)控優(yōu)化分配機制。通過開發(fā)分析模塊，對外部用工薪酬收入分配結果進行動態(tài)監(jiān)控，將人員類別和費用列支渠道分別歸口統(tǒng)計，按月對勞務派遣用工等外部用工的收入進行監(jiān)控，追蹤過高或過低異常情況，及時采取措施，引導外部用工樹立“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的收入理念，使收入分配向激勵骨干、獎勵多干的方向邁進，充分發(fā)揮薪酬分配的正向激勵作用。

4 5P法則全過程賦能管理的效果分析

為驗證全過程管理體系的實施效果①本文采用了SPSS統(tǒng)計分析工具。SPSS是用于統(tǒng)計學分析運算、數(shù)據(jù)挖掘、預測分析和決策支持任務的軟件產品，是世界上最早的統(tǒng)計分析軟件，它和SAS、BMDP并稱為國際上最有影響的三大統(tǒng)計軟件。，本文在外部用工的職稱、參與的項目數(shù)量、年收入（2019年）之間建立了回歸分析模型，得出了兩項結論。

4.1 外部用工職稱層級與工作能力正相關

本文將外部用工的職稱（X）定為自變量，將外部用工參與的項目數(shù)量（Y）定為因變量。當外部用工職稱為正高級時，X1和X2分別為1和0；當外部用工職稱為副高級時，X1和X2分別為0和1；當外部用工職稱為中級及以下時，X1和X2都為0。證明在實施5P法則后，外部用工職稱層級越高，所能承擔的項目數(shù)量越多，工作負荷越高，工作能力越強。線性方程式如下：

式中：Y代表外部用工參與的項目數(shù)量；X1代表是否正高級職稱；X2代表是否副高級職稱（1=是，0=否）。

經過檢驗，該線性關系顯著，顯著性檢驗值小于0.05，樣本員工的職稱和參與的項目數(shù)量呈現(xiàn)正相關關系，檢驗結果如圖2所示。

圖2 SPSS檢驗結果（1）

當外部用工職稱為副高級及以上時，可承擔的項目數(shù)量和工作負荷正相關，即外部用工職稱層級越高，工作能力越強。這意味著，通過激發(fā)外部用工的主觀能動性，促使其不斷提高職稱層級，提升工作能力，可有效降低人工成本，提高勞動生產率和人工成本利潤率，合理控制外部用工規(guī)模。

本文在副高級職稱外部用工和其所能承擔的項目數(shù)量、中級職稱外部用工和其所能承擔的項目數(shù)量之間分別建立了線性關系，具體情況如圖3和圖4所示。

圖3 副高級職稱與項目數(shù)量之間的關系

圖4 中級職稱與項目數(shù)量之間的關系

由圖3和圖4可知，當外部用工職稱達到副高級及以上時，所能承擔的項目數(shù)量會明顯增多。這充分證明通過激發(fā)外部用工的潛能，鼓勵外部用工不斷學習、提高自身能力，可有效提高其所能承擔的工作負荷和工作技能，企業(yè)對外部用工的使用效率可以得到充分提高。

4.2 外部用工的年收入與工作能力正相關

本文將外部用工的年收入（X）定為自變量，將外部用工參與的項目數(shù)量（Y）定為因變量，建立回歸分析模型，證明樣本用工承擔的項目數(shù)量越多，個人年收入越高。線性方程如下：

式中：Y代表外部用工參與的項目數(shù)量；X代表外部用工的年收入。

經過顯著性檢驗，該線性關系顯著，顯著性檢驗值小于0.05，樣本員工的年收入和參與的項目數(shù)量呈現(xiàn)正相關關系，檢驗結果如圖5所示。

圖5 SPSS檢驗結果（2）

通過上述方程可證明，自5P法則實施以來，外部用工的年收入隨著所能承擔的工作數(shù)量的增加而不斷提高，兩者呈現(xiàn)正相關的線性關系，具體情況如圖6所示。

圖6 個人年收入與所承擔項目數(shù)量的關系

5 經驗及啟示

基于5P法則的全過程管理體系從源頭入手，嚴把入口關，將合適的人才吸納進適合的崗位。通過搭建人才成長通道，將外部用工納入人才發(fā)展體系，使“人人渴望成才、人人皆可成才、人人盡展其才”成為現(xiàn)實。在此基礎上，全過程管理體系將職位任職標準和要求細化，在科學測算后，與薪酬體系建立起合理有效的聯(lián)系。為充分發(fā)揮考核的“指揮棒”作用，引入積分管理理念，精準評價，考核兌現(xiàn)，讓積分突出者“名利雙收”。

基于5P法則的全過程管理體系對中國石化及能源行業(yè)所屬企業(yè)均有一定借鑒意義。其實施后，能實現(xiàn)人力資本的有序流動，優(yōu)化資源配置，提升外部用工素質，促進行業(yè)進步，實現(xiàn)全行業(yè)的互惠共贏。