楊斌 楊海軍 葛慶子

摘要：隨著我國建筑業(yè)近40年的高速發(fā)展，增量時代已經(jīng)過去，各大建筑企業(yè)紛紛開展區(qū)域化發(fā)展，以應(yīng)對存量時代的到來。四川華西集團(tuán)有限公司作為大型國有建筑企業(yè)，近年來也提出了加快拓展實(shí)施“6+2”區(qū)域市場布局的總體發(fā)展戰(zhàn)略。文章對華西集團(tuán)的區(qū)域化發(fā)展路徑進(jìn)行了探討，主要介紹了筆者對區(qū)域總部的組織人員建設(shè)、經(jīng)營活動開展、財務(wù)資金管控、運(yùn)營管理提升等方面的思考。通過探討，以期對大型國有建筑企業(yè)的區(qū)域化發(fā)展提供一些幫助。

[作者簡介]楊斌（1964—），男，碩士，高級經(jīng)濟(jì)師，主要從事企業(yè)管理工作。

集團(tuán)區(qū)域化發(fā)展指企業(yè)根據(jù)國家整體規(guī)劃需要或企業(yè)總體發(fā)展布局，采用分塊管理的模式，對集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合管理，依據(jù)區(qū)域特點(diǎn)等因素構(gòu)建專門的區(qū)域管理總部，各區(qū)域總部對各自區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，最終形成區(qū)域化的綜合體。近年包括粵港澳大灣區(qū)的建立、成渝雙城經(jīng)濟(jì)發(fā)展圈建立、長江三角洲一體經(jīng)濟(jì)發(fā)展、長江流域經(jīng)濟(jì)帶快速發(fā)展等在內(nèi)的重大國家戰(zhàn)略政策的出臺，使得我國各行業(yè)集團(tuán)實(shí)施區(qū)域化管理已成為重要潮流和趨勢，企業(yè)區(qū)域建設(shè)熱潮不斷[1]。

四川華西集團(tuán)有限公司也在近年來提出了加大區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，增強(qiáng)市場支撐能力和抗風(fēng)險能力的總體工作思路，主要措施是進(jìn)一步鞏固集團(tuán)“4+2”區(qū)域市場，加快拓展實(shí)施“6+2”區(qū)域市場布局，在東南、華南、華東、華中及四川省內(nèi)設(shè)置多個區(qū)域總部，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)區(qū)域管理。目前，國內(nèi)有關(guān)大型國有建筑企業(yè)區(qū)域化發(fā)展模式的研究尚未形成完整理論和成熟體系，在沒有系統(tǒng)理論支持的前提下，如何選擇適應(yīng)每個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)域化管理途徑至關(guān)重要。本文結(jié)合四川華西集團(tuán)有限公司的實(shí)踐，主要談一談大型國有建筑企業(yè)的區(qū)域化發(fā)展之路。

1 科學(xué)統(tǒng)籌區(qū)域組織建設(shè)

區(qū)域化發(fā)展的優(yōu)勢主要有4點(diǎn)：

（1）有益激發(fā)企業(yè)內(nèi)在動力，把一定的自主權(quán)放下去，有利于調(diào)動區(qū)域總部管理人員的主觀能動性，在強(qiáng)化企業(yè)處理問題效率的同時也能增強(qiáng)企業(yè)動力與市場敏銳度。

（2）有益企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高區(qū)域范圍內(nèi)資源流動的效率，為產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)區(qū)域內(nèi)規(guī)?；⒓s化發(fā)展。

（3）有益強(qiáng)化經(jīng)營風(fēng)險控制工作，區(qū)域總部按照集團(tuán)總部授權(quán)代行部分決策權(quán)限，遵循因地制宜的原則靈活處理各類問題，能夠強(qiáng)化區(qū)域風(fēng)險預(yù)警與風(fēng)險管理能力，規(guī)避各類企業(yè)風(fēng)險。

（4）有益提升區(qū)域范圍內(nèi)所轄各業(yè)務(wù)板塊的綜合實(shí)力，通過實(shí)現(xiàn)區(qū)域協(xié)同發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)影響力，發(fā)揮更大的集團(tuán)化優(yōu)勢。

集團(tuán)企業(yè)要想發(fā)揮區(qū)域化發(fā)展的優(yōu)勢，首先需要科學(xué)統(tǒng)籌區(qū)域組織建設(shè)，以奠定發(fā)展基礎(chǔ)。一般將大承包商的區(qū)域總部組織模式，從總體上細(xì)分為區(qū)域?qū)蛐秃蜆I(yè)務(wù)導(dǎo)向型2種管理模式，而其中，區(qū)域?qū)蛐陀謪^(qū)分為資源密集型和松散型2種模式。一般來講，需按照區(qū)域的實(shí)際發(fā)展情況與水平，選擇合理的阻止模式，對于新成立的區(qū)域可以選擇區(qū)域?qū)蛐湍Ｊ剑⒅鸩綇乃缮⑿拖蚓o密型轉(zhuǎn)變，如圖1所示。集團(tuán)首先在區(qū)域設(shè)置屬地化公司，區(qū)域總部的部門及人員與屬地化公司采用一套人馬、兩塊牌子的原則統(tǒng)一開展工作[2]。

在區(qū)域總部內(nèi)部機(jī)構(gòu)與人員崗位設(shè)置方面，經(jīng)營班子成員與一般建筑企業(yè)無異，通常配備一名總經(jīng)理崗位、若干副總經(jīng)理崗位、總工程師崗位等組成。職能設(shè)定上則圍繞著區(qū)域職能定位，并根據(jù)公司總部職能部門的具體情況，規(guī)劃為黨群管理中樞、綜合企業(yè)財務(wù)管理中樞、人才管理中樞、財稅（資金）財務(wù)管理中樞、科技與信息化中樞、法務(wù)合約部、金融市場開發(fā)（融資）運(yùn)營管理中樞、技術(shù)運(yùn)營管理中樞、成本（物資）管理中心和安全環(huán)保部10大部門。各職能部門分管理領(lǐng)域建設(shè)屬地化公司的各項管理體系和規(guī)章制度，并據(jù)此管理其下屬設(shè)計部、直屬項目部、各地分公司等的日常運(yùn)行。

對于區(qū)域內(nèi)的總承包類項目管理，主要分兩大類：其一為以屬地化公司為主體承接的項目;其二為以各公司獨(dú)立法人主體承接的項目。對第一類，區(qū)域總部應(yīng)對項目的合同簽訂、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、安全環(huán)保、各類成本、現(xiàn)場形象、生產(chǎn)資源、驗(yàn)收結(jié)算等進(jìn)行全過程監(jiān)管，并依據(jù)相應(yīng)的獎懲制度進(jìn)行行為約束。對第二類，各項目實(shí)施主體單位可按照各自法人主體的管理體系和規(guī)章制度進(jìn)行管理，區(qū)域總部對項目的工程質(zhì)量、安全環(huán)保、現(xiàn)場形象等進(jìn)行全過程監(jiān)管。

對于非承包類二級公司（如科研設(shè)計、工程咨詢、建材生產(chǎn)、檢測鑒定、數(shù)字化等新興產(chǎn)業(yè)）在區(qū)域設(shè)立的子公司、分公司的管理，原則上由各公司按照各自法人主體的管理體系和規(guī)章制度進(jìn)行管理，東南區(qū)域總部對各類公司的總體發(fā)展、安全生產(chǎn)、企業(yè)形象等進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督管理。

組織機(jī)構(gòu)是骨架，管理授權(quán)是靈魂。區(qū)域總部要想實(shí)現(xiàn)其設(shè)置初衷，還要做好授權(quán)管理。首先要從集團(tuán)的管理標(biāo)準(zhǔn)入手，梳理集團(tuán)核心權(quán)限，如：組織管理權(quán)限、人力資源管理權(quán)限、財務(wù)資金權(quán)限等;其次要明確各管理層級的職責(zé)，集團(tuán)總部管什么，授權(quán)區(qū)域總部管什么;再次是分類管理，逐步放權(quán)，在逐步放權(quán)的過程中要體現(xiàn)地區(qū)的差異化授權(quán);最后要做好區(qū)域總部的權(quán)利監(jiān)管，集團(tuán)總部應(yīng)對各區(qū)域總部施行目標(biāo)管理：在綜合考慮集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃、區(qū)域總部目前的能力水平及以往經(jīng)營業(yè)績等多方面因素的基礎(chǔ)上，核定區(qū)域總部的經(jīng)營目標(biāo)，并制定相應(yīng)的考核方案，確保責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，并達(dá)到指引區(qū)域總部向更健康、更長久、更強(qiáng)大的方向發(fā)展的目的[3]。

2 系統(tǒng)提升綜合經(jīng)營能力

近年來，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境紛繁復(fù)雜，給我國建筑施工企業(yè)帶來一定的挑戰(zhàn)，同時也帶來了新的機(jī)遇。深化區(qū)域總部的經(jīng)營生產(chǎn)體制機(jī)制改革，合縱連橫是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要途徑。

第一，要在區(qū)域營銷工作上下深功夫，發(fā)動一切資源，全力經(jīng)營區(qū)域主營市場。在城市更新項目、片區(qū)開發(fā)等新型、重點(diǎn)、難點(diǎn)領(lǐng)域，要精心進(jìn)行經(jīng)營策劃，迅速積累相關(guān)業(yè)績[4]。

第二，要全面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資源整合，利用集團(tuán)國企、業(yè)績、資質(zhì)、建筑全產(chǎn)業(yè)鏈等優(yōu)勢，形成全套的投融資經(jīng)營格局。根據(jù)區(qū)域分工，區(qū)域總部要與各工程總包企業(yè)進(jìn)行分工合作;不僅要明確各單位在區(qū)域、行業(yè)的經(jīng)營責(zé)任，而且更重要的是要分省區(qū)、分行業(yè)分別明確配合單位;要綜合利用全集團(tuán)的各類銷售資源，形成扎根各區(qū)域、省區(qū)、覆蓋相關(guān)行業(yè)的營銷體系。

第三，在投融建經(jīng)營上守土有責(zé)。一方面要積極拓展獨(dú)立運(yùn)作投融資項目，另一方面要根據(jù)各區(qū)域自身情況與其他投資公司開展合作，積極落實(shí)相關(guān)營銷目標(biāo)。

第四，各大區(qū)域營銷部門要積極履行責(zé)任，把與有關(guān)區(qū)域各級政府、各大型企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系作為工作重心，有效推動區(qū)域總部與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)的深度合作。

第五，要持續(xù)推進(jìn)融資創(chuàng)新。集團(tuán)金控、戰(zhàn)投、財稅等管理部門要持續(xù)對融資工作的進(jìn)行監(jiān)管和指導(dǎo)，積極拓寬融資渠道、努力降低融資成本、重點(diǎn)防范融資風(fēng)險、遏制資產(chǎn)負(fù)債率等方面的要求，確保投資經(jīng)營提供可靠的融資保障。

在上述工作的基礎(chǔ)上，深化營銷改革，推行新型區(qū)域營銷管理模式是區(qū)域總部發(fā)展的又一重點(diǎn)。在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，要統(tǒng)管市場、精干高效，不要部門重疊、工作分割過于明顯。在經(jīng)營人才方面，要重用精英人才，培育營銷團(tuán)隊，做到寧缺毋濫，為此，人才培養(yǎng)機(jī)制尤為重要。在工作組織方面，區(qū)域營銷就是要以區(qū)域綜合發(fā)展目標(biāo)來組織營銷，該區(qū)域的具體劃分辦法可結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際情況來確定，但各區(qū)域必須連片成塊，有重點(diǎn)的突破。在制度建設(shè)方面，區(qū)域營銷需要健全和落實(shí)各類政策管理政策，概括地講，就是要給資質(zhì)、給服務(wù)、給權(quán)力、給獎懲、給人才。在營銷形式方面，要多管齊下，不要墨守成規(guī)。推行區(qū)域營銷管理模式，是指各單位要以區(qū)域營銷模式為主，其標(biāo)志是由區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)承攬的任務(wù)要占到總額的50 %以上。但這并不是要完全取代其它的模式，要合理處理各種經(jīng)營模式之間的關(guān)系，做到專業(yè)營銷與區(qū)域營銷等其他模式并舉[5]。

3 合理強(qiáng)化財務(wù)資金管控

當(dāng)前，大型國有建筑企業(yè)多采用分散型財務(wù)管理流程，下屬各個子公司組織財務(wù)人員，設(shè)立單獨(dú)財務(wù)部門，進(jìn)行會計核算，并將編制的財務(wù)報表傳遞給公司總部。企業(yè)總部對所有子公司傳遞的財務(wù)報表進(jìn)行匯總合并，得出整個企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。在企業(yè)經(jīng)營范圍和市場拓展越來越廣的今天，這種分散型的財務(wù)管理模式越來越不能適應(yīng)國有大型建筑企業(yè)的發(fā)展需求，不能保證財務(wù)信息及資金信息的及時性、完整性、獨(dú)立性和統(tǒng)一性，更不能發(fā)揮財務(wù)層面風(fēng)險提醒與防范的功能。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及信息技術(shù)的發(fā)展以及集團(tuán)打開東南市場、企業(yè)整體發(fā)展的需要，為東南區(qū)域總部財務(wù)區(qū)域化管理模式的應(yīng)用實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。隨著集團(tuán)財務(wù)共享中心的應(yīng)用以及集中式的財務(wù)管理軟件的不斷完善，不僅保證了會計信息的完整、真實(shí)可靠，而且大大加快了財務(wù)信息的傳遞速度，使得區(qū)域總部的財務(wù)管理人員通過網(wǎng)絡(luò)能及時了解所屬各個項目的生產(chǎn)經(jīng)營情況。通過加大財務(wù)監(jiān)控的力度，提高了企業(yè)獲取信息的能力，為其做出正確的財務(wù)決策奠定了基礎(chǔ)。同時，通過即實(shí)行財務(wù)區(qū)域化管理，可以使集團(tuán)總部降低監(jiān)督成本、減少發(fā)生信息失真的情況，實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作的管理職能。由總部制定統(tǒng)一的管理制度來規(guī)范區(qū)域總部的財務(wù)工作，由區(qū)域總部的財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)所有項目的會計核算和財務(wù)管理執(zhí)行，確保區(qū)域總部財務(wù)管理中心和企業(yè)總部財務(wù)管理中心的目標(biāo)一致，保證所有區(qū)域的發(fā)展符合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略[6-7]。

傳統(tǒng)的區(qū)域模式中，各子公司、分公司獨(dú)立管理自有資金，往往會使得資金利用率降低、合理利用率不足。因此，區(qū)域總部的資金統(tǒng)籌運(yùn)營管理具有重要作用。首先，區(qū)域總部資金統(tǒng)籌運(yùn)營管理能夠分析資金風(fēng)險，保障金管理工作的正常開展。如果運(yùn)用多種形式將各項資金組合起來，可以提高資金管理效率，提高區(qū)域總部資金的利用率，同時還能幫助企業(yè)形成科學(xué)化的資金統(tǒng)籌運(yùn)營管理模式。通過強(qiáng)化資金統(tǒng)籌運(yùn)營管理，科學(xué)合理的調(diào)用資金，不僅能夠幫助區(qū)域總部降低資金風(fēng)險，減少資金問題，而且還能提高資金的規(guī)模效益，促使區(qū)域總部資金統(tǒng)籌管理工作的正常開展。其次，區(qū)域總部資金統(tǒng)籌運(yùn)營管理有助于規(guī)范相關(guān)管理體系，獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益。運(yùn)營發(fā)展過程中，企業(yè)難免會遇到一些不好的狀況，但是如果不能及時處理，將這些不良現(xiàn)象徹底消除，就極有可能制約企業(yè)的正常發(fā)展。而加強(qiáng)資金統(tǒng)籌運(yùn)營管理，構(gòu)建規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的管理體系，促進(jìn)企業(yè)市場競爭力的提升，幫助企業(yè)獲取到更多利益。此外，資金統(tǒng)籌運(yùn)營管理具有集中化特征，主要注重利益的最大化，引導(dǎo)相關(guān)管理人員實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化和科學(xué)化，并且要如實(shí)記錄，做好監(jiān)管工作，為后續(xù)工作開展提供基礎(chǔ)。

4 等量齊觀落實(shí)基礎(chǔ)運(yùn)營

業(yè)務(wù)承接后，項目的基礎(chǔ)運(yùn)營至關(guān)重要，關(guān)乎企業(yè)生存與客戶口碑。大型國有企業(yè)集團(tuán)在區(qū)域中重點(diǎn)發(fā)展的客戶是政府、大型企事業(yè)單位等，工程質(zhì)量與工程組織能力是客戶再次選擇企業(yè)的核心。終極目標(biāo)就是要做到每一項工程都是企業(yè)的宣傳冊，每一位客戶都是企業(yè)的宣傳員。要想實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，要做好以下工作。

第一，要重視標(biāo)準(zhǔn)化管理建設(shè)工作。大力推行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，把全面規(guī)范化建設(shè)當(dāng)作目標(biāo)，把推進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化改革當(dāng)作途徑，積極推動企業(yè)項目群規(guī)范制度建立工作，逐步形成科學(xué)、清晰、體系的現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)范制度。項目業(yè)務(wù)要標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，為工程項目管理群扎實(shí)進(jìn)行的基礎(chǔ)管理工作奠定了管理標(biāo)準(zhǔn)。同時加強(qiáng)工程項目精細(xì)化管理，以工作規(guī)范為基礎(chǔ)，從工程項目管理、運(yùn)營管理、服務(wù)品質(zhì)管理等方面設(shè)置了精細(xì)化管理評估考核項目，每季度開展精細(xì)化管理評估考核工作，通過自查、檢查、考核等管控方式，提高了管理技術(shù)水平和管理效率，增強(qiáng)了各種目的下履約競爭能力和贏利能力[8]。

第二，要發(fā)揮集采降本增效的功能。充分發(fā)揮區(qū)域總部的整體優(yōu)勢，優(yōu)化資源，利用物資集采電子商務(wù)信息系統(tǒng)集成物流、商流、資本流、信息化，充分利用集團(tuán)集采平臺，對全國范圍內(nèi)的各種資源生產(chǎn)與供應(yīng)管理統(tǒng)籌安排?？s短生產(chǎn)中間環(huán)節(jié)，減少供應(yīng)成本，做到大宗物資均由生產(chǎn)廠商源頭供應(yīng)，，從而破解了大宗物資采購供應(yīng)的困難問題，達(dá)到了由“數(shù)量”到“質(zhì)量”的雙重提高，實(shí)現(xiàn)以量換價、降本增效的目的。為盤活建設(shè)項目群內(nèi)閑置資料，全面發(fā)掘建設(shè)項目創(chuàng)效潛能，在工程建設(shè)資料調(diào)度方面，利用業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的中臺分析建設(shè)項目群內(nèi)各類建設(shè)項目施工資料的利用狀況（如作業(yè)人員、機(jī)械、材料），及時把閑置的建設(shè)資金協(xié)調(diào)分配給需用施工單位，促進(jìn)設(shè)備、物資在不同項目部間的周轉(zhuǎn)，完成工程群的資金利用由無序向有序的過渡，提升資源配置的質(zhì)量、效率和均勻度。

第三，要最大發(fā)揮集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。集團(tuán)從投資、融資、開發(fā)、勘查、設(shè)計、建設(shè)、建材、運(yùn)維等全產(chǎn)業(yè)鏈的集團(tuán)優(yōu)勢是未來區(qū)域跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)。只有充分整合上述資源，才能在未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展競爭中掌握獨(dú)門絕技，立于不敗之地。

5 結(jié)論

大型國有建筑企業(yè)的區(qū)域化發(fā)展，是一項需要長期探索和不斷實(shí)踐改革的課題，隨著時代的更迭，技術(shù)的進(jìn)步，其具體表現(xiàn)形式可能會有變化。但其核心還是做強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，對內(nèi)提升管理效率，對外提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，深耕每片區(qū)域，相信經(jīng)過歷史的沉淀，每個區(qū)域都能散發(fā)出獨(dú)特的魅力。

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