文／于涌 四川省建筑機械化工程有限公司 四川成都 610000

引言：

EPC 總承包管理主要包括在合同變更的背景下建立EPC 合約并管理合同風(fēng)險，同時也在執(zhí)行過程中管理原物料和機械設(shè)備供應(yīng)、現(xiàn)場施工和裝配過程的質(zhì)量。EPC總承包管理模式當(dāng)前已經(jīng)在國際上獲得了普遍的運用，不管是在建筑施工項目管理中或是建筑工程的建設(shè)項目策劃中，EPC 總承包管理模式都有著極大地優(yōu)勢[1]。EPC 項目的管理模式區(qū)別于以往的傳統(tǒng)模式，在該種管理模式下，總承包人根據(jù)與施工單位所簽訂的協(xié)議，在設(shè)計、生產(chǎn)、施工階段完成的總承包合同，對工程的質(zhì)量、安全、工期和成本負(fù)全部責(zé)任。業(yè)主對EPC 項目進行全面客觀地協(xié)調(diào)和控制，由于較少參與具體的規(guī)劃和建設(shè)，確保了施工進度。

1、EPC工程總承包的相關(guān)概述

1.1 EPC工程總承包模式的簡述

EPC工程總承包模式，主要是指工程項目中不同環(huán)節(jié)的綜合“打包”方式。目前EPC 項目管理總承包方法在國內(nèi)外大型的基建工程中都已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用，并取得了不錯的經(jīng)濟效益。由于項目管理總承包商是整個EPC 工程順利實施的唯一主體，因此，項目管理總承包商可以依靠自己的項目管理經(jīng)驗和項目運營能力，實現(xiàn)項目經(jīng)營收益最大化，并能夠確?？偝邪O(shè)施的正常高效運轉(zhuǎn)，進而實現(xiàn)項目承包商和項目業(yè)主之間的雙贏。當(dāng)前對EPC 總承包模式進行合理的運用，有利于項目的風(fēng)險管理。利用EPC 模式，可以很清楚當(dāng)前項目的投資方法和具體內(nèi)容，有關(guān)部門也能夠?qū)ν顿Y做出合理的限制，進而將風(fēng)險控制在合理的范圍內(nèi)。另外，通過制定詳盡而具體的施工合同，還可以對施工的總成本和工期進行更為全面科學(xué)地估計?？茖W(xué)合理的計劃可以使工程項目開發(fā)的更為經(jīng)濟，能有效減少了企業(yè)的投資成本。在施工過程中，總承包商可以確定合適的人員，有效解決施工過程中的各種問題，真正把工程與施工聯(lián)系起來，解決采購與施工不匹配的問題，畢竟這種方式的應(yīng)用會使得工程的建設(shè)更加的科學(xué)。如果企業(yè)對施工情況了解不多，可以委托專門負(fù)責(zé)人對工程進行有效的咨詢，使工程細節(jié)變得清晰明了，便于合理制定施工方案。而施工過程中的缺陷主要表現(xiàn)在控制上，通常當(dāng)項目委托給某個人員時，單位只通過合同進行控制，這種監(jiān)控模式不能保證工程質(zhì)量。因此，企業(yè)在選擇承包商時，必須審慎選擇，要充分考慮建筑風(fēng)險、建筑成本及其他因素。否則一旦發(fā)生違約，將會出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

1.2 EPC工程總承包模式的基本組織結(jié)構(gòu)分析

在EPC 項目總承包模式中，要進行現(xiàn)場建設(shè)，必須先建立企業(yè)的組織和管理體系。在此基礎(chǔ)上，施工企業(yè)采用招標(biāo)的方法來確定項目的總承包，同時，總承包方作為項目的主要負(fù)責(zé)人，對項目的設(shè)計、采購和施工進行全方位、全過程的管理，并對施工企業(yè)的綜合評價和招投標(biāo)方式進行選擇。

2、EPC 總承包管理模式的優(yōu)劣

在過去建筑行業(yè)的傳統(tǒng)管理模式中，普遍采取的分步承包的經(jīng)營模式，規(guī)劃、施工、建筑材料設(shè)備供應(yīng)均由不同的單位完成，但這樣就會形成不少問題。例如，設(shè)計往往沒有充分考慮到材料和人力資源的可用性以及施工的復(fù)雜性，這給后期的項目采購和施工帶來極大的困難，增加了施工單位溝通協(xié)調(diào)的工作量，影響了項目的順利實施。這也會導(dǎo)致項目頻繁變更，甚至影響項目成本[2]。而EPC 的總承包商是對傳統(tǒng)建筑設(shè)計或建造服務(wù)功能和責(zé)任的延續(xù)。通過總承包人對建設(shè)項目進行策劃、采購和建造，將符合設(shè)計使用功能和要求的建設(shè)項目最后交付給設(shè)計單位，這種總承包商模式擁有高價值和工期穩(wěn)定的優(yōu)勢，大大縮短了從策劃、設(shè)計、施工到驗收的整個建筑周期，大大縮短了設(shè)計單位的總體統(tǒng)籌工作，也大大減少了設(shè)計單位的全部責(zé)任風(fēng)險。

施工過程的缺陷主要表現(xiàn)在監(jiān)理制度方面，其往往是將工程承包給了特定的人，而單位只會通過合同來監(jiān)督，這種監(jiān)督方式使工程質(zhì)量無法保證，而且，在風(fēng)險轉(zhuǎn)移的時候，總承包商承擔(dān)了大部分的風(fēng)險，所以在選擇承包方時要慎重，要充分考慮到施工的風(fēng)險和費用，否則一旦出現(xiàn)違約，將會導(dǎo)致公司的財產(chǎn)損失。

3、EPC工程總承包模式施工管理的難點分析

3.1 施工作業(yè)面在不同主體中的分布問題

由于EPC 承包商同時代表項目聯(lián)合體和分包商的組成部分，EPC 承包商和項目施工單位之間的范圍和責(zé)任劃分存在差異，從而造成了EPC 承包商與項目施工單位間出現(xiàn)的嚴(yán)重交叉作業(yè)問題。與現(xiàn)場項目管理單位交流與協(xié)作中非常困難的工作責(zé)任轉(zhuǎn)移到了EPC 總承包商，特別是一些國際項目，因為在語言、生活習(xí)慣等方面的重大不同，這也就加重了管理難度[3]。構(gòu)成EPC 總承包商的國際項目管理聯(lián)合體牽頭人之間和各聯(lián)合體成員之間也出現(xiàn)了交叉作業(yè)和分工不清的問題。

3.2 現(xiàn)場管理的層級結(jié)構(gòu)很復(fù)雜

EPC 模式應(yīng)用于實際施工管理時，其管理結(jié)構(gòu)層次非常的復(fù)雜，層級結(jié)構(gòu)過多導(dǎo)致管理實施的效果有所下降?？偟膩碚f，在現(xiàn)場管理過程中，工程內(nèi)部特殊分包工程的分配以及提供服務(wù)的分包是按工程類型劃分的管理機構(gòu)，這兩種方法在施工管理的實際應(yīng)用中都能取得良好的效果。一般來說，企業(yè)都會為正在進行的管理項目配備相應(yīng)的管理人才，不同形式的分包管理人員會選擇不同的管理方式，總體上導(dǎo)致正在進行的管理項目的結(jié)構(gòu)分層，進一步降低了現(xiàn)場管理的效率。

在通過EPC 模式劃分現(xiàn)場施工管理層級時，通常分為五個層級：總承包方、工程建設(shè)方、施工承包人、專業(yè)項目分包商和現(xiàn)場施工隊伍，通過將這五個層級聯(lián)結(jié)到一起，從而在現(xiàn)場建立了施工組織架構(gòu)。而承包商的項目管理命令往往要從幾個層面上層層傳達，以達到在一線作業(yè)的最高水平。而同樣在傳遞命令的整個流程中也會受到多方因素的影響，這些因素都對管理的有效性產(chǎn)生著一定的影響。

3.3 在交叉作業(yè)中，工作面很難劃分

在采用EPC 模式對施工現(xiàn)場實施管理時，現(xiàn)代工程中常常涉及到多個子工程項目，所以在現(xiàn)場的施工者之間也就往往需要交叉作業(yè)，這在客觀上也就增加了在應(yīng)用EPC 總承包商管理模式時的劃分問題。而如果劃分方法不合理，則不僅會影響現(xiàn)場工程進度的順利進行，同時還會造成子工程以及聯(lián)合體成員內(nèi)部的矛盾沖突。由于EPC 承包商主要負(fù)責(zé)對工程項目分包商與聯(lián)合體成員間的管理和監(jiān)督工作，其內(nèi)部職能部門和工程承包人之間也具有一定的利益交叉。一些建筑單位為了減少管理責(zé)任，采取了直接將設(shè)計文件及其與有關(guān)方面協(xié)調(diào)聯(lián)系的工作都交給總承包商，進一步阻礙了EPC 模式下的現(xiàn)場施工管理。

3.4 各種特殊項目的現(xiàn)場管理很困難

現(xiàn)代工程項目的現(xiàn)場施工往往需要多個專業(yè)的配合。在EPC 模式下的所有管理層，項目的主要設(shè)計與相關(guān)設(shè)備和其他子工程的安裝和調(diào)試之間將存在深層次的橫向問題。同時，許多設(shè)計內(nèi)容需要不同學(xué)科之間的高度合作。因此，施工現(xiàn)場人員和設(shè)備數(shù)量較多，各專業(yè)隊伍的管理水平差異較大。當(dāng)工程進入施工高峰期時，為保證施工進度的順利進行，各專業(yè)隊伍往往需要一個較深的斷面。一旦一些團隊缺乏整體管理思維，只考慮自身利益，就會導(dǎo)致矛盾和糾紛的增加，這已成為EPC 項目總承包模式下現(xiàn)場管理的難點之一。總包商不僅施工現(xiàn)場管理工作量巨大，還需要對不同專業(yè)進行長期的協(xié)調(diào)和溝通，這就要求管理者在EPC 項目總承包模式下具有較高的管理技能和豐富的管理經(jīng)驗。

3.5 施工現(xiàn)場施工危險源難以準(zhǔn)確控制

由于工程難度大，施工過程中潛在風(fēng)險因素多，難以控制主要風(fēng)險源。對于一些需要預(yù)應(yīng)力施工的項目，預(yù)應(yīng)力施工過程中存在應(yīng)力控制不準(zhǔn)確或斷絲的風(fēng)險。例如，在一些需要使用炸藥的建筑工程中，爆炸目標(biāo)的結(jié)構(gòu)特征掌握不準(zhǔn)確，會導(dǎo)致嚴(yán)重的安全事件，嚴(yán)重威脅建筑工人的人身安全。

3.6 施工變更時的現(xiàn)場施工管理非常困難

因為建筑工程的質(zhì)量直接決定現(xiàn)場施工能否順利完成，故、當(dāng)實行EPC 施工總承包管理模式時，總承建商也應(yīng)強化對施工環(huán)節(jié)的監(jiān)控與管理，以便提升其技術(shù)與管理的素質(zhì)。施工設(shè)計變更直接影響建材的供應(yīng)以及現(xiàn)場施工的各個環(huán)節(jié)。所以，這也是在EPC 管理模式下施工現(xiàn)場管理的一個難題。

4、EPC工程總承包項目施工管理的要素

4.1 施工安全管理

EPC 模式下的施工安全管理風(fēng)險主要由 EPC 承包商來承擔(dān)，但是，從我國現(xiàn)行的法規(guī)和安全處置的經(jīng)驗來看，如果發(fā)生了重大的安全事故，業(yè)主、總承包方、監(jiān)理方均須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，因此，在施工管理過程中，安全管理毫無疑問是第一要素。

4.2 施工進度管理

對于 EPC 項目來說，項目工期通常包括正式運行之前的所有工作，盡管 EPC 合同將其列為承包商的風(fēng)險范圍，但就項目本身來說，由于項目的進度，各方面的參與者都有很高的參與度，從而對各個方面產(chǎn)生不同的影響[4]，這也是影響項目參與各方施工管理的主要因素。

4.3 施工成本管理

總體上，工程造價是工程總承包和分包工程總承包單位管理工作的重點，但對相關(guān)的各方來看，尤其是對業(yè)主方來說，卻是一個不容忽視的問題。由于現(xiàn)行 EPC 合同中所包含的所有經(jīng)濟方面都有明確的風(fēng)險范圍，所以，工程造價在工程項目中也是一個很重要的環(huán)節(jié)。

5、EPC工程總承包模式施工管理的措施

5.1 做好項目規(guī)劃，建立專門的現(xiàn)場管理機構(gòu)

EPS 承包商需要制定專業(yè)的項目管理規(guī)劃。每個項目的實施取決于管理層的有效控制。因此，企業(yè)必須提高管理人員的水平及素質(zhì)，確保所有人員都能高效工作，完成任務(wù)，共同為項目建設(shè)做出貢獻。在項目規(guī)劃的早期階段，負(fù)責(zé)人應(yīng)制定不同的計劃，以便項目管理人員能夠遵循[5]。此外，各具體管理專家應(yīng)根據(jù)以往經(jīng)驗和專業(yè)素質(zhì)，科學(xué)地領(lǐng)導(dǎo)項目工程，使項目建設(shè)更優(yōu)質(zhì)、更高效。在EPC 管理模式下，各負(fù)責(zé)人通過設(shè)置健全的組織機構(gòu)，管理好當(dāng)前的施工現(xiàn)場，大大提高了當(dāng)前建筑工程的管理品質(zhì)與效能。眾所周知，施工現(xiàn)場管理對當(dāng)前工程項目質(zhì)量有著很大程度的影響?？茖W(xué)合理的現(xiàn)場施工管理制度，有助于提升工程相關(guān)從業(yè)人員的施工技術(shù)水平。

5.2 科學(xué)組織人員交叉作業(yè)和工作面劃分

對于EPC 模式下的現(xiàn)場管理，聯(lián)合體的設(shè)計部門與施工單位協(xié)調(diào)，并協(xié)調(diào)項目的交叉施工。通過簽訂合同，雙方可以明確施工內(nèi)容，準(zhǔn)確衡量各自的責(zé)任范圍，并通過相關(guān)規(guī)章制度確定各自的違約責(zé)任范圍。在實際施工項目管理活動中，雙方應(yīng)按照約定的控制模式，科學(xué)組織各方人員進入各施工現(xiàn)場，合理規(guī)劃各專項工程的工作面，安排編制現(xiàn)場作業(yè)的時間規(guī)劃，保證施工能夠有序地進行，進而確保施工進度能夠達到相關(guān)規(guī)定。

5.3 建立完善的風(fēng)險防控機制

EPC 管理模式下的現(xiàn)場管理，必須針對項目實際情況，合理鑒定危險源和風(fēng)險等級，并采取相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，以提高現(xiàn)場施工作業(yè)的安全。所以，在預(yù)制構(gòu)件現(xiàn)場的生產(chǎn)管理中，管理人員要關(guān)注于預(yù)制件的產(chǎn)品工藝，并做好對其加工精度的管理，同時利用產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化來提高其產(chǎn)品質(zhì)量。在控制工作現(xiàn)場對鋼絞線進行初步拉伸的同時，應(yīng)加強對鋼絞線質(zhì)量、拉伸性能和拉伸精度的控制。在爆破現(xiàn)場，必須保證相關(guān)人員的專業(yè)技術(shù)水平，并精確控制裝藥數(shù)量，確保作業(yè)安全。

5.4 加強管理人員培訓(xùn)

EPC 管理模式下，對員工的管理水平以及綜合素養(yǎng)都提出了更高的要求。所以，總承包商應(yīng)該加大對項目高層次管理人員的引進，通過職務(wù)輪換和企業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)，有助于項目管理者進一步增進對EPC 項目中總體承包商管理模式的認(rèn)識，進而提高項目質(zhì)量和現(xiàn)場管理工作水平。能夠幫助管理人員在短時間內(nèi)掌握整個工程項目的全部操作過程，從而豐富了管理人員的現(xiàn)場項目管理經(jīng)歷，以便于全面挖掘?qū)０腹芾淼募夹g(shù)優(yōu)勢，從而全面提高管理人員的綜合素養(yǎng)，使之迅速地滿足在EPC 管理模式下現(xiàn)場管理工作的實際需求。

5.5 加強設(shè)計變更的管理和監(jiān)控

EPC 管理模式下的現(xiàn)場施工項目管理需要從規(guī)劃階段入手，進一步強化對設(shè)計變更過程的質(zhì)量監(jiān)控與管理工作，并通過做好在設(shè)計單位內(nèi)部和設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)配合，努力避免設(shè)計頻繁變更的問題，同時優(yōu)化信息資源配置，并積極利用現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打造信息交流平臺。幫助設(shè)計部門及時掌握建設(shè)施工現(xiàn)場的實際狀況，并盡早采取現(xiàn)場解決方案，以減少重大設(shè)計變更，降低工程成本，確保施工進度。

5.6 明確施工作業(yè)區(qū)域的邊界，制定施工人員的進場計劃

為了避免EPC 總承包商與建設(shè)單位、EPC 總承包商牽頭人和聯(lián)合體成員之間作業(yè)的重疊和分歧，建議在簽署項目合同期間就各方的工作內(nèi)容達成明確的合同協(xié)議。通過明確界定職責(zé)內(nèi)涵，各方可以真正地從實際上區(qū)分工作面。此外，EPC 總承包商的聯(lián)合體牽頭人還要與各聯(lián)合體成員簽署明確的聯(lián)合體協(xié)議書，以明確聯(lián)合體牽頭人及其全體成員的職責(zé)任務(wù)，并提出了一些臨時節(jié)點來限制施工日期。施工人員根據(jù)各組成部分的要求分批進入施工現(xiàn)場進行施工，并制定具體的進場施工計劃。

5.7 建立以設(shè)計專業(yè)服務(wù)于施工的設(shè)計理念

為了解決工期的問題，EPC 總承包工程可以在工程中與設(shè)計或技術(shù)人員密切合作，加快工程進度。在設(shè)計初期，施工技術(shù)人員的提前介入，可以使技術(shù)人員對其有初步的概念和認(rèn)識，從而為項目的發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備。施工后，設(shè)計人員可深入工地，向施工技術(shù)人員提出具體的施工方案或措施，使工程勘察、設(shè)計、施工緊密結(jié)合，以達到合同規(guī)定的工期。

5.8 加強防控，控制投資

在實施 EPC 模式時，必須在投標(biāo)之前確定項目目標(biāo)，并對項目的資金成本、功能等進行細致的分析，并編制出項目背景、目標(biāo)、技術(shù)等內(nèi)容，對項目內(nèi)容進行全面的描述，并給出精確的界定?？梢晕梢恢ｉT的顧問隊伍來設(shè)計工程的構(gòu)想，將工程的目標(biāo)與規(guī)劃進行分解，確保各項經(jīng)濟指標(biāo)、設(shè)備、材料等要求的具體和完整，以便承包商與業(yè)主能夠進行有效的交流與協(xié)商。在招標(biāo)時，要保證報價的合理性，防止合同變更，為以后的工程建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。要嚴(yán)格控制投資，特別是要在招標(biāo)和合同兩個方面加強監(jiān)管。在招標(biāo)中，要對文件的內(nèi)容進行確認(rèn)，主要是對設(shè)備型號、投資比例、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等進行規(guī)范和確認(rèn)，招標(biāo)文件要全面業(yè)映各種因素，包括自然、經(jīng)濟等[6]。分兩個階段進行評估，承包人應(yīng)提交技術(shù)和商業(yè)兩種投標(biāo)文件。在對商務(wù)標(biāo)書進行審查之前，確定技術(shù)應(yīng)用與業(yè)主的需求一致。在進行商業(yè)評價時，應(yīng)當(dāng)對承包經(jīng)驗、財務(wù)狀況等方面的資料進行調(diào)查、分析，以保證審查的公正性，以達到控制風(fēng)險的目的。合同管理上，在投標(biāo)文件和工程合同中，應(yīng)明確規(guī)定中標(biāo)單位，并由施工單位負(fù)責(zé)。如無法提供客觀、準(zhǔn)確的財務(wù)審查資料，視情況而定。另外，可以通過建立信用評估體系來評估企業(yè)的信用情況，并通過信用評估的結(jié)果來進行篩選和評判。另外，要強化技術(shù)審核，在審批流程發(fā)生變化時，必須嚴(yán)格遵循變更流程。

結(jié)語：

綜上所述，EPC 總承包管理模式在當(dāng)前建設(shè)項目中已經(jīng)獲得了良好的應(yīng)用，在一定程度上也給項目工程管理工作帶來了方便。但是，由于EPC 模式下的現(xiàn)場施工管理模式具有更高標(biāo)準(zhǔn)的管理需求。工程承包商應(yīng)當(dāng)全面認(rèn)識EPC 管理模式的主要特征以及在現(xiàn)場施工管理模式中的利弊，并針對本項目的實際狀況，正確抓住EPC 管理模式下現(xiàn)場施工管理模式的關(guān)鍵點環(huán)節(jié)，以此提供針對性更強的工程管理提升措施，實現(xiàn)工程施工現(xiàn)場的數(shù)字化與精細化管理模式，同時也通過對施工現(xiàn)場全面的管理，有力地促進了建筑企業(yè)工程建設(shè)質(zhì)量與效益的全面提高。