王玥奇奇

（云南建投第十六建設(shè)有限公司，云南 昆明 650032）

0 引言

2020—2022 年是國有企業(yè)深化改革的三年，對于三項(xiàng)制度改革來說，其作為推動(dòng)國有企業(yè)改革、促進(jìn)國有企業(yè)制度構(gòu)建的有效途徑，應(yīng)該契合時(shí)代發(fā)展步伐，在充分分析研判當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合多項(xiàng)改革措施共同來狠抓落實(shí)，做到革故鼎新、科學(xué)合理，才能真正發(fā)揮改革實(shí)效，促進(jìn)國有企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。所以，針對當(dāng)前階段國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革存在的難點(diǎn)進(jìn)行深入地探索，并且制定行之有效的對策具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的難點(diǎn)

國家早在2001 年便提出了加強(qiáng)國有企業(yè)內(nèi)部改革的建議，包括人事改革、勞動(dòng)改革以及制度改革，直到現(xiàn)在，三項(xiàng)制度改革已經(jīng)有了二十余年的歷程[1]。從國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的總體情況來看，國有企業(yè)將三項(xiàng)制度改革與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立共同進(jìn)行，且取得了較為顯著的成績，具體如下：

（1）國有企業(yè)以往“廠院、機(jī)關(guān)子弟式”的人員擴(kuò)充模式逐步被公開、競爭、擇優(yōu)的招錄制度所替代。不論是校園招聘，還是社會招聘均為求職人員提供了更加暢通開放的進(jìn)入渠道，打破了了企業(yè)單向選人用人的模式，形成了“員工選擇企業(yè)，企業(yè)選擇員工”的雙向模式[2]。

（2）國有企業(yè)以往單一的薪資制度逐漸被有梯度、有側(cè)重、有補(bǔ)充的薪資體系替代。能夠綜合考慮員工的崗級職級、學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格持證情況、員工工作績效等，對于不同的工種采用不同的計(jì)薪方式，一崗一薪，易崗易薪，破除了平均主義，打翻了“大鍋飯”，形成了多勞多得更具激勵(lì)作用的薪酬體系，實(shí)干的員工薪資待遇和以往相比也得到了大幅度的提升。

（3）國有企業(yè)以往的人才成長模式逐漸被“能者上、平者讓、庸者下”的理念所替代。除組織任命干部的方式外，補(bǔ)充了崗位的公開競聘、后備干部儲備庫、年輕干部崗上練兵等，破除了論資排輩的晉升方式，一批年輕的、能創(chuàng)新、有活力的管理者被選拔出來。

與此同時(shí)，國有企業(yè)的三項(xiàng)制度改革在實(shí)踐中也遇到了的難點(diǎn)，主要包括以下3 個(gè)方面。

（1）缺乏完善的員工能進(jìn)能出機(jī)制。

對于員工的“能進(jìn)”，部分國有企業(yè)主要在名義上開展市場化選聘工作，從表面上看這些企業(yè)提供給員工的進(jìn)入渠道是暢通的，但在實(shí)際的人力資源管理過程中，員工招錄工作的公開、競爭、擇優(yōu)程度不夠高，企業(yè)的高層管理人員在此方面通常會采用一些特殊方式來招錄預(yù)先內(nèi)定的人員，如根據(jù)內(nèi)定的人員已具備的資歷的來制定招錄條件，而不是根據(jù)既定的條件去招錄人員[3]。對于中高層管理人員市場化選聘機(jī)制的建立方面，目前仍然處在積極探索階段，并沒有得到正式開展。對于員工的“能出”，其的重要表現(xiàn)就是企業(yè)員工能夠自行提出離職以及企業(yè)主動(dòng)辭退員工，而企業(yè)在此方面開展的工作大多流于形式，如國有企業(yè)員工看中國企薪資待遇穩(wěn)定特點(diǎn)，通常不會主動(dòng)離開，國有企業(yè)也通常不會主動(dòng)進(jìn)行員工的辭退。當(dāng)前雖然一些企業(yè)建立了相應(yīng)的員工退出機(jī)制，例如對于業(yè)績不達(dá)標(biāo)、違反企業(yè)制度長期遲到早退的員工進(jìn)行清退等[4]，然而實(shí)際中該機(jī)制常常得不到有效落實(shí)。另一方面，由于社會責(zé)任和維穩(wěn)壓力等原因，國有企業(yè)也通常不會主動(dòng)辭退員工，在必要情況下也只是采取內(nèi)部調(diào)崗安排以及安排虛職的方式，所以國有企業(yè)員工的能出機(jī)制過于形式化。

（2）缺乏完善的管理人員能上能下機(jī)制。

針對國有企業(yè)管理人員的“能上”方面而言，企業(yè)雖然積極貫徹新的管理人員選拔任用理念，并且建立了相應(yīng)的管理機(jī)制，然而針對管理人員的任用一些國有企業(yè)的高管仍然會采用組織任命的方式進(jìn)行選拔以及管理，在這樣的情況下，競爭上崗機(jī)制和公開招聘等機(jī)制即使得到推行也終將因?yàn)槿狈ψ銐虻墓_性以及公正性而失去意義。針對國有企業(yè)管理人員的“能下”方面而言，企業(yè)沒有規(guī)定專門的任用期限，晉升機(jī)制較為嚴(yán)謹(jǐn)，退出機(jī)制也相對保守，所以在管理人員上任之后通常很難下任。同時(shí)，國有企業(yè)由于社會責(zé)任以及政治責(zé)任等因素，所建立的考核標(biāo)準(zhǔn)通常不能夠和市場進(jìn)行對標(biāo)，在這樣的情況下，最終的考核結(jié)果也會缺乏足夠的客觀性[5]。所以，當(dāng)前階段的國有企業(yè)在干部管理方面，雖然建立了相應(yīng)的能上能下機(jī)制，但通常會表現(xiàn)為形式化，無法真正發(fā)揮作用。

（3）缺乏完善的收入能高能低機(jī)制，薪酬缺乏公平性。

當(dāng)前，國有企業(yè)中薪酬分配不公平的情況仍然存在，實(shí)際中表現(xiàn)為薪酬“該增不增，該減不減”，具體如下：①國有企業(yè)的薪酬制度難以將所有的崗位進(jìn)行有效分析比較和細(xì)致劃分，許多企業(yè)并沒有建立完善的績效考核和薪酬掛鉤的相關(guān)機(jī)制，在實(shí)際中也沒有足夠科學(xué)的考核指標(biāo)支撐績效考核，最終獲取的績效考核結(jié)果并不具備其應(yīng)有的客觀性，此種現(xiàn)狀的存在使得實(shí)際的員工薪酬在表面上和績效之間存在關(guān)系，但聯(lián)系程度不夠，難以體現(xiàn)公平原則。②由于國企歷史悠久，組織機(jī)構(gòu)通常臃腫龐大，審批決策程序復(fù)雜，使得薪酬的能增能減在國企中難以得到實(shí)現(xiàn)[6]，在此情況下，企業(yè)中一些績效水平低下的員工形成了大量的食利層級和群體，在很大程度上擠占了企業(yè)的薪酬總額，也就是說，一部分員工是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而另一部分員工卻因?yàn)橘Y歷、工齡、與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系親跟親密等因素獲得更高的薪酬，享受更好的福利待遇。③通常情況下，員工不一定會因?yàn)闈q薪而增加工作投入，但是降薪必定會引起職工的消極情緒，出現(xiàn)工作投入降低、遲到早退，甚至是萌生離職的想法，這對于企業(yè)來說是一種不穩(wěn)定因素。

2 國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的對策

2.1 明確三項(xiàng)制度改革的內(nèi)在關(guān)系

員工“能進(jìn)能出”問題的解決迫在眉睫。將國家法律作為主要依據(jù)開展管理工作，在此基礎(chǔ)上建立員工的能進(jìn)能出機(jī)制，保證員工進(jìn)出的合法性以及公開性，這同樣也是促進(jìn)三項(xiàng)制度改革的重要前提，尤其是其中的“能出”，其對于促進(jìn)三項(xiàng)制度的改革能夠發(fā)揮重要作用。

管理人員的“能上能下”是打破國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革障礙的核心內(nèi)容[7]。針對國有企業(yè)的管理人員來說，其屬于人力資源的核心隊(duì)伍，在此方面建立相應(yīng)的崗位動(dòng)態(tài)升降機(jī)制是非常有必要的，以此來起到對管理人員的約束效果，同時(shí)也能夠通過此種方式促進(jìn)其示范作用的發(fā)揮。

收入“能增能減”是前提。國有企業(yè)員工的收入可以有效反映出其具備的能力以及其對國有企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)的價(jià)值。國有企業(yè)內(nèi)部在此方面建立相應(yīng)的機(jī)制，對員工的收入差距進(jìn)行合理化調(diào)整，通過采用拉開員工之間收入差距的方式，將員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)作為依據(jù)對其進(jìn)行薪資的發(fā)放，能夠有效發(fā)揮人才的激勵(lì)效果，這同時(shí)也是進(jìn)行人力綜合評價(jià)的關(guān)鍵內(nèi)容。保證此方面工作開展的效果，也能夠?yàn)槠髽I(yè)管理機(jī)制的優(yōu)化和完善奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.2 推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理

加強(qiáng)政策學(xué)習(xí)，貫徹落實(shí)國務(wù)院和省委、省政府關(guān)于國有企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的決策部署，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，切實(shí)深化勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴(yán)格履行聘任協(xié)議和業(yè)績合同等契約、剛性考核和兌現(xiàn)等要求，強(qiáng)化經(jīng)理層成員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對等[8]。有效解決國有企業(yè)存在的經(jīng)理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執(zhí)行不嚴(yán)格、管理人員能上不能下、收入能增不能減等一系列突出問題，真正實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下、收入能增能減，不斷增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生活力、發(fā)展動(dòng)力和市場競爭力，推動(dòng)國有企業(yè)健康高質(zhì)量發(fā)展。基于此，重點(diǎn)要嚴(yán)格契約化管理機(jī)制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確并細(xì)化經(jīng)理層人員的崗位職責(zé)及分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，要根據(jù)企業(yè)功能分類、崗位職責(zé)和工作分工等，按照定量與定性相結(jié)合、以定量為主的導(dǎo)向，分別確定每位經(jīng)理層成員的考核內(nèi)容及指標(biāo)，可以按照增量業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬分配原則，逐步實(shí)現(xiàn)市場化薪酬水平，重點(diǎn)形成強(qiáng)激勵(lì)、硬約束機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降[9]。

2.3 建立中長期激勵(lì)機(jī)制

長期以來，國有企業(yè)薪酬待遇的特點(diǎn)是趨于“平均化”，難以發(fā)揮激勵(lì)作用，員工抱有“躺平”觀念的情況突出，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受限?；诖朔N情況，要重點(diǎn)關(guān)注對優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員、核心技術(shù)人員、高層管理人員的中長期激勵(lì)，要建立有梯度、差異化的中長期激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)在實(shí)施中長期激勵(lì)時(shí)要做好調(diào)研分析，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)、人才結(jié)構(gòu)和數(shù)量、主責(zé)主業(yè)、政策及市場環(huán)境、員工的需求等來合理制定中長期激勵(lì)方案，明確激勵(lì)的目的、力度和范圍等。另外，中長期激勵(lì)能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵是能否得以兌現(xiàn)，如果能夠得以兌現(xiàn)，那么中長期激勵(lì)的作用將是非常顯著的，如果企業(yè)不按約定給予兌現(xiàn)，那么員工將對中長期激勵(lì)失去信心，把它看做企業(yè)給員工畫的一個(gè)看得見摸不著的“大餅”，制定的中長期激勵(lì)方案也將因此而得不到有效實(shí)施。

2.4 突出問題導(dǎo)向，合理選擇指標(biāo)

就當(dāng)前階段的實(shí)際情況來看，不同地區(qū)的不同類型國有企業(yè)在深化三項(xiàng)制度改革方面雖然取得了一定的成績，但是普遍存在著一刀切、生搬硬套的情況，因此，國有企業(yè)想要在三項(xiàng)制度改革方面取得明顯進(jìn)展，就必須突出問題導(dǎo)向。首先，如果機(jī)制得不到優(yōu)化調(diào)整，改革任務(wù)就會流于形式，必須抓住“管理者能上難下、員工能進(jìn)難出、收入能增難減”這些難點(diǎn)痛點(diǎn)，以此施策，因企施策，把“改機(jī)制”作為三項(xiàng)制度改革的重中之重。其次，要關(guān)注指標(biāo)的甄別力，針對指標(biāo)的選取方面，不但應(yīng)該從企業(yè)的生產(chǎn)效率等一些關(guān)鍵指標(biāo)出發(fā)從總體層面對標(biāo)之外，同樣應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部的“三能”機(jī)制建設(shè)開展對標(biāo)，在此基礎(chǔ)上明確改革的主要任務(wù)，同時(shí)制定清單。對于不同層級的員工、相同層級不同崗位的員工要有針對性地選取績效考核指標(biāo)，并應(yīng)明確各項(xiàng)指標(biāo)對于某個(gè)崗而言的合理占比，同時(shí)，可以考慮增加一些更為靈活，更有激勵(lì)作用的指標(biāo)，如“突出貢獻(xiàn)”“超額完成”等，將這些指標(biāo)與薪酬掛鉤、與晉升掛鉤，在發(fā)揮指標(biāo)的甄別作用的同時(shí)，凸顯指標(biāo)的反饋、應(yīng)用與激勵(lì)作用。

3 結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前階段國有企業(yè)開展的改革工作是一個(gè)具有較強(qiáng)系統(tǒng)性的工程，而三項(xiàng)制度改革是改革工作的重要組成部分，不同的改革任務(wù)之間也存在著或多或少的聯(lián)系，所以無論對于哪一項(xiàng)改革任務(wù)的牽動(dòng)都很有可能會對其他改革任務(wù)產(chǎn)生相應(yīng)的影響，對此，促進(jìn)各個(gè)改革任務(wù)的協(xié)同進(jìn)行是非常有必要的。對于三項(xiàng)改革任務(wù)來說，其在技術(shù)層面表現(xiàn)的難度較低，然而其產(chǎn)生影響所涉及的面是非常廣泛的，所以，當(dāng)前階段的各大國有企業(yè)應(yīng)該積極打造利于改革工作順利開展的文化氛圍，及時(shí)更新不利于改革的老舊觀念，采取針對性措施調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部員工加入改革工作中的積極性，以此來推動(dòng)三項(xiàng)改革制度的高效進(jìn)行。首先，采用組織企業(yè)文化談?wù)摰姆绞?，提高企業(yè)員工的創(chuàng)新意識，鼓勵(lì)其跟隨時(shí)代發(fā)展步伐更新自身的思想以及觀念。圍繞企業(yè)文化開展更具客觀性的評估，在日常積極推崇對企業(yè)發(fā)展有益的現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)文化，及時(shí)摒棄落后的企業(yè)文化，積極打造更具特色、符合自身企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)文化和企業(yè)的經(jīng)營管理之間進(jìn)行有機(jī)融合。其次，將國有企業(yè)黨組織自身的領(lǐng)導(dǎo)作用充分發(fā)揮出來，積極組織更為豐富的活動(dòng)推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，通過此種方式也有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部職工的責(zé)任感以及使命感，充分調(diào)動(dòng)員工在日常開展改革創(chuàng)新的積極性，為企業(yè)營造良好的三項(xiàng)制度改革氛圍。