文/柏奕晗

幸福感緣何越發(fā)稀缺

在互聯(lián)網(wǎng)大廠的影響下，越來越多的企業(yè)為了追求工作效率，開始走上“程序化”人力資源管理之路。

所謂“程序化”人力資源管理，具備兩大特征：一是“高迭代”，公司每年招聘大量的人才，通過較高的淘汰率，包括主動和被動離職，來自然篩選出適合企業(yè)氛圍和業(yè)務(wù)需要的人才，不愿花費(fèi)時間去做培訓(xùn)輔導(dǎo)，不愿花費(fèi)精力去調(diào)整用人策略，更無心去考慮員工怎么養(yǎng)家糊口……簡言之，行就用，不行就換。二是“標(biāo)簽化”，對員工所掌握的知識、技能和能力歸類描述、貼上標(biāo)簽，進(jìn)行細(xì)致的分類管理。在理想情況下，當(dāng)工作內(nèi)容被明確切分成一個個“工作包”后，員工與工作包的匹配會變得更加靈活，就像電腦軟件調(diào)動“程序包”一樣。

或許，這就是馬克斯·韋伯所說的“現(xiàn)代的鐵籠”—現(xiàn)代社會在追求效率和穩(wěn)定的過程中，呈現(xiàn)出機(jī)器的屬性，人被看作機(jī)器的零件，生物性豐富多彩的一面被忽略。

或許，這也是梅奧提出人際關(guān)系學(xué)說的初衷—我們不再屬于固定的團(tuán)隊(duì)、沒有穩(wěn)定的關(guān)系、缺少既定的方向，焦慮、孤獨(dú)、自我取代了安全感、歸屬感、價值感，讓人不再快樂。其結(jié)果就是，工作越來越“卷”，跳槽越來越頻繁。

著名管理實(shí)戰(zhàn)專家張麗俊甚至將“員工有幸福感”視作“好公司三大標(biāo)準(zhǔn)之一”，認(rèn)為如果企業(yè)只是把人看作完成目標(biāo)的工具，用煩瑣的流程約束他，用苛刻的指標(biāo)考核他，而不重視其成長和發(fā)展，那么這樣的組織不會有未來。

員工幸福感漸受關(guān)注

2012 年中秋節(jié)前，中央電視臺《百姓心聲》欄目記者分赴各地，采訪了城市白領(lǐng)、鄉(xiāng)村農(nóng)民、科研專家、企業(yè)工人等數(shù)千人，問了大家同一個問題：你幸福嗎？

十年之后的今天，“幸?！边@個詞又漸漸在管理界中流行開來—不論是提倡“美好組織”這一理念，還是建立在積極心理學(xué)基礎(chǔ)上的管理課程，或是風(fēng)靡一時的稻盛哲學(xué)，無一不是圍繞著員工的幸福維度展開。注重員工幸福感，就是希望把人從工具屬性中解放出來、從無限內(nèi)卷中釋放出來，回歸人的特性，使工作成為“一個發(fā)現(xiàn)自我的機(jī)會”（洛克菲勒語）。

注重提升員工幸福感，其實(shí)具備更加現(xiàn)實(shí)的意義。

首批00 后即將大學(xué)畢業(yè)，90 后也漸漸成為職場老人。代際變遷，既是人力資源管理發(fā)展的機(jī)遇，也是當(dāng)前人力資源管理面臨的最大挑戰(zhàn)。

管理專家陳春花在一次分享中，總結(jié)了現(xiàn)在職場新青年的一些特點(diǎn)：他們更為開放，更具創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力以及服務(wù)意識；具有這些特質(zhì)的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關(guān)系；既具備較強(qiáng)的革新意識，又期待獲得個人職業(yè)的長期發(fā)展。

《追光一代：新生力職場生態(tài)調(diào)研報告》中有一段精辟的總結(jié)：

新青年對待職場的態(tài)度：真誠賣藝，拒絕畫餅；來時向錢看，去時向前看（團(tuán)隊(duì)氛圍和個人成長空間）；工作誠可貴，夢想價更高，若為快樂故，兩者皆可拋；人間清醒，前途和錢途，量力而為；情緒價值比物質(zhì)價值更重要；不認(rèn)同時界限分明，認(rèn)同時赴湯蹈火；興之所至，追求“做好”大于“做完”；“我”是衡量萬物的尺度，自我但不自私。

新青年心中理想的老板：開放接納，包容心強(qiáng)；善于溝通，換位思考；引領(lǐng)發(fā)展，給予空間；責(zé)任擔(dān)當(dāng)，為我發(fā)聲；像大神一樣厲害，像老友一樣接地氣。

新青年渴望的團(tuán)隊(duì)氛圍：人際真誠，活躍融洽，工作玩耍兩不誤；公平公正，責(zé)任界限清晰。

近年來，管理界出現(xiàn)一個“從成功到幸福的反轉(zhuǎn)”理論。什么意思呢？大多數(shù)人追求的是“個人成功”，是財富、權(quán)力、地位，所以薪酬、晉升、授權(quán)是最有效的人力資源管理工具；然而90 后、00 后更看重“個人幸?！?，所以95 后可能會拒絕晉升、00 后開始整頓職場，這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的激勵方式逐漸失去效用，提升員工幸福感轉(zhuǎn)而成為新的激勵方式。這一做法也得到越來越多企業(yè)家、心理學(xué)家、管理專家的認(rèn)同。

員工想要的別樣幸福

自20 世紀(jì)40 年代開始，不同領(lǐng)域的專家、學(xué)者開始研究幸福，但遺憾的是，關(guān)于幸福，學(xué)界至今仍沒有一個統(tǒng)一、清晰的定義。

阿里巴巴曾經(jīng)專門針對該課題做過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)幸福感聽上去模糊，實(shí)際上非常具象，可以總結(jié)為三點(diǎn)：

員工希望在公司里面是安全的；

員工希望在公司里面有發(fā)展的可能，有透明公平的環(huán)境；

員工希望未來在能力達(dá)到瓶頸的時候，有機(jī)會去嘗試新的崗位。

谷歌在2012 年也開展過一個名為“亞里士多德”的項(xiàng)目，旨在尋找那些員工心目中“完美團(tuán)隊(duì)”背后的關(guān)鍵因素。在分析了公司內(nèi)部數(shù)百支團(tuán)隊(duì)之后，也總結(jié)了五大要點(diǎn)，分別是：

可以大膽地發(fā)表不同見解，不用有所顧慮，不用擔(dān)心被打擊報復(fù)；

團(tuán)隊(duì)成員不拖后腿，每個人都可以按時、高質(zhì)量地完成工作；

每個人都清楚地知道自己在團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)；

每個人都理解自己工作的意義；

每個人都可以看到自己的工作對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

我們發(fā)現(xiàn)，幸福感其實(shí)是一種積極、綜合、長期的情緒體驗(yàn)，其中安全感、價值感是必不可少的，其外在表現(xiàn)再淺白不過，那就是洋溢在臉上真誠而自然的笑容。

提升員工幸福感須用心

著名撰稿人丹尼爾·平克也直言，依靠“胡蘿卜+大棒”的“驅(qū)動力2.0”已經(jīng)落后于時代，真正能起到激勵作用的是“驅(qū)動力3.0”——如果能夠讓人自主選擇工作，發(fā)展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業(yè)績。

那么，企業(yè)如何才能打破“程序化”管理模式，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)幸福感？可以從三方面入手。

在管理學(xué)發(fā)展史上，霍桑實(shí)驗(yàn)非常著名，不過實(shí)驗(yàn)的前兩個階段并不成功，沒有找到影響勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵因素。所以，梅奧等人希望通過員工訪談了解哪些關(guān)鍵因素被忽略了。

雖然訪談提綱很周詳，但是員工在訪談過程中卻總是“跑題”，“好像工人們早就在等待這個不囿于公司各部門局限，能夠自由地、沒有顧慮地對當(dāng)下各種形勢發(fā)表意見的機(jī)會”。

于是研究團(tuán)隊(duì)改變策略，多聽少說。結(jié)果經(jīng)過幾次訪談，工人的情緒得到發(fā)泄，許多問題竟悄然化解了。

傾聽員工反饋要面臨一項(xiàng)挑戰(zhàn)：員工說公司的“壞話”，怎么辦？是查工號、刪帖，還是批評教育警示旁人？

華為的心聲社區(qū)曾遇到過類似問題，后來任正非拍板：“員工只要堅(jiān)持實(shí)事求是，事情是親歷、親為，公司有不對的地方，為什么不可以外揚(yáng)？要是再有人查發(fā)帖員工工號，一律把我的工號告訴他！”只有在這樣開放、平等的環(huán)境中，員工才能感到安全。

“覺得工作沒有意義”是新生代員工頻繁跳槽的重要原因之一。那么，怎樣才能讓員工找到工作的意義呢？有些企業(yè)習(xí)慣使用傳統(tǒng)的感謝信，比如收集來自客戶的感謝信、邀請同事為其他同事撰寫感謝信，或者由上級主管向員工的父母寫信致謝。有些企業(yè)創(chuàng)造出“點(diǎn)贊卡”等新形式，每個月初，每位員工能夠獲得特定數(shù)量的點(diǎn)贊卡，但是不能給自己點(diǎn)贊，只能給身邊同事點(diǎn)贊，一次一張，而且要在卡片背面寫明點(diǎn)贊理由；點(diǎn)贊卡并不強(qiáng)求每月必須用完，而是希望員工可以發(fā)自內(nèi)心地向同事表達(dá)感謝之情；不過，如果某位員工的點(diǎn)贊卡長期用不完，也會引起主管的注意。

傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通路通常是自下而上的，職位晉升機(jī)會較少，職級晉升機(jī)會較多。但是對于許多崗位而言，職級晉升后，除了基本工資漲了幾百塊錢，激勵作用并不明顯。所以，企業(yè)可以嘗試橫向拓寬職業(yè)發(fā)展通道。一方面，青年員工往往不愿自我設(shè)限，希望解鎖新的技能、認(rèn)識新的朋友、接觸新的項(xiàng)目，豐富工作體驗(yàn)，帶來即時滿足；另一方面，企業(yè)培養(yǎng)后備人才，往往也更傾向于“一專多能”，使員工更具全局視野。

常見措施主要有四類：一是輪崗，讓有發(fā)展意愿的員工嘗試不同條塊的工作。二是參與項(xiàng)目，讓員工在本職工作不變的前提下參與特定項(xiàng)目，從公司定期發(fā)布的“任務(wù)包”中領(lǐng)取短期任務(wù)，比如一線銷售反饋公司產(chǎn)品價格相對競品偏高，所以公司考慮開展一次系統(tǒng)的競品調(diào)研，凡是對該項(xiàng)目感興趣的員工都可以報名參與。對于員工來說，不僅可以學(xué)習(xí)市場調(diào)研方法，而且可以深入了解業(yè)務(wù)。三是允許內(nèi)部跳槽，改變工作環(huán)境。這種方式更適合擁有多個事業(yè)部或產(chǎn)品線的集團(tuán)公司。四是提供崗位培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)通常針對特定崗位開展，現(xiàn)在很多企業(yè)逐漸走向開放培訓(xùn)，比如一家高新技術(shù)企業(yè)，要求研發(fā)部門定期開班，所有崗位都要了解研發(fā)流程、基本術(shù)語，軟件部門、硬件部門也要相互學(xué)習(xí)。從公司角度來看，可以統(tǒng)一話語，加強(qiáng)協(xié)作；從個人角度來看，可以打破專業(yè)限制，接觸不同領(lǐng)域。

早在幾十年前，世界著名實(shí)業(yè)家稻盛和夫就將企業(yè)目的定義為：追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。那么，幸福和滿意度、敬業(yè)度是一回事嗎？在我看來，敬業(yè)和幸福其實(shí)是一體兩面：敬業(yè)是企業(yè)需要的，幸福是員工渴望的；敬業(yè)的員工能在工作中感受意義、體驗(yàn)幸福，同樣，只有當(dāng)員工在工作中感受到幸福時，才能更加投入，真正敬業(yè)。