□ 烏魯木齊 史婧婕

在科技和經(jīng)濟同步的高速發(fā)展下，汽車逐漸成為社會上不可或缺“伴侶”，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+汽車”模式的興起，汽車行業(yè)本就十分激烈的競爭變得更加緊張，各個優(yōu)秀行業(yè)也愈來愈重視對汽車市場的進軍。汽車產(chǎn)業(yè)作為我國現(xiàn)階段占主要地位的產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展勢必會阻擋外國汽車行業(yè)的滲透，汽車產(chǎn)業(yè)的進步所帶來的一系列技術(shù)發(fā)展也會對我國的經(jīng)濟安全產(chǎn)生較為有利的影響。汽車在中國市場中具有重要作用，其對中國經(jīng)濟的促進作用占各大行業(yè)之首。

然而近年來我國汽車行業(yè)受多方面影響，發(fā)展逐漸緩慢，在2019年國家發(fā)布了《輕型汽車污染物排放限值及測量方法（中國第六階段）》的要求后，全國21省市發(fā)文將要宣布提前實施國六排放標準，也加速了汽車產(chǎn)業(yè)的洗牌，同時2020年新冠疫情的爆發(fā)也讓變革中的汽車行業(yè)雪上加霜。華晨集團在近年也受到多方面影響直走下坡路，最終在2020年走向了破產(chǎn)重組的道路，而華晨集團長期的經(jīng)營管理不善是其長期下行的根本原因。本文希望通過對華晨集團的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行風險識別并分析成因，提出有效方案，提高集團的經(jīng)營效率。也希望能夠通過本文幫助汽車行業(yè)有效提高內(nèi)控質(zhì)量、降低內(nèi)控風險，集團也能夠在此基礎(chǔ)上穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營。

一、內(nèi)部控制風險相關(guān)理論

1.內(nèi)部控制。關(guān)于內(nèi)部控制的概念，在理論界有多種解釋，其中得到廣泛認可的是COSO報告中對于內(nèi)部控制的定義。內(nèi)部控制是由董事會、管理人員和一般人員共同參與，提高企業(yè)的經(jīng)營效果和效率，保證企業(yè)財務(wù)報告的可靠性，遵循相關(guān)法律、法規(guī)，為企業(yè)經(jīng)營層面戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)層面目標的實現(xiàn)提供合理保證。

2.內(nèi)控風險。影響企業(yè)內(nèi)控組織工作效率和戰(zhàn)略目標的達成，或?qū)е聝?nèi)部控制體系失效的不確定性被稱為內(nèi)控風險。例如企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化是否跟社會市場銜接、內(nèi)部監(jiān)管機構(gòu)的工作效率是否有效等，大致可以總結(jié)成內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制措施、信息與溝通監(jiān)督五種要素。

3.風險識別。常規(guī)的風險識別應(yīng)當同時注重內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素包括組織結(jié)構(gòu)是否適用、管理模式是否有效、員工晉升懲罰機制是否有效等治理因素，和資產(chǎn)運營、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素。而外部因素主要是社會導向、產(chǎn)品市場等。將這些因素進行整理歸納，可大致分為企業(yè)治理、資金管理、主營業(yè)務(wù)三方面。

二、集團簡介及內(nèi)部現(xiàn)狀分析

1.華晨集團簡介。華晨集團是2002年經(jīng)過中央批準，由遼寧省政府設(shè)立的國有獨資企業(yè)。作為擁有500多項科技專利的大企業(yè)，華晨集團2011年就建成了南方、北方兩大工廠銷售基地，五個整車生產(chǎn)企業(yè)、四個發(fā)動機生產(chǎn)企業(yè)和多家零部件生產(chǎn)企業(yè)，并且擁有兩個受到國家認定的博士后流動工作站、技術(shù)研發(fā)中心和實驗室。2020年10月，華晨集團資產(chǎn)出現(xiàn)漏洞，其發(fā)行的私募債中有高達10億元到期卻僅支付了利息，本金無法兌現(xiàn)。集團的其中債權(quán)人在11月13日向法院提出了華晨集團破產(chǎn)重整的申請，自此，華晨集團正式走上了破產(chǎn)重整的漫長道路。我國相關(guān)部門自2018年起就一直在盡力幫忙改善集團的現(xiàn)金流，然而新冠疫情的影響使集團的債務(wù)危機更加嚴重，同時自主研發(fā)品牌的經(jīng)營也走到了坡底，負債問題最終在疫情的導火索和多年的累積下暴發(fā)了。2020年的半年報中顯示，華晨集團已經(jīng)失去了融資能力，集團層面的資產(chǎn)負債率超過110%，負債總額高達523.76億元。

2.集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀。①內(nèi)控現(xiàn)狀及組織架構(gòu)。華晨集團整體規(guī)模強大，資產(chǎn)構(gòu)成和人員構(gòu)成繁雜，目前華晨集團下屬兩家平行公司，華晨寶馬公司有著高度獨立的自主管理權(quán)；華晨集團的內(nèi)部控制體系主要是由集團董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，董事會和經(jīng)理層互相管理、互相牽制，董事會直接管理戰(zhàn)略與投資委員會、審計與風險委員會、提名委員會、薪資與考核委員會，經(jīng)理層則負責管理相關(guān)各個部門，同時集團設(shè)置了獨立于董事會的黨委，負責黨委相關(guān)事宜和紀檢監(jiān)察相關(guān)工作，并和經(jīng)理層共同管理集團的組織部。②內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析。隨著集團的不斷發(fā)展和壯大，華晨集團的員工基數(shù)不斷增加，原來使用的內(nèi)部控制體系已經(jīng)不再適用于集團現(xiàn)狀，內(nèi)控制度也有待完善。下面將通過內(nèi)部控制的五要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部控制監(jiān)督，對華晨集團的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行分析。

a.控制環(huán)境。治理結(jié)構(gòu)：華晨集團為了更進一步完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立明確適用的企業(yè)制度，進一步明確集團的股東大會、董事會、經(jīng)理層、紀委、黨委的工作職責，根據(jù)《公司法》以及其他有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程，制定了《董事會議事規(guī)則》及《總經(jīng)理工作細則》。機構(gòu)設(shè)置：華晨集團為國有獨資公司，按照集團公司章程規(guī)定股東會為集團的權(quán)力機構(gòu)，制定集團的總體戰(zhàn)略目標和大體戰(zhàn)略計劃。而董事會作為集團的決策組織，主要負責分析研究集團的重大問題，制定公司規(guī)章制度，并向股東大會匯報情況。經(jīng)理層負責集團的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作。監(jiān)管體系：集團設(shè)立審計室，負責監(jiān)督監(jiān)管集團的內(nèi)部控制體系和內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，并分析識別集團內(nèi)部控制體系中的風險漏洞，做出應(yīng)對方案和手段，以規(guī)避和降低內(nèi)控風險。

b.風險評估。華晨集團作為國有產(chǎn)業(yè)，跟私營企業(yè)相比，其對于市場變化的反應(yīng)和敏感度較低，因此集團對于外部風險并沒有建立完善健全的風險評估體系，對其經(jīng)營活動中可能面臨的風險所進行的評估效果非常有限，沒有真正形成定量的風險評估體系。

c.控制活動。華晨集團的日常業(yè)務(wù)活動主要包括：財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、合同管理、材料采購、銷售管理、營業(yè)查收、產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新這八項，控制活動主要由以下五個方面實施控制措施：采購與付款業(yè)務(wù)控制、資金活動控制、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)部控制、工程項目內(nèi)部控制、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制。

d.信息與溝通。在如今這個大數(shù)據(jù)時代，信息是社會中不可或缺的要素，其在企業(yè)的經(jīng)營管理中也同樣重要。華晨集團設(shè)立了專門的信息部，負責對內(nèi)、外部信息進行匯總整理，并將整合出來的信息傳遞到各個部門和子公司。

e.內(nèi)部監(jiān)督。華晨集團為了監(jiān)督內(nèi)部控制的有效性，專門設(shè)置了審計室和獨立的紀檢機構(gòu)，每年定期對集團的內(nèi)部控制、財務(wù)報表等事項進行檢查。

三、華晨集團內(nèi)部控制風險識別

1.企業(yè)治理方面風險識別。 組織架構(gòu)內(nèi)部控制所涉及的主要是董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的合作和互相管理，通過對華晨集團組織架構(gòu)現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)華晨集團的內(nèi)部控制管理并非完全有效，而其風險的主要來源是企業(yè)的審計部門和紀檢部門。華晨集團的審計與風險委員會直屬于董事會，紀檢監(jiān)察部直屬于黨委，雖然能在日常業(yè)務(wù)中起到作用，但其與董事會的直屬關(guān)系，使得無法對董事會本身起到監(jiān)督職能。集團的紀檢監(jiān)察部亦如是，其直屬于黨委，由于不具有獨立性而在監(jiān)管方面不能達到效用。由于沒有獨立的組織來監(jiān)管董事會，導致由董事會直接管理的戰(zhàn)略與投資委員會、審計與風險委員會、提名委員會、薪資與考核委員會都缺乏監(jiān)管，導致集團投資運營、戰(zhàn)略部署、資金方面的問題同時爆發(fā)。

2.資金管理方面風險識別。從2015年開始，華晨集團的損益額逐年上升，在2019年高達7413.211百萬元，同時其營業(yè)額在2015年達到低谷后雖有好轉(zhuǎn)，但仍在2017年開始快速下降，在2019年其營業(yè)額已經(jīng)不足損益額的一半。2019年6月，華晨集團出售了其在二級市場的2億股華晨中國股票，8月再次減持4億股，合計金額約達42億元港幣。同時，華晨還以36億歐元的價格轉(zhuǎn)讓華晨寶馬25%的股份給寶馬集團。面對逐漸走下坡路的趨勢，華晨集團為擺了脫困境頻頻減持華晨中國股份，而如此大規(guī)模的減持股份本就充滿風險。

3.主營業(yè)務(wù)方面風險識別。2015年至2019年，華晨中國凈利潤分別為34.95億元、36.82億元、43.76億元、58.21億元和67.63億元，呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，其實，旗下的華晨寶馬才是集團唯一的現(xiàn)金來源。專業(yè)人員只要稍加分析便會發(fā)現(xiàn)，近年來華晨集團研發(fā)的自主品牌一直發(fā)展不好，常年虧損，2015年-2019年分別虧損5.4億元、6億元、8.6億元、4.2億元和10.64億元。2019年，華晨寶馬獲得了76億的凈利潤，在減去這部分所得后，華晨中國仍然虧損近10億元。即使是在疫情的影響下，華晨寶馬還可以產(chǎn)生44億元的凈利，華晨中國在減除這些利潤后，仍然虧損3.4億元。

四、華晨集團內(nèi)部控制風險的成因分析

1.企業(yè)治理方面風險成因。①企業(yè)風氣建設(shè)不當。華晨集團在多年的經(jīng)營發(fā)展下，形成了層級復雜、結(jié)構(gòu)復雜的內(nèi)部控制環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部風氣不當導致員工有章不循，遇到具體問題多強調(diào)靈活性，因而集團工作執(zhí)行得不到位。管理層并不能及時發(fā)現(xiàn)下屬機構(gòu)出現(xiàn)的問題，內(nèi)部控制制度有關(guān)內(nèi)容不夠合理也很難被發(fā)現(xiàn)，長期問題的累積導致內(nèi)部監(jiān)管流于形式，失去了效用。②監(jiān)管系統(tǒng)缺乏獨立性。集團的審計機關(guān)和紀檢機關(guān)缺乏獨立性，無法對黨委和董事會進行有效監(jiān)管，而像董事會這樣的高級管理層一旦發(fā)生問題，就一定是無法彌補的大問題。③審計部門職責不明確。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，集團專門設(shè)置了股東大會、董事會、審計室，但是華晨集團設(shè)置審計室的的主要目的在于財務(wù)管理。審計室負責的是每年定期或不定期地對企業(yè)的財務(wù)報表和內(nèi)部控制等事項進行監(jiān)督，但實際上審計室檢查的重點總是放在財務(wù)管理上，對集團每月的資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等進行審計檢查，然而沒有落實對內(nèi)控結(jié)構(gòu)的設(shè)計和內(nèi)控執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督和評價，沒有對企業(yè)的內(nèi)部控制起到有效的監(jiān)督。因此產(chǎn)生了內(nèi)部控制制度有效性降低的風險。缺少了監(jiān)督管理，任何制度都形同虛設(shè)，導致企業(yè)各項計劃的執(zhí)行力度降低，缺乏有效性。

2.資金管理方面風險成因。財務(wù)報表相關(guān)內(nèi)部控制措施不完善。華晨集團長期處于子強母弱的被動狀態(tài)，其財務(wù)報表雖然粉飾的非常完美，但實際上是因為其報表與華晨寶馬是合并的，財務(wù)方面過度依賴華晨寶馬，自主業(yè)務(wù)常年虧損，由此可看出集團對于財務(wù)報表的內(nèi)部控制沒有做到位。國有企業(yè)特有的性質(zhì)使得集團管理層在工作中考慮自身利益和工作調(diào)動升職的原因，而在工作中絞盡腦汁為企業(yè)獲取利潤，到年末進行報表合并時，若有利潤為負或報表不美觀的情況出現(xiàn)，管理人會受到自身利益的影響，授意將財務(wù)報表范圍縮小或者進行不必要的美化，導致財務(wù)報表不能直觀真實地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況，財務(wù)報表就起不到作用，那依據(jù)報表做出的決策和風險規(guī)避都變成了紙上談兵。

3.主營業(yè)務(wù)方面風險成因分析。近年來，新能源汽車、電動汽車等漸漸嶄露頭角，汽車行業(yè)的創(chuàng)新漸漸分出兩條路，一條主要致力于打造新時代智能便利型汽車，價格相對低廉，受到廣大剛步入社會的年輕人喜愛；另一批汽車企業(yè)則將重點放在打造高端大氣的品牌汽車上，價格高昂，利潤也很高，受到工資較高的社會人士青睞。而在這樣發(fā)展迅速的年代，華晨集團不能創(chuàng)新，研發(fā)團隊卻一直在吃老本，既沒有在智能科技技術(shù)上有所突破，也沒有繼續(xù)、提升原有品牌的高端特點，使得華晨集團的主打品牌處于較尷尬的地位，可見其市場調(diào)研團隊的效用不高。

五、企業(yè)內(nèi)部控制風險的防范措施

1.改善企業(yè)風氣。華晨集團部門眾多、人員繁雜，因此為了使其原有的內(nèi)控體系發(fā)揮最大作用，必須從內(nèi)部強化風氣的建設(shè)，多多正面引導員工，普及法律法規(guī)，在新人培訓時期開展文化教育課和時事政治課程，并定期抽查員工對企業(yè)規(guī)章制度的熟悉程度，使員工規(guī)范化，同時加深對社會實事的關(guān)注，從而減輕管理壓力。

在華晨集團原有的獎懲基礎(chǔ)上，加強懲罰力度，讓所有人都重視內(nèi)部監(jiān)管的重要性。同時給予監(jiān)管部門一定權(quán)力，以嚴格執(zhí)行獎懲制度，使內(nèi)部監(jiān)管規(guī)則不再只是白紙黑字。

2.增設(shè)內(nèi)部控制委員會。華晨集團的工作量本就由于部門眾多而十分繁雜，在這種條件下，集團內(nèi)部審計部門的監(jiān)察管理很難做到全面，因此建議設(shè)立直屬于董事會的內(nèi)部控制委員會，同時還要保持委員會的獨立性，會內(nèi)人員的主要工作是監(jiān)察集團的內(nèi)部控制系統(tǒng)的完善性和企業(yè)運營的有效性，對被監(jiān)管部門的內(nèi)部控制工作進行指導和監(jiān)督，并每月定期對發(fā)現(xiàn)的問題缺陷提出改進建議和處理意見，直接向董事會報告，確保內(nèi)部控制的嚴格貫徹實施和經(jīng)營活動的正常進行。設(shè)立內(nèi)部控制委員會可以分擔審計部門的內(nèi)部監(jiān)督檢查責任，從而健全集團的內(nèi)部控制體系，使內(nèi)部控制管理和監(jiān)督工作達到最大效用。

3.完善風險防控機制。企業(yè)應(yīng)當完善風險防控機制，定期對集團的業(yè)務(wù)管理流程進行審核，將評估出的潛在風險形成風險數(shù)據(jù)庫。集團應(yīng)當通過實際情況調(diào)節(jié)風險評估的工作流程，加強對風險評估工作的監(jiān)督，加強風險應(yīng)急措施的設(shè)計與執(zhí)行，在研究風險的應(yīng)對方案時，加大風險識別的類型和范圍，并根據(jù)各種風險作出對癥下藥的應(yīng)對方案，同時對于應(yīng)對計劃仍無法避免的風險，因做好主動接受風險的心理準備，以及把風險造成的損失降到最低的方案，加強風險應(yīng)對預案的運營管理，優(yōu)化預案響應(yīng)程序，并設(shè)置明確的方案啟動前需滿足的條件。

4.增設(shè)研發(fā)預期部門。華晨集團應(yīng)當在科技研發(fā)相關(guān)部門增加設(shè)立發(fā)展預期小組，在設(shè)計研發(fā)前先收集了解現(xiàn)有市場的其他產(chǎn)品，了解大眾心理，在研發(fā)時有效預測產(chǎn)品是否新穎，是否迎合普羅大眾的眼光，并在產(chǎn)品推出一段時間后收集了解該產(chǎn)品在市場中的情況，分析其存在問題并報告給研發(fā)團隊。應(yīng)當保證每個研發(fā)產(chǎn)品都各自擁有各自的預期小組，使得小組只以當下產(chǎn)品為主，提升工作效率，降低研發(fā)產(chǎn)品的無效性。

5.獨立監(jiān)管部門。華晨集團應(yīng)當設(shè)置一個專門監(jiān)管董事會及高層管理者的監(jiān)察機制，該機制必須獨立于集團內(nèi)部，不受董事會掣肘，定期對董事會和高層管理人員進行生活、資產(chǎn)等方面的審核，對掌權(quán)人也能起到監(jiān)督作用。為防止監(jiān)管部門濫用職權(quán)，給予集團員工監(jiān)督此部門的權(quán)利，從而達到相互制衡。當開展股東大會或者協(xié)商公司重大變動時，此監(jiān)管部門也需派出相關(guān)人員進行參與，以監(jiān)督董事會作出最有利于公司的選擇。