楊 林，陸亮亮

(1.南京財經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，江蘇 南京 210023；2.上海財經(jīng)大學(xué) 商學(xué)院，上海 200083)

0 引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)顛覆商業(yè)邏輯和運營規(guī)則的新生產(chǎn)力模式。以智能制造為核心的新一輪工業(yè)革命，依靠大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等技術(shù)深刻改變著全球制造業(yè)發(fā)展模式。從宏觀上看，智能制造已成為各國實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型升級的國家級戰(zhàn)略，如美國的“國家制造創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”、德國的“工業(yè)4.0”、日本的“工業(yè)價值鏈”等。中國于2015年提出“中國制造2025”，旨在順應(yīng)產(chǎn)業(yè)革命新趨勢，通過“互聯(lián)網(wǎng)+制造”模式突破發(fā)達國家對我國的技術(shù)封鎖[1]。從微觀上看，智能制造是企業(yè)面臨的重大機遇和挑戰(zhàn)，不僅影響著組織生產(chǎn)經(jīng)營模式，也改變了對外交流中的比較優(yōu)勢格局，倒逼傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型，突破增長方式的低端鎖定[2]。實業(yè)界對此表現(xiàn)出很高的期望，例如，2014年美的宣布與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作伙伴，對所有空調(diào)業(yè)務(wù)進行智能化轉(zhuǎn)型，計劃3年內(nèi)實現(xiàn)50%以上的空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化；2017年專業(yè)調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)“海天味業(yè)”全面利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，從原料、菌種、制曲、曬制到罐裝等實現(xiàn)精益化、智能化生產(chǎn)管理，打造出由智能數(shù)據(jù)平臺統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“美味夢工廠”；歐洲最大的航空發(fā)動機制造企業(yè)“羅爾斯-羅伊斯”于2018年開創(chuàng)性地提出“智能發(fā)動機(Intelligent Engine)”愿景?？梢?，制造業(yè)智能化轉(zhuǎn)型已成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下推動國家綜合實力提升的重要引擎[3]，為新興國家制造業(yè)實現(xiàn)彎道超車提供了契機[4]。

然而，制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型是一個十分復(fù)雜的過程，涉及使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對組織資源要素、價值活動、業(yè)務(wù)流程，甚至是商業(yè)模式的重構(gòu)[5]，涵蓋設(shè)備層、業(yè)務(wù)層、決策層等多層次系統(tǒng)化變革，關(guān)聯(lián)情境因素較多且影響顯著。因此，制造企業(yè)如何開展智能化轉(zhuǎn)型引起學(xué)界和業(yè)界的廣泛關(guān)注[6]?，F(xiàn)有文獻對制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型進行了積極探討，學(xué)者們主要從技術(shù)創(chuàng)新[7-8]、生產(chǎn)方式[9-10]、發(fā)展模式及路徑[11-12]等方面展開，但千人千面的研究視角導(dǎo)致問題焦點難以落在制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型路徑是什么這一關(guān)鍵點上，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵資源、驅(qū)動能力、商業(yè)邏輯以及發(fā)展路徑缺乏整體認識。系統(tǒng)工程是指既要確保制造企業(yè)在智能化轉(zhuǎn)型各環(huán)節(jié)的功能定位與系統(tǒng)協(xié)調(diào)，又要結(jié)合制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型特征，分析制造企業(yè)各環(huán)節(jié)的核心能力。憑借上述能力將內(nèi)外要素鏈接在一起，最終形成系統(tǒng)智能化轉(zhuǎn)型管理框架。

本文采用多案例比較分析方法，首先，對相關(guān)文獻進行系統(tǒng)回顧，在已有研究的基礎(chǔ)上，探索并構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”情境下制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的框架模型；其次，在美、德、日、中4個國家中選取具有代表性的案例企業(yè)，通過歸納式分析案例企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程，識別其中關(guān)鍵資源要素、核心能力與系統(tǒng)創(chuàng)新；最后，橫向?qū)Ρ确治鲇绊懖煌瑖抑圃炱髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑差異的關(guān)鍵性因素，發(fā)掘制造企業(yè)通過不同要素、能力及系統(tǒng)實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在作用機理，進而構(gòu)建綜合模型。

1 文獻回顧與理論分析

1.1 “互聯(lián)網(wǎng)+”

“互聯(lián)網(wǎng)+”概念最早由易觀國際的CEO于揚于2012年第五屆移動互聯(lián)網(wǎng)博覽會上提出，2015年被正式確立為國家層面的戰(zhàn)略計劃。對于“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)涵，理論上已經(jīng)形成兩種觀點：①將其視作推動產(chǎn)業(yè)融合的方法或技術(shù)[13]，具體表現(xiàn)為以互聯(lián)網(wǎng)為主的一整套信息技術(shù)(移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)思維)對企業(yè)發(fā)展各環(huán)節(jié)進行融合、滲透、延伸、演進[14]；②將“互聯(lián)網(wǎng)+”看作為新興經(jīng)濟形態(tài)[15]，對組織創(chuàng)新與戰(zhàn)略變革產(chǎn)生深遠影響。在實踐領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)+”已滲透到各行業(yè)中，催生出新的生產(chǎn)要素、動態(tài)能力和商業(yè)模式，強大的融合力與創(chuàng)造力使其成為經(jīng)濟發(fā)展的重要影響因素[16]。

劉金婷[17]認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”影響機制的關(guān)鍵在于“+”，至少包含3層含義：建立連接、取長補短、深度融合；歐陽日輝[18]指出，互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是信息互聯(lián)與價值開發(fā)，能夠迅速融入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，改變組織職能與運營邏輯；楊德明和劉泳文(2018)認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”本身也是企業(yè)重要戰(zhàn)略抉擇，具有競爭優(yōu)勢導(dǎo)向；邢紀紅和王翔[19]認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)帶來新的文化氛圍，使組織環(huán)境從金字塔式的命令控制變成立體式網(wǎng)狀的互動溝通；黃群慧等(2019)研究發(fā)現(xiàn)，在物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計算等新一代信息技術(shù)支撐下，“互聯(lián)網(wǎng)+”能夠顯著降低資源錯配和交易損失，在資源優(yōu)化配置、生產(chǎn)和組織變革等方面具有天然的優(yōu)勢。

1.2 制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

目前，智能化戰(zhàn)略主要被視為幫助組織或行業(yè)從傳統(tǒng)走向智慧的策略。例如，2019年聯(lián)想宣布“智慧中國”的愿景，圍繞智能物聯(lián)網(wǎng)、智能基礎(chǔ)架構(gòu)、行業(yè)智能3個方向全面推進智能化戰(zhàn)略；華為則將“聯(lián)接+計算+云”視為智能化戰(zhàn)略的核心。從上述企業(yè)戰(zhàn)略舉措不難發(fā)現(xiàn)，智能化戰(zhàn)略的核心要素包括：①全要素連接，即能夠抓取全局，所有設(shè)備都可以實時互聯(lián)；②全數(shù)據(jù)收集，即打破數(shù)據(jù)孤島，形成立體化數(shù)據(jù)庫；③智慧管理與服務(wù)，即利用先進數(shù)據(jù)分析技術(shù)與協(xié)同優(yōu)化能力，實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)按需存儲、按需計算以及主動服務(wù)。由此，本文將智能化戰(zhàn)略定義為：組織或行業(yè)借助先進互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及其配套成果，并將其應(yīng)用于全生命周期與價值鏈各環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品單元、業(yè)務(wù)單元、企業(yè)整體和產(chǎn)業(yè)環(huán)境實現(xiàn)智慧化管理。

制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是新一代人工智能技術(shù)與制造流程的有機結(jié)合，賦能企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，使工業(yè)機器擁有自感知、自決策、自適應(yīng)、自執(zhí)行等智慧能力，從而實現(xiàn)對人腦與體力的替代。陳瑾、李若輝[20]認為，制造企業(yè)智能化體現(xiàn)在智能產(chǎn)品研發(fā)、智能生產(chǎn)制造和智能營銷管理等方面；李健旋(2020)指出，中國制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型升級包括智能技術(shù)、智能應(yīng)用和智能效益3個環(huán)節(jié)。

(1)以資源要素為基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)資源作為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代最具代表性資源，制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵就是將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為能夠滿足社會需求及符合商業(yè)邏輯的戰(zhàn)略資產(chǎn)[21]；吉艷平等[12]以企業(yè)主體為基礎(chǔ)，分析認為制造企業(yè)的主體資源、優(yōu)勢資源以及知識庫是驅(qū)動智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

(2)以核心能力為支撐。在高端裝備制造業(yè)成長路徑中，技術(shù)創(chuàng)新是推動制造向智造轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵能力[22]；魏艷秋等[23]、孟凡生和趙剛[24]將人才建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、數(shù)字化能力以及現(xiàn)代信息技術(shù)服務(wù)業(yè)嵌入等內(nèi)容看作是實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵；黃俊等[25]指出，企業(yè)柔性化能力是驅(qū)動我國汽車制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型升級的核心能力。

(3)以系統(tǒng)創(chuàng)新為框架。安索夫[26]指出，環(huán)境、戰(zhàn)略和組織只有協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)，才能有效提高企業(yè)效益。智能化轉(zhuǎn)型是制造企業(yè)為應(yīng)對動態(tài)環(huán)境而采取的新戰(zhàn)略，在工作方式、客戶關(guān)系、渠道管理以及盈利模式等方面具有重大改變。從上述角度出發(fā)，制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是事關(guān)企業(yè)全局的戰(zhàn)略行為[27]。

1.3 復(fù)雜系統(tǒng)理論

復(fù)雜系統(tǒng)理論的產(chǎn)生得益于系統(tǒng)工程取得的成就，倡導(dǎo)不再以傳統(tǒng)部分分析或變量分析探索現(xiàn)實世界中復(fù)雜的狀態(tài)變化。近年來，由于企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性，學(xué)者傾向于采用系統(tǒng)方法解決企業(yè)戰(zhàn)略管理問題。復(fù)雜系統(tǒng)區(qū)別于具有微觀還原性的簡單系統(tǒng)，通常是一種復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，其狀態(tài)介于完全有序和完全無序之間[28]，具有如下特征：①開放系統(tǒng)；②由大量要素構(gòu)成；③要素間相互作用；④初值敏感性。制造企業(yè)在一定程度上就是由眾多具有共性和互補性的部門、個體聯(lián)結(jié)在一起的系統(tǒng)，其運作和發(fā)展是由內(nèi)部成員根據(jù)外界環(huán)境變化自發(fā)推動的，企業(yè)內(nèi)部要素間的相互作用不是以簡單線性關(guān)系就可以描述的。單一視角下的理論基礎(chǔ)在解釋企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時顯得薄弱，因此，應(yīng)用復(fù)雜系統(tǒng)理論研究企業(yè)戰(zhàn)略管理十分必要。

1.4 文獻評述

關(guān)于制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有文獻主要探究“互聯(lián)網(wǎng)+”下大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和云計算等信息技術(shù)的作用及影響[29]，單純以技術(shù)為導(dǎo)向，忽略了利益相關(guān)者的支持[30]，從組織系統(tǒng)論角度探討制造企業(yè)如何實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型的研究更是鮮見。此外，制造業(yè)作為國民經(jīng)濟的主體，影響國家未來發(fā)展，我國傳統(tǒng)制造企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)在運營和管理模式上相距甚遠，其中既有客觀原因(國家整體水平)，也有主觀因素，包括對“互聯(lián)網(wǎng)+”置若罔聞、深陷于傳統(tǒng)模式慣性而難以突破等。針對不同國家制造企業(yè)在新情境下的智能化轉(zhuǎn)型模式差異，現(xiàn)有文獻尚處于空白?；诖耍疚牟捎谩百Y源—能力—系統(tǒng)”研究框架，通過對美、德、日、中4個國家制造企業(yè)進行探索性案例分析，旨在發(fā)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一般路徑。

2 研究設(shè)計

2.1 研究方法

本文采用案例研究法，該方法相對成熟，學(xué)者們在原則、步驟等方面已達成共識(鄧少軍等，2011)。案例研究方法可以對研究主題進行深入挖掘，能夠回答怎么樣和為什么的問題[31]。本文關(guān)注“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，契合案例研究方法的適用條件[32]。最后，相較于單案例研究，跨案例研究更具有普適性。因此，本文采用跨案例方法，探尋不同國家制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型異同。

2.2 案例選擇

根據(jù)Eisenhardt[33]的建議，案例選擇遵循理論抽樣原則，即根據(jù)發(fā)展理論原則進行案例選擇。本文根據(jù)研究主題選取4家目標企業(yè)，分別為美國GE、德國Siemens、日本Toyota及中國Haier，均是智能制造領(lǐng)域先進制造企業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+制造”過程中具有相當(dāng)大的影響力，其二手資料易于獲取。此外，以上4家企業(yè)均為全球較早從事智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制造企業(yè)，可以完整地呈現(xiàn)不同國家制造企業(yè)智能制造發(fā)展歷程，有助于構(gòu)建多樣化制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型升級路徑，使本文理論構(gòu)建信效度更佳。以上4家案例企業(yè)在智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的起點不同，發(fā)展側(cè)重點也存在明顯區(qū)別。因此，對以上4個案例進行研究，能夠全面比較全球制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的差異化機理與路徑。

2.3 資料收集

本研究采用內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部文檔兩種形式進行數(shù)據(jù)收集，多樣化信息來源有助于對研究數(shù)據(jù)進行交叉驗證和相互補充[34]。其中，內(nèi)部數(shù)據(jù)包括企業(yè)內(nèi)部刊物、宣傳冊和宣傳視頻、工作總結(jié)、官網(wǎng)和微信公眾號等；外部文檔包括門戶網(wǎng)站如百度、谷歌、新浪和搜狐等網(wǎng)絡(luò)資料，通過知網(wǎng)、萬方等數(shù)據(jù)庫獲取相關(guān)文獻資料。為提高效率，本研究在數(shù)據(jù)搜集過程中對數(shù)據(jù)進行反復(fù)對比和審核，通過搜集多渠道數(shù)據(jù)進行交叉檢驗，以保證數(shù)據(jù)的可靠性和真實性，從而確保案例分析信度和效度。

2.4 變量識別與測量

綜上所述，“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個涉及資源、能力和系統(tǒng)的整體變革過程。本文基于復(fù)雜系統(tǒng)理論從“資源要素—核心能力—系統(tǒng)創(chuàng)新”3個層次，對美、德、日、中4國制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程進行分析。為了有效降低主觀認識偏差，在案例分析過程中，采用客觀數(shù)據(jù)對關(guān)鍵構(gòu)念進行測量(毛基業(yè)、蘇芳，2016)。本文以概念操作化為依據(jù)關(guān)注某些重要概念，如表1所示。

表1 變量測度Tab.1 Measurement of variables

3 多案例比較分析與討論

3.1 案例內(nèi)容分析

3.1.1 基于國家制造創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的GE智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年，GE聯(lián)合IBM、思科等5家商業(yè)巨頭組建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟(IIC)，推廣工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念與商業(yè)模式，即通過軟件、網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使傳統(tǒng)制造企業(yè)設(shè)備、人、數(shù)據(jù)互聯(lián)，并將數(shù)據(jù)收集與運行預(yù)測相結(jié)合，實現(xiàn)全球制造聯(lián)網(wǎng)與智能決策[35]。GE轉(zhuǎn)型的第一步就是改變游戲規(guī)則，重塑企業(yè)功能與商業(yè)模式。2001年，GE陸續(xù)收購GEI、KAYE等5家知名傳感器公司，產(chǎn)品技術(shù)涵蓋溫度、濕度、流量、壓力、工業(yè)校準等方面；2012年，GE與英特爾、IBM合作開發(fā)應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計、訂單管理、服務(wù)運營以及客戶支持等一系列價值鏈環(huán)節(jié)的軟件操作系統(tǒng)，實現(xiàn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)自我驅(qū)動；2015年，為彌補后續(xù)支撐能力的不足，實施優(yōu)質(zhì)企業(yè)收購計劃，先后完成對MTL、Pivotal、CHCA、API Healthcare、阿爾斯通等相關(guān)部門的收購或入股；2016年，為提升企業(yè)云端服務(wù)能力，又買下兩家軟件公司——加拿大工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)軟件公司BitStew和ServiceMax。

為了使組織能力與商業(yè)模式相匹配，GE對企業(yè)內(nèi)部進行了大刀闊斧的改革。首先，在集團內(nèi)部成立新的組織機構(gòu)——GE Digital(GE數(shù)字部)，專門負責(zé)全球范圍內(nèi)的數(shù)字業(yè)務(wù)，并與原先的GE Business(GE事業(yè)部)進行水平/垂直的交叉式管理[36]。針對水平層級上的GE數(shù)字部，重點開發(fā)其與資產(chǎn)效能管理(Asset Performance Management)、輝煌制造(Brilliant Manufacturing)等相關(guān)的數(shù)字化能力。針對GE航空、GE醫(yī)療等，要求其制定與本事業(yè)部相對應(yīng)的數(shù)字化集成解決方案。其次，構(gòu)建GE智能化轉(zhuǎn)型專屬DNA。自2014年以來，GE頻繁向微軟、亞馬遜、蘋果、Google等科技公司的工程師和數(shù)據(jù)科學(xué)家拋出橄欖枝。2016年，GE挖走了負責(zé)蘋果Siri系統(tǒng)開發(fā)的兩名工程師。在人才選聘中，GE招錄的涉及數(shù)字產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師和研發(fā)人員占總錄取人數(shù)的75%，每年與全美高校合作舉辦工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計挑戰(zhàn)賽，培養(yǎng)了大量頂尖人才。此外，為提升與合作伙伴間的交互密度和強度，GE改變傳統(tǒng)“均平等”的合作思維，打造基于貢獻度的伙伴層級，極大地提高了企業(yè)間協(xié)作開發(fā)效率。

進一步地，在系統(tǒng)創(chuàng)新上，2014年10月GE與Verizon、思科、英特爾正式宣布締結(jié)物聯(lián)網(wǎng)同盟，致力于打造全球第一個工業(yè)數(shù)據(jù)分析平臺Predix，并制定了解決方案Predictivity。Predix平臺以其兼容性和開放性賦予GE智能化轉(zhuǎn)型極大的包容性，GE將Predix平臺開放給全球工業(yè)企業(yè)，任何企業(yè)都能夠以低成本實現(xiàn)大范圍信息交換。GE將每個聯(lián)網(wǎng)進來的機器設(shè)備看作是一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，對海量工業(yè)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)收集，構(gòu)建云端大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過深度分析與智慧決策滿足客戶個性化需求。在生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)上，GE推行以信息融合為核心的共同創(chuàng)新與開發(fā)模式。2018年7月，GE宣布與微軟達成深度融合協(xié)議，將微軟Azure云平臺作為Predix解決方案的標準化入口，使Predix產(chǎn)品組合與Azure本地云功能深度融合，全面優(yōu)化資源匹配，從而減少損失和浪費(見圖1)。

圖1 美國GE智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程機理Fig.1 Mechanism of American GE's intelligent strategy transformation process

3.1.2 基于“工業(yè)4.0”的Siemens智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

作為全球電子電氣工程領(lǐng)域先進企業(yè)，西門子是德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的“優(yōu)等生”。西門子采用和GE相同的開局手法，通過收購、入股方式擴大自身業(yè)務(wù)，從一家機械制造企業(yè)變成世界十大軟件公司之一。2001年，收購MES廠商ORSI；2003年，收購食品行業(yè)MES廠商Compex；2006年，收購石油化工行業(yè)MES廠商Berwanger；2007年，收購工業(yè)軟件公司UGS，由此獲得進入智能化時代的3件重要產(chǎn)品，即3D設(shè)計軟件UG-NX、產(chǎn)品生命周期管理軟件Teamcenter、數(shù)字化工廠裝配系統(tǒng)Tecnomatix；2008年，收購Innotec，增強虛擬工廠建設(shè)能力；2012年，收購VRcontext International S.A.(比利時公司)，憑借3D 仿真可視化技術(shù)實現(xiàn)人機交互；2014 年，收購美國Camstar公司，擁有其超強的大數(shù)據(jù)分析能力。上述軟件收購行為幫助西門子構(gòu)建起完備的數(shù)字化能力體系，形成以信息物理融合系統(tǒng)(Cyber-Physical System)為基礎(chǔ)的智能制造復(fù)雜系統(tǒng)。

為了使收購企業(yè)與外部技術(shù)迅速融入集團內(nèi)部，西門子成立PLM 軟件事業(yè)部(Siemens PLM Software)，專門管理企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)。當(dāng)然，西門子在收購擴張的同時，也對原有組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)內(nèi)容進行調(diào)整。首先，實施業(yè)務(wù)瘦身計劃。西門子于2014年先后出售手機、通訊、家電、汽車VDO等業(yè)務(wù)，宣布專注于電氣化、自動化和數(shù)字化增長領(lǐng)域，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，構(gòu)建工業(yè)云和工業(yè)大數(shù)據(jù)。其次，調(diào)整組織架構(gòu)。2014年，西門子取消了原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)蛹?，將原有?6個業(yè)務(wù)集團合并為9個，使組織架構(gòu)更加扁平化。在新的組織架構(gòu)下，原有整合在一起的工業(yè)自動化及驅(qū)動技術(shù)業(yè)務(wù)被重新劃分為數(shù)字化工廠集團和過程工業(yè)與驅(qū)動集團兩大業(yè)務(wù)板塊，極大地提升了組織執(zhí)行效率和服務(wù)效果。最后，培育企業(yè)特色DNA。西門子塑造與智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的企業(yè)文化和人才培養(yǎng)機制。自1999年以來，西門子創(chuàng)業(yè)投資公司向超過170家技術(shù)公司和40家風(fēng)投基金提供資助，增強自身技術(shù)實力。近年來，西門子秉持開放式創(chuàng)新宗旨，與全球50個國家1 000多所大學(xué)開展合作，與歐洲國家、美國、中國等頂尖大學(xué)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，由專職團隊在上述市場尋找具有潛力的人才資源。

在系統(tǒng)創(chuàng)新方面，2015年西門子推出SAP HANA開放云平臺和Omneo PA解決方案(MindSphere)，通過分析工業(yè)領(lǐng)域大數(shù)據(jù)集，將現(xiàn)實生產(chǎn)與虛擬場景相結(jié)合。MindSphere憑借開放式物聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)吸引了大批原始設(shè)備制造商(OEM)，他們自主利用開放的基礎(chǔ)架構(gòu)進行數(shù)據(jù)分析，西門子則為云上企業(yè)提供預(yù)測性維護、資產(chǎn)分析和能源管理等數(shù)據(jù)服務(wù)。為拓展信息融合深度與廣度，西門子以MindSphere為核心聯(lián)結(jié)全球用戶組織共建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，以全球化戰(zhàn)略推進企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型(見圖2)。

圖2 德國Siemens智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程機理Fig. 2 Mechanism of German Siemens's intelligent strategy transformation process

3.1.3 基于工業(yè)價值鏈的Toyota智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

不同于GE、Siemens在智能化轉(zhuǎn)型過程中的收購模式，以豐田為代表的日本制造企業(yè)在應(yīng)對新一代信息技術(shù)與制造業(yè)融合發(fā)展趨勢時選擇“抱團取暖”，以企業(yè)聯(lián)合體實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2015年，由日本機械工程會主導(dǎo)，聯(lián)合180多家機構(gòu)共同成立工業(yè)價值鏈計劃(IVI)。其中，既包括以豐田、本田為代表的實體制造企業(yè)，又擁有NEC(日本電氣)、NTT(日本通信)、富士通等知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。面對“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的新勢力，豐田選擇“外部合作+自主研發(fā)”雙驅(qū)動模式：對外與微軟合作開發(fā)基于Azure云技術(shù)平臺的豐田大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，與NTT合作研發(fā)汽車行業(yè)超高速無線通信技術(shù)，與KDDI(日本電信)共建“互聯(lián)汽車”全球通訊平臺；對內(nèi)自主研發(fā)基于氣動仿生技術(shù)和AR技術(shù)的前沿性設(shè)備維修管理技術(shù)，進一步提高精益制造能力、降低產(chǎn)品返修率?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”驅(qū)動市場定制化、個性化服務(wù)需求與豐田精益生產(chǎn)方式(LPS)不謀而合，成為全球最具競爭優(yōu)勢的運營方式。

為適應(yīng)公司能力變化，豐田在組織架構(gòu)上進行了重大調(diào)整。2015年，以平行組織架構(gòu)替換原有層級制結(jié)構(gòu)，采用公司制管理方式將企業(yè)劃分為小型車公司、乘用車公司、商用和休旅車公司以及雷克薩斯四大平行部門，使內(nèi)部管理體制更加靈活，能夠適應(yīng)市場多樣化需求。同時，在集團總部內(nèi)設(shè)首席競爭官(Chief Competitive Officer)，下設(shè)直屬單位豐田互聯(lián)和TPI-AD，前者作為智能制造數(shù)據(jù)科學(xué)研究中心，后者承擔(dān)智能駕駛前沿技術(shù)研發(fā)任務(wù)。在管理理念上，豐田注意到服務(wù)型制造帶來的衍生價值，從以銷量為利潤增長點的傳統(tǒng)思維轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)創(chuàng)新驅(qū)動利潤增長的先進理念。

在系統(tǒng)創(chuàng)新方面，歐美制造企業(yè)聚焦于云平臺構(gòu)建，日本產(chǎn)業(yè)界則更進一步，致力于實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)乃至全社會信息與設(shè)備的互聯(lián)互通，真正成為基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的社會生態(tài)系統(tǒng)。其戰(zhàn)略核心就是構(gòu)建一個寬松的行業(yè)標準體系，降低企業(yè)與消費者對特定零部件供應(yīng)商的依賴，使彼此能夠以松耦合的交互形式靈活處理和變更業(yè)務(wù)流程?；诖?，豐田在裝備制造過程中為客戶自主選擇留有余地，極大地拓展了合作對象領(lǐng)域。在不同行業(yè)，企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺間建立數(shù)據(jù)交互機制，力爭把企業(yè)優(yōu)勢集中起來形成互聯(lián)工廠，從而實現(xiàn)互聯(lián)制造?；ヂ?lián)工廠模式突破原有企業(yè)橫向合作的局限，超越工廠這一組織框架，在互聯(lián)工廠之間實現(xiàn)不同企業(yè)內(nèi)部工程和業(yè)務(wù)合作，不僅使企業(yè)間在信息融合上更為緊密，而且在一定程度上能夠驅(qū)動新興業(yè)態(tài)發(fā)展(見圖3)。

3.1.4 基于“中國制造2025”的Haier智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

海爾作為中國最早一批探索智能化轉(zhuǎn)型的制造企業(yè)，如今已成為全國乃至全球工業(yè)轉(zhuǎn)型升級的標桿。2014年，海爾開啟第5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從全球化品牌戰(zhàn)略過渡到網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。在全球智能制造浪潮高漲之際，此次海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并非率性而為，而是對互聯(lián)網(wǎng)模式持續(xù)探索9年后的質(zhì)變。2015年，國務(wù)院正式發(fā)布“中國制造2025”，將智能制造確立為未來主攻方向。一系列扶持政策的頒布為我國制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型提供了制度支持，也給海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型送來了“東風(fēng)”。在海爾集團內(nèi)部，董事長張瑞敏堅信，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。這種與時俱進的變革思想驅(qū)動其積極倡導(dǎo)組織內(nèi)部管理人員思維轉(zhuǎn)變與管理架構(gòu)變革。同時，全面升級“人單合一”的管理理念，提出網(wǎng)絡(luò)化360度用戶交互體驗?zāi)Ｊ?簡稱“i-360TCE”)，即利用互聯(lián)網(wǎng)交互平臺讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的全流程，從源頭上確保用戶對質(zhì)量的滿意。在組織模式上，將科層制倒三角顛覆為小微制生態(tài)圈模式，即與眾多小微創(chuàng)客締結(jié)成利益共同體，讓各種資源可以無障礙地進入。由此，海爾從封閉式組織變成一個開放的生態(tài)平臺，與外部關(guān)系從零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏機制。

圖3 日本Toyota智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程機理Fig. 3 Mechanism of Japanese Toyota's intelligent strategy transformation process

在核心能力塑造方面，海爾深知無論是信息化程度還是工業(yè)化水平都難以與歐美企業(yè)一較高下，其智能化轉(zhuǎn)型無異于“給飛行中的飛機換發(fā)動機”。既不同于GE、Siemens能力升級方式，也有別于Toyota的抱團對象，海爾一方面鼓勵全員成為創(chuàng)客，倡導(dǎo)“人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)”，另一方面吸引具有創(chuàng)新潛力的小微企業(yè)入駐平臺，將自身打造成創(chuàng)客集中孵化營，通過賦能小微創(chuàng)客提升海爾智能制造水平。目前，海爾集團已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司，涉及家電、服裝、物流、商務(wù)以及文化等領(lǐng)域。為持續(xù)發(fā)展智能制造產(chǎn)業(yè)，海爾成立智能制造業(yè)務(wù)板塊，下設(shè)智研院、智能裝備、智能控制和精品模具4個子模塊。其中，智研院負責(zé)超前技術(shù)及模式研發(fā)、國家或行業(yè)標準制訂，以及智能制造整體集成解決方案輸出；智能裝備負責(zé)提供從工廠設(shè)計到裝備制造的全流程智能化服務(wù)，成為全球智能裝備整體解決方案的引領(lǐng)者；智能控制負責(zé)由控制產(chǎn)品硬件商向智能控制模塊方案商轉(zhuǎn)型，做行業(yè)引領(lǐng)的智能控制模塊方案的提供商；精品模具則以模具樣板工廠、先進工藝試制基地、創(chuàng)客工廠為載體，做引領(lǐng)全球技術(shù)創(chuàng)新及服務(wù)的平臺。

在系統(tǒng)創(chuàng)新上，海爾開發(fā)了并聯(lián)即時交互平臺，實現(xiàn)企業(yè)與用戶零距離互動，并在“i-360TCE”模式下，讓利益相關(guān)方都可以參與設(shè)計與改進環(huán)節(jié)，最終為用戶創(chuàng)造個性化價值。為構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，海爾制定了大電商平臺規(guī)劃，即“海爾商城+APP順逛平臺+農(nóng)特電商平臺+快遞柜平臺+物流接單平臺+物流配送平臺+巨商匯平臺+海貿(mào)云商平臺”，完全滿足用戶生活需求，從而極大提升了用戶對海爾的粘性和品牌忠誠度。此外，海爾打造了全球唯一一個用戶全流程參與的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺——COSMOPlat，其本質(zhì)是一個專注于客戶服務(wù)的生態(tài)聯(lián)盟，即海爾通過COSMOPlat的大規(guī)模定制平臺將不同類別的供應(yīng)商聯(lián)系在一起，通過自動化流程接收客戶訂單后，根據(jù)用戶要求智能匹配多家供應(yīng)商，調(diào)用其適當(dāng)組件共同完成價值鏈全流程，以可視化生產(chǎn)方式讓用戶全程追蹤并持續(xù)反饋使用情況，從而構(gòu)成從智能生產(chǎn)到體驗迭代的全流程閉環(huán)生態(tài)圈(見圖4)。

圖4 中國Haier智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程機理Fig. 4 Mechanism of Chinese Haier's intelligent strategy transformation process

3.2 案例對比分析

通過分析以上4家制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程發(fā)現(xiàn)，不同國家企業(yè)因資源稟賦差異在轉(zhuǎn)型驅(qū)動力、變革邏輯以及發(fā)展形式等方面存在顯著差異。首先，GE、西門子和豐田在智能化轉(zhuǎn)型驅(qū)動力上基本一致，都是依靠國家先進信息化水平和雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，本質(zhì)上是宏觀環(huán)境中的技術(shù)因素主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略變革。對于海爾而言，既無工業(yè)基礎(chǔ)支撐，也沒具體的國內(nèi)做法可以借鑒。因此，海爾更多的是依賴頂層設(shè)計，利用制度紅利驅(qū)動智能化轉(zhuǎn)型，這在一定程度上說明國家整體發(fā)展水平影響著制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型升級。其次，在變革邏輯上，GE、西門子和豐田主要遵循“核心能力→資源要素→系統(tǒng)創(chuàng)新”的線性發(fā)展規(guī)律，即憑借外部技術(shù)環(huán)境優(yōu)勢率先提升企業(yè)核心能力，再讓資源要素與之適配，進而推動企業(yè)系統(tǒng)整體創(chuàng)新。而海爾選擇“資源要素+核心能力→系統(tǒng)創(chuàng)新”的變革邏輯，即同時發(fā)展資源要素與核心能力，以齊頭并進的方式促使系統(tǒng)創(chuàng)新。最后，在發(fā)展形式上，GE、西門子、豐田和海爾都選擇以“抱團取暖”的方式實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，但從合作對象與合作方式看，不同國家的企業(yè)選擇具有顯著差別。GE和西門子作為歐美發(fā)達國家制造業(yè)的典型代表，繼承了國家優(yōu)勢基礎(chǔ)，主要通過收購或入股領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和裝備制造企業(yè)提升自身整體實力；豐田一方面基于傳統(tǒng)工匠精神追求自主研發(fā)和精益制造，另一方面與先進制造商和互聯(lián)網(wǎng)巨頭簽署合作協(xié)議，通過共建互聯(lián)工廠推動產(chǎn)業(yè)集群智能化轉(zhuǎn)型；海爾則將目標聚焦于國內(nèi)眾多小微創(chuàng)客，以共生關(guān)系取代合作協(xié)議，即海爾賦能小微創(chuàng)客，為其提供平臺資源，創(chuàng)客群體反過來扮演海爾生態(tài)鏈中的重要一環(huán)。創(chuàng)客在提升自身創(chuàng)造力的同時，可以強化海爾價值創(chuàng)造能力，彼此以共生共創(chuàng)的發(fā)展形式實現(xiàn)共贏。

3.3 進一步分析

3.3.1 制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動因素

為了進一步識別制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動因素，本研究將4個案例企業(yè)進行橫向?qū)Ρ龋瑲w納出不同國家制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。GE、西門子、豐田和海爾智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對比分析情況，如表2所示。

(1)代表國家制造業(yè)智能化轉(zhuǎn)型模式的4個案例企業(yè)，其實施智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的出發(fā)點、落腳點和目標具有顯著差異。GE依托美國在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)權(quán)，在網(wǎng)絡(luò)端具有先天優(yōu)勢，為彌補“去工業(yè)化”帶來的生產(chǎn)力水平下降，實現(xiàn)生產(chǎn)成本降低，選擇利用軟件“打通”硬件，通過構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整合全球硬件資源。西門子繼承了德國裝備制造領(lǐng)域的先進技術(shù)，注重智能化生產(chǎn)流程，減少人為干預(yù)，進而選擇利用硬件“打通”軟件，通過將知識固化在設(shè)備上確保智能制造系統(tǒng)供應(yīng)商的主導(dǎo)地位。基于日本工業(yè)生產(chǎn)中特有的工匠文化和對人的關(guān)注，為解決人口結(jié)構(gòu)問題和社會矛盾，豐田大力發(fā)展智能機器人，并將其應(yīng)用于經(jīng)濟社會領(lǐng)域。海爾既沒有先進信息技術(shù)也沒有扎實的工業(yè)基礎(chǔ)，但卻擁有最具激勵性的產(chǎn)業(yè)政策，而完備、有效的制度資源能夠幫助海爾在智能化轉(zhuǎn)型效率上領(lǐng)先歐美企業(yè)。

(2)在國家戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下，GE、西門子、豐田、海爾進行了不同程度的能力塑造。在能力塑造初期，GE、西門子主要采用收購、入股方式，通過直接購買外界優(yōu)質(zhì)資源彌補自身基礎(chǔ)能力的不足。由于原始積累差異，GE主要通過收購先進裝備制造企業(yè)彌補硬件設(shè)施的不足，而西門子青睞于收購不同行業(yè)的MES廠商，用以彌補軟件操作系統(tǒng)方面的不足。豐田作為一家由紡織機械廠轉(zhuǎn)型而來的汽車制造企業(yè)，繼承了創(chuàng)始人豐田佐吉的創(chuàng)新精神，面對“工業(yè)4.0”的浪潮，并沒有效仿歐美模式，而是選擇“外部合作+自主研發(fā)”發(fā)展模式，既培育了核心競爭力，也在一定程度上帶動了整體產(chǎn)業(yè)智能化轉(zhuǎn)型升級。海爾在智能化轉(zhuǎn)型過程中的能力塑造更符合中國本土發(fā)展實情，由于缺乏可借鑒的國內(nèi)實踐與先進技術(shù)，海爾選擇“外部合作+自主研發(fā)”發(fā)展模式，擁抱數(shù)量眾多且頗具潛力的小微創(chuàng)客，通過孵化、投資、賦能小微創(chuàng)客，構(gòu)建起自身工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

(3)為匹配企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型過程中的能力提升，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)成為“互聯(lián)網(wǎng)+”下支撐制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的共識。無論是GE的交叉式組織結(jié)構(gòu)還是西門子和豐田的平行組織結(jié)構(gòu)，抑或是海爾的網(wǎng)狀平臺結(jié)構(gòu)都顯示出制造企業(yè)為強化內(nèi)部信息交流與提升應(yīng)變能力而作出的努力。同時，領(lǐng)導(dǎo)力提升以及人力資本引進被看作是支撐制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的可持續(xù)性戰(zhàn)略資源，而思維模式轉(zhuǎn)變是基于企業(yè)內(nèi)部要素，實現(xiàn)對轉(zhuǎn)型能力的支持。

(4)在系統(tǒng)創(chuàng)新上，GE、西門子在智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成熟期已獨立掌握技術(shù)鏈條，能夠自我驅(qū)動生成集成解決方案，并構(gòu)建基于云平臺的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)；豐田以寬松的標準體系進一步提升信息融合范圍與程度，在全產(chǎn)業(yè)內(nèi)共建互聯(lián)工廠，構(gòu)建基于“M2M”模式的社會生態(tài)系統(tǒng)；海爾倡導(dǎo)共生發(fā)展理念，以用戶為中心，與利益相關(guān)者共建平臺生態(tài)系統(tǒng)。

表2 不同情境案例綜合比較分析Tab. 2 Comprehensive comparative analysis of cases in different situations

3.3.2 綜合模型構(gòu)建

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，面對日益復(fù)雜的外部環(huán)境，制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略具有較高的隨機性和不確定性，而智能化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的重要渠道。因此，選擇合適的戰(zhàn)略并以系統(tǒng)工程視角探究制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型路徑與模式，成為“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)發(fā)展趨勢。本文基于美、德、日、中4個不同國家情景下的案例企業(yè)資料得出單案例企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的不同系統(tǒng)工程，并根據(jù)每個案例企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑分析，以及案例對比分析，構(gòu)建綜合模型如圖5所示。

由上述模型可以看出，“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是基于環(huán)境變化不斷調(diào)整、重構(gòu)、創(chuàng)新，最終趨于成熟穩(wěn)定的過程。

(1)環(huán)境因素。通過對3個案例企業(yè)進行分析發(fā)現(xiàn)，“互聯(lián)網(wǎng)+”通過變革技術(shù)環(huán)境、影響宏觀政策和豐富社會需求等形式，促使外部競爭更加激烈，導(dǎo)致企業(yè)受限于環(huán)境而不得不作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策。

(2)核心能力。本文對制造企業(yè)核心能力的識別主要聚焦于職能層，包括對傳統(tǒng)職能的創(chuàng)新與新型職能的學(xué)習(xí)。不同國家情景下制造企業(yè)在文化、資源、能力上存在先天差異，上述差異會在“互聯(lián)網(wǎng)+”的作用下被進一步放大。制造企業(yè)在格于環(huán)境的同時，充分利用環(huán)境，通過集中優(yōu)勢、吸收兼并、自主研發(fā)或外部合作等形式彌補先天短板。

(3)資源要素。為解決組織核心能力與自身資源條件間的不匹配問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者快速轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)制造思維并積極改變組織架構(gòu)使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，同時更加重視人才對智能化轉(zhuǎn)型的持續(xù)支持。

(4)系統(tǒng)創(chuàng)新。制造企業(yè)通過系統(tǒng)創(chuàng)新進一步推動智能化戰(zhàn)略實施，并通過信息融合、互聯(lián)互通、生態(tài)效應(yīng)搭建云端平臺與互聯(lián)工廠，從而形成智能制造產(chǎn)業(yè)集群。

4 結(jié)語

4.1 研究結(jié)論

“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為全球主要國家經(jīng)濟增長與綜合國力提升的重要途徑。然而，目前學(xué)術(shù)界對于“互聯(lián)網(wǎng)+”下制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的研究鮮見。本文運用探索性案例研究方法，聚焦美、德、日、中4國制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀，探索“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型機理。在文獻綜述和理論分析的基礎(chǔ)上，對每個案例進行分析，得出制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型模式，然后對4個案例進行橫向?qū)Ρ确治?，?gòu)建綜合模型，旨在為“互聯(lián)網(wǎng)+”情境下制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型提供決策指導(dǎo)。

(1)轉(zhuǎn)型初期,制造企業(yè)能力提升路徑有3種：一是通過吸收、兼并外部資源彌補轉(zhuǎn)型過程中的能力不足；二是與外部資源合作，通過雙方資源與能力互補，實現(xiàn)價值共創(chuàng)；三是自主研發(fā)，依托自身長期積累的資源和技術(shù)優(yōu)勢進行破壞式創(chuàng)新。

圖5 “互聯(lián)網(wǎng)+”背景下制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型綜合模型Fig. 5 Comprehensive model for intelligent strategic transformation of manufacturing enterprises under the context of"Internet+"

(2)轉(zhuǎn)型過程中的基礎(chǔ)要素匹配主要有3類：一是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過刪減層級、新設(shè)部門使組織架構(gòu)扁平化、部門設(shè)置平行化，提升企業(yè)內(nèi)部信息傳遞效率；二是人力資本引進，通過外部人才引進與組織內(nèi)部培養(yǎng)為企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型注入源源不斷的活力；三是思維理念變革，破除傳統(tǒng)唯銷量的考核思維，樹立服務(wù)型生產(chǎn)理念，以服務(wù)質(zhì)量意識支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(3)轉(zhuǎn)型成熟期，制造企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新表現(xiàn)形式有3種：一是掌握完整的技術(shù)鏈條，搭建基于開放式云平臺的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，具備依靠自我驅(qū)動生成集成解決方案的能力；二是與產(chǎn)業(yè)環(huán)境共建基于寬松標準體系的互聯(lián)工廠，打造“M2M”的互聯(lián)互通生產(chǎn)模式，進一步提升信息融合深度；三是瞄準眾多小微創(chuàng)客，以共創(chuàng)共贏為目的形成共生發(fā)展的新模式，構(gòu)建開放式平臺生態(tài)圈。

4.2 理論貢獻

(1)現(xiàn)有文獻對相關(guān)概念的界定較為簡潔，并缺少對二者邏輯關(guān)系的梳理。本文在結(jié)合相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，對“互聯(lián)網(wǎng)+”、智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等主要變量進行系統(tǒng)分析與外延界定，提供了具有可操作性的分類維度。

(2)豐富了“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)?，F(xiàn)有文獻大多從經(jīng)濟學(xué)或管理學(xué)角度分析“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型機理，未從其它學(xué)科領(lǐng)域?qū)ρ芯績?nèi)容進行嘗試性分析。本文以復(fù)雜系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)，基于系統(tǒng)觀對制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型進行了完整的剖析。

(3)深化了“互聯(lián)網(wǎng)+”下制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路。本文遵循“資源基礎(chǔ)-核心能力-系統(tǒng)創(chuàng)新”的研究思路，分析美、德、日、中4國制造企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”情境下智能化轉(zhuǎn)型模式與機制并構(gòu)建綜合模型，在一定程度上為我國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了可借鑒的發(fā)展規(guī)律。

4.3 不足與展望

本文存在以下局限性：首先，在研究樣本選擇方面，本研究考察“互聯(lián)網(wǎng)”背景下不同國家制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型，選取的案例都是制造企業(yè)中的佼佼者，具備一定的原始積累，缺乏對中小型制造企業(yè)的分析。中小型制造企業(yè)是國家稅收的重要提供者以及社會就業(yè)的主要承擔(dān)者，更是推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的重要力量。因此，未來可以進一步結(jié)合本研究框架，立足中小型制造企業(yè)，探討其智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機制。其次，在理論模型方面，本文基于制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型國際比較構(gòu)建理論框架，但從企業(yè)實踐看，不同國家的“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展水平與制造企業(yè)發(fā)展層次并不相同。未來可進一步豐富案例企業(yè)來源，關(guān)注落后地區(qū)制造企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型，從而提升研究結(jié)論的普適性。最后，缺乏對失敗案例的分析。本文考察“互聯(lián)網(wǎng)+”情境下制造企業(yè)智能化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在選取案例時主要聚焦于轉(zhuǎn)型較為成功的企業(yè)。未來可以進一步結(jié)合本研究框架，研究“資源—能力—系統(tǒng)”與制造企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)系，并進行對比分析，從而得出獨特且有價值的研究結(jié)論。