□ 甘肅嘉峪關(guān) 鐘志偉

阿米巴本是單細(xì)胞原生動(dòng)物的一種。而阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫先生在京瓷和KDDI所實(shí)現(xiàn)的一種極具特色的經(jīng)營(yíng)管理模式。它是通過一個(gè)個(gè)小集體的獨(dú)立核算來實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。

一、研究背景

稻盛和夫先生在推廣阿米巴管理模式的理念時(shí)，一直將“銷售最大化、費(fèi)用最小化”作為其在隨著組織不斷擴(kuò)張而必須遵循的宗旨。近年來，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈情況下，國(guó)內(nèi)各企業(yè)亦將這一原則作為提高行業(yè)內(nèi)地位，高質(zhì)量發(fā)展的重要手段。與此同時(shí)，亦有不少企業(yè)將引入阿米巴管理模式作為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要做法。

1.能源行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境要求城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)不斷提升經(jīng)營(yíng)能力。2020年以來，隨著新冠疫情的影響，能源需求變化波動(dòng)較大，市場(chǎng)有著較為強(qiáng)烈地起伏。同時(shí)，隨著碳達(dá)峰、碳中和“雙碳”目標(biāo)的提出，能源企業(yè)的轉(zhuǎn)型拐點(diǎn)加速到來。受突發(fā)事件和政策環(huán)境的影響，國(guó)內(nèi)部分大型能源企業(yè)均在尋求高質(zhì)量發(fā)展的道路，“一切成本皆可降”、“提質(zhì)增效”、“樹立市場(chǎng)理念”已經(jīng)成為能源企業(yè)“十四五”期間的關(guān)鍵詞。不同于以產(chǎn)品為核心的傳統(tǒng)制造行業(yè)，一般城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)由特許經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)行，在其特許經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)，缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)性。同時(shí)，其所供應(yīng)產(chǎn)品天然氣作為傳統(tǒng)化石能源產(chǎn)品，城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)是具有特殊能源屬性的民生行業(yè)。事實(shí)上，城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)是能源行業(yè)重要的補(bǔ)鏈產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展受能源行業(yè)影響較大，即使微觀環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，但宏觀上，也需要隨能源行業(yè)的變化而變化，推行阿米巴管理模式，是其不斷提升經(jīng)營(yíng)性的重要手段。

2.不斷深化的安全管理要求城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)提升安全管理能力。近年來，城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)事故頻發(fā)，特別是2021年，湖北十堰“613”重大燃?xì)獗ㄊ鹿?，給整個(gè)行業(yè)敲響了警鐘，城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)安全管理問題被提到了歷史性的高度。城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)是沒有圍墻的工廠，雖然生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單，但安全管理難度不亞于大型化工廠。在城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)的安全管理工作中，每個(gè)崗位承擔(dān)其自己的責(zé)任，尤為重要。

二、阿米巴管理模式的特點(diǎn)

1.理念的植入。阿米巴經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上是一套量化賦權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理體系，是一套與企業(yè)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)機(jī)能緊密相關(guān)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的經(jīng)營(yíng)管理制度體系。阿米巴管理模式在應(yīng)用中，最重要的核心并不在于阿米巴單元的劃分及內(nèi)部核算邏輯的構(gòu)成，而是經(jīng)營(yíng)理念的滲入。正如稻盛和夫先生所說的旨在培養(yǎng)一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。如果全體員工積極參與經(jīng)營(yíng)，在各自的崗位上發(fā)揮作用，盡到各自的責(zé)任，那么，員工已經(jīng)不再是單純的勞動(dòng)者，而是具備了經(jīng)營(yíng)者意識(shí)、與經(jīng)營(yíng)者共同工作的伙伴。這樣的話，因?yàn)槁男辛俗约贺?zé)任，他們就會(huì)品嘗到工作的喜悅和成就感。互相之間都抱著為公司做貢獻(xiàn)的目的投入工作，就能實(shí)際感受到人生的價(jià)值，就會(huì)主動(dòng)地投身于工作。如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價(jià)值，并努力工作。我們要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。

2.內(nèi)部組織劃分。推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式首先要根據(jù)阿米巴劃分組建方式及企業(yè)的戰(zhàn)略要求，對(duì)整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化或再造，包括整體組織形態(tài)選擇、層級(jí)優(yōu)化、部門撤并組合、職位與編制優(yōu)化等。然而大部分企業(yè)都是基于原有的部門職能構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，自以為在既定的組織框架下推行阿米巴容易在舊有的框架下打轉(zhuǎn)，造成阿米巴推行效果不佳。阿米巴的組建重中之重要解決目標(biāo)和利益的一致性，為此需要打破行政邊界規(guī)劃角色構(gòu)成，打破企業(yè)邊界選擇成員，不顛覆段到段的常規(guī)思維，無法建立自組織的阿米巴。

3.獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算。金培成通過研究阿米巴得出結(jié)論：阿米巴以經(jīng)營(yíng)數(shù)字來表現(xiàn)各部門業(yè)績(jī)，然后分析經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，進(jìn)而安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以達(dá)到阿米巴長(zhǎng)對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。阿米巴經(jīng)營(yíng)核算方式與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在共性，他們的目標(biāo)都是在追求收入最大化，費(fèi)用最小化。但阿米巴核算也有自己獨(dú)特的方面，阿米巴經(jīng)營(yíng)核算主要解決了：①內(nèi)部交易收入的市場(chǎng)化核算，減少內(nèi)部部門間的推諉扯皮；②成本費(fèi)用精細(xì)化管理，按照“誰受益誰承擔(dān)”的原則，將費(fèi)用直接列入對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目，如果有公共的費(fèi)用，則暫時(shí)歸集，按照一定的原則分?jǐn)?；③單位時(shí)間價(jià)值核算，實(shí)現(xiàn)按照單位工時(shí)核算創(chuàng)造的價(jià)值，增加員工積極性，一改以往干多干少?zèng)]有差別的局面。

三、阿米巴管理模式在城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)的具體應(yīng)用

1.推行阿米巴管理的必要性。國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)行業(yè)發(fā)展歷程約20余年，各個(gè)獨(dú)立的城鎮(zhèn)燃?xì)忭?xiàng)目投產(chǎn)時(shí)間較長(zhǎng)，管道運(yùn)行與維護(hù)成本也將進(jìn)入增長(zhǎng)期，且隨著天然氣行業(yè)成本監(jiān)審管控的逐步完善，費(fèi)用增大、收入減少的格局即將形成，提高銷售、降低費(fèi)用的需求刻不容緩。因此，城鎮(zhèn)燃?xì)馄髽I(yè)在管理上從細(xì)處著手、從小處著手，在市場(chǎng)上尋求創(chuàng)新、尋求突破，既要有過緊日子的準(zhǔn)備，也要有追求更大發(fā)展的決心。這正是阿米巴管理模式所能帶來的。

2.打造適宜阿米巴管理模式的組織機(jī)構(gòu)。以國(guó)內(nèi)某大型燃?xì)饧瘓F(tuán)為例，固有的城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)組織機(jī)構(gòu)模式以原有的機(jī)關(guān)基層模式，主要設(shè)置“三部一室三中心”結(jié)構(gòu)。為便于推行阿米巴管理模式，可以考慮突出業(yè)務(wù)的模式來重新構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)，撤銷機(jī)關(guān)與基層的概念，按照“前臺(tái)”、“中臺(tái)”、“后臺(tái)”的架構(gòu)，將現(xiàn)有機(jī)構(gòu)優(yōu)化為市場(chǎng)服務(wù)中心、生產(chǎn)輔助中心以及管理決策中心以及對(duì)外協(xié)調(diào)工作小組，并針對(duì)三個(gè)中心下設(shè)管道氣業(yè)務(wù)、L-CNG業(yè)務(wù)、客戶服務(wù)與非氣、工程管理、生產(chǎn)管理與安全監(jiān)督、天然氣加工與儲(chǔ)運(yùn)、管道巡護(hù)與維修、運(yùn)維服務(wù)、綜合管理、財(cái)務(wù)管理等10個(gè)專業(yè)化阿米巴業(yè)務(wù)單元。

3.配套建立符合阿米巴管理思路的核算制度。①創(chuàng)建阿米巴間核算模式。將天然氣門站視作公司所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“心臟”，建立各阿米巴單元之間的核算邏輯。按照各個(gè)阿米巴均為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司的思路，采取虛擬部分收支的模式進(jìn)行核算。其中，門站作為生產(chǎn)核心阿米巴，城鎮(zhèn)燃?xì)獾牟射N收支均在此阿米巴進(jìn)行核算，并向開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)的阿米巴支付傭金、向開展管網(wǎng)巡護(hù)的阿米巴支付服務(wù)費(fèi)；管道氣阿米巴與客服阿米巴建立核算邏輯，并向其支付用戶服務(wù)費(fèi)用；工程管理正常進(jìn)行獨(dú)立核算。各個(gè)阿米巴要從固有的成本管理思路向收入、費(fèi)用、利潤(rùn)多要素管理的思路進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以核算模式建立經(jīng)營(yíng)意識(shí)。②嚴(yán)格要求費(fèi)用周期。每個(gè)阿米巴的運(yùn)營(yíng)情況需要準(zhǔn)確、及時(shí)的反映，以便于各阿米巴對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行調(diào)整。建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，當(dāng)月費(fèi)用必須當(dāng)月進(jìn)行處理。③強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，各阿米巴進(jìn)行預(yù)算申報(bào)，在開展預(yù)算工作中，要嚴(yán)格根據(jù)工作開展計(jì)劃來申報(bào)預(yù)算，盡量避免以經(jīng)驗(yàn)主義核定預(yù)算費(fèi)用。杜絕預(yù)算外費(fèi)用發(fā)生，做到各項(xiàng)費(fèi)用支出可控。建立資金收支臺(tái)賬。每個(gè)阿米巴單元須按照“日計(jì)、周報(bào)、月分析”的原則，建立資金收支臺(tái)賬。資金收支臺(tái)賬除記錄日常的營(yíng)收與費(fèi)用發(fā)生情況外，需要記錄自己阿米巴管轄員工在崗工時(shí)情況，并根據(jù)收支情況與總工時(shí)每月編制單位時(shí)間核算表。各阿米巴在資金收支臺(tái)賬編制過程中要注重財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確性，及時(shí)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，保持合理的記賬準(zhǔn)確范圍。

4.打造能夠推動(dòng)阿米巴文化建設(shè)的管理隊(duì)伍。建立例會(huì)及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)制度。按照周跟蹤、月分析的原則進(jìn)一步完善例會(huì)及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)制度。周例會(huì)上，各阿米巴如實(shí)匯報(bào)各自收支現(xiàn)狀及重點(diǎn)工作，便于公司動(dòng)態(tài)掌握各阿米巴運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)。堅(jiān)持月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度 ，每月各個(gè)阿米巴單元開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，每季度由財(cái)務(wù)管理阿米巴做公司整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，保障在抓整體的同時(shí)，關(guān)注到每個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。建立阿米巴長(zhǎng)學(xué)習(xí)計(jì)劃。利用讀書計(jì)劃的形式，動(dòng)態(tài)培養(yǎng)各阿米巴長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力持續(xù)提升，特別針對(duì)財(cái)務(wù)管理知識(shí)等內(nèi)容強(qiáng)化對(duì)阿米巴長(zhǎng)的培訓(xùn)。標(biāo)準(zhǔn)化制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，各阿米巴長(zhǎng)須制定自身學(xué)習(xí)計(jì)劃并報(bào)綜合管理業(yè)務(wù)條線備案，動(dòng)態(tài)跟蹤。

5.健全保障阿米巴管理模式有效運(yùn)行的績(jī)效考核辦法。完善與阿米巴核算模式相宜的績(jī)效考核辦法。城鎮(zhèn)燃?xì)夤九c其管理的各阿米巴之間簽訂業(yè)績(jī)合同，并與獎(jiǎng)金發(fā)放嚴(yán)格掛鉤。業(yè)績(jī)合同編制中必須按照阿米巴間的核算模式，設(shè)立相應(yīng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，確保各阿米巴單元有正確的工作導(dǎo)向。業(yè)績(jī)合同中須有80%的比例用于激勵(lì)安全生產(chǎn)等基礎(chǔ)工作，一方面確保各阿米巴單元不以降費(fèi)為目的控制正常工作支出，另一方面持續(xù)有正面激勵(lì)的導(dǎo)向保障安全管理基本盤工作的穩(wěn)固。將各阿米巴長(zhǎng)納入管理層管理，并進(jìn)行績(jī)效評(píng)定，建立“能上能下”的流動(dòng)機(jī)制。創(chuàng)建“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的企業(yè)文化。以激勵(lì)建設(shè)“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的企業(yè)文化，針對(duì)日常工作中提出節(jié)能降耗、降本增效、擴(kuò)銷增量等點(diǎn)子、措施且切實(shí)可行的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。定期對(duì)比各阿米巴單元的單位時(shí)間核算表數(shù)據(jù)，評(píng)選阿米巴執(zhí)行，并予以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，形成阿米巴之間良性競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，營(yíng)造濃厚氛圍。

6.實(shí)施效果。筆者對(duì)采取以上實(shí)施措施的城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，引入阿米巴經(jīng)營(yíng)后，并不能直接改善其經(jīng)營(yíng)絕對(duì)值，但通過一段時(shí)間的運(yùn)行，長(zhǎng)期從事城鎮(zhèn)燃?xì)庑袠I(yè)的基礎(chǔ)員工，逐漸培養(yǎng)出了經(jīng)營(yíng)意識(shí)。重新劃分的阿米巴結(jié)構(gòu)，使每個(gè)阿米巴都猶如集團(tuán)公司下的各個(gè)獨(dú)立企業(yè)，每個(gè)阿米巴負(fù)責(zé)人也有了獨(dú)立經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主人翁意識(shí)，他們不再隨意增加人員和設(shè)施的配備。特別發(fā)現(xiàn)，通過阿米巴經(jīng)營(yíng)理念引入后，該公司在日常運(yùn)營(yíng)中有效降低了能耗、氣損等成本費(fèi)用，客服為增加效益，在日常工作中加大了非主營(yíng)產(chǎn)品的銷售力度。通過文化建設(shè)、績(jī)效管理等手段讓每個(gè)單元更加重視收支數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)具備自身造血能力的經(jīng)營(yíng)局面。