摘 要：控制項目成本，旨在促使施工企業(yè)有效整合提高管理系統(tǒng)、經(jīng)濟效能和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。文章闡述了工程項目施工成本分析與控制的原理，分析項目工程施工成本管理的突出性，同時分析了當前行業(yè)發(fā)展背景下工程項目施工存在的一些問題，包括管理人員成本管理控制和經(jīng)濟意識不強、人員綜合素質(zhì)不高、材料浪費嚴重、成本核算沒有發(fā)揮指導作用、缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系等。在此基礎(chǔ)上，文章提出了具體解決措施，包括增強成本管理和經(jīng)濟意識、加強工程材料和機械設(shè)備管理、抓好成本預(yù)算預(yù)控和合同管理、提高成本核算的有效性和操作性等，以控制工程項目施工成本，希望在工程項目施工成本管理和控制方面為施工企業(yè)提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程;項目;成本管理;EPC

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1064（2022）03--02

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2022.03.059

隨著房地產(chǎn)市場進入“黑鐵”時代，產(chǎn)業(yè)鏈嚴重“內(nèi)卷”，部分主要材料價格急劇上漲，資源嚴重短缺，現(xiàn)代工程項目施工在管控難度加大、行業(yè)利潤下降的同時，存在成本管控不嚴、材料浪費過大、項目虧損嚴重等問題。施工成本管理是項目工程管理的重要組成部分，為提高企業(yè)競爭力，必須利用科學方法，完善工程項目施工成本管理體系。基于此，文章深入探討工程項目施工成本管理，希望為建筑行業(yè)相關(guān)從業(yè)人員提供參考。

1 工程案例

工程名稱：德清莫干山某“小鎮(zhèn)”項目國際會議中心。

工程造價：3.2億元。

工程概況：該會議中心由曾設(shè)計世界上第一家七星級酒店——迪拜阿拉伯塔酒店酒店的英國建筑大師Martin Jochman設(shè)計，是莫干山的地標建筑。會議中心地上5層，地下1層，主要采用鋼結(jié)構(gòu)體系，建筑物總高度22 m，地下室面積4 900 m2，地上建筑面積9 200 m2，總建筑面積15 100 m2。部分采用大跨度木結(jié)構(gòu)工程，由專業(yè)分包單位進行深化設(shè)計、工廠預(yù)制和施工。

建設(shè)單位：德清御隆旅游開發(fā)有限公司。

EPC總承包單位：浙江昆侖建設(shè)集團股份有限公司（含施工圖深化設(shè)計、采購及施工由EPC總承包單位完成）。

2 工程項目成本管理存在的主要問題

本案例中，會議中心是以施工總承包單位牽頭的EPC項目，項目經(jīng)理設(shè)計管理能力不足，無法銜接國際著名設(shè)計師進行深化設(shè)計，項目標準高，成本管控難以落實到位。通過分析案例并從施工企業(yè)項目成本管理來看，還存在忽視質(zhì)量成本、工期成本的管理和控制，各部門無法管理協(xié)同，缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制等問題。

2.1 忽視質(zhì)量成本的管理和控制

工程項目的質(zhì)量成本是為滿足工程質(zhì)量消耗的費用，主要包括質(zhì)量預(yù)防費用、故障成本、質(zhì)量檢測費用三大類。保證質(zhì)量的過程往往導致施工成本增加，為提高經(jīng)濟效益，一些企業(yè)往往忽視工程質(zhì)量問題。案例中，室內(nèi)一層大堂的旋轉(zhuǎn)樓梯無立柱支撐，施工方盲目追求經(jīng)濟效益，將木裝飾面模塊尺寸縮小，且接縫數(shù)量及處理工藝不達標，最終導致返工。因此，工程項目施工過程中必須高度重視質(zhì)量問題，加強對工程項目質(zhì)量成本的管理[1]。

2.2 忽視工期成本的管理和控制

工期成本指施工企業(yè)為實現(xiàn)工期目標采取相應(yīng)措施產(chǎn)生的費用。高效率、高質(zhì)量完成工程是項目工程的主要目標，但是根據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，施工單位對工期的重視程度越來越低，缺乏施工進度管理，最終導致工期延誤，造成經(jīng)濟損失。本項目在實施中無法滿足大跨度木結(jié)構(gòu)的特殊要求，木結(jié)構(gòu)分包招投標流程滯后三個月，影響其他分部分項工作，最終導致總工期延誤近半年。雖然經(jīng)施工甲乙雙方友好協(xié)商，甲方不對延誤工期問題進行處罰，但是工期延誤導致工期措施成本大幅增加。

2.3 管理人員經(jīng)濟意識不強，各部門無法管理協(xié)同

當前，各施工企業(yè)普遍存在項目主要管理人員經(jīng)濟意識不強的問題。根據(jù)項目成本管理原則，要做到先預(yù)算后施工，但往往無法提前控制。尤其對EPC項目來說，成本人員介入深化設(shè)計并進行成本預(yù)算與控制尤為關(guān)鍵，完成施工圖，基本確定成本。雖然事后成本人員預(yù)算結(jié)果能夠反映項目盈虧情況，但是由于主要管理人員不重視與各部門的溝通和協(xié)作，使信息得不到充分共享，成本無法明確現(xiàn)場實施盈虧的根本原因，預(yù)控更是無從談起。

2.4 管理人員綜合素質(zhì)不高，責任心不強

目前，施工企業(yè)非常缺少綜合管理人才，尤其對EPC項目來說，牽頭設(shè)計工作的項目經(jīng)理往往不了解施工，而牽頭施工的項目經(jīng)理往往不太懂設(shè)計，在管控過程中無法真正實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工一體化。

2.5 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

當前，工程預(yù)算和成本控制方面存在的另一個顯著問題是缺乏完善的工作管理流程及考核制度，權(quán)、責體系不健全，導致主體責任不明晰，出現(xiàn)問題后無法第一時間落實主體責任并及時補救。同時，在方案設(shè)計階段，從概算到深化設(shè)計預(yù)算，再到后續(xù)變更，無法落實分階段、分部門管理。

3 解決工程項目成本管理存在問題的對策

針對工程項目施工成本管理過程中存在的問題，要加強對項目工程管理的策劃，分析并厘清成本管控目標、內(nèi)容、措施及風險防范，實現(xiàn)事先控制。

3.1 增強管理人員的成本管理和經(jīng)濟意識

3.1.1 加強質(zhì)量成本的管理和控制

質(zhì)量是企業(yè)的立足之本，追求質(zhì)量往往導致工程成本提高。因此，在符合國家相關(guān)規(guī)定以及符合合同要求的前提下，為提高工程質(zhì)量，管理人員要重視費效比。在保證工程質(zhì)量的條件下，要從加強管理、新工藝、新材料替代及管控程序等角度入手，盡可能降低施工成本。例如，完善管控流程，監(jiān)管施工中的各個環(huán)節(jié)，通過打樣、停止點檢查等程序?qū)嵤┛刂芠2]。

3.1.2 加強工期成本的管理和控制

工期成本主要包括工期措施成本和因工期延誤導致的工期損失。工期措施成本是指在施工中由于材料、設(shè)備、人工等產(chǎn)生的成本，占工程成本的絕大部分。一般情況下，特定范圍內(nèi)工期時間越短，工期措施成本也會相應(yīng)減少。導致工程延期的因素有很多，其中，外部因素主要包括天氣、環(huán)境等，內(nèi)部因素主要包括停工、返工等。內(nèi)部因素導致的工期損失會隨著時間的加長而不斷積累，最終導致嚴重的經(jīng)濟損失。

總而言之，管理人員必須處理好工期與成本之間的關(guān)系，在滿足相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上盡可能縮短工期，將成本降到最低。

3.1.3 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識

從項目管理人員到普通施工人員要統(tǒng)一培訓認識，開展經(jīng)濟教育，強化經(jīng)濟觀念，灌輸經(jīng)濟意識，推動企業(yè)建立完善的獎懲制度，項目經(jīng)理作為成本管控第一責任人，要層層分解目標，實施分階段管控。

3.2 加強工程材料和機械設(shè)備管理

3.2.1 加強工程材料管理

一般來說，材料成本通常占施工總成本的絕大部分，加強工程材料管理對于控制施工成本非常重要。材料管理人員要根據(jù)施工現(xiàn)場的實際需求，合理安排材料采購工作，項目經(jīng)理應(yīng)組織各部門協(xié)同核算材料用量，編制材料供應(yīng)計劃，制定材料用量考核機制，減少材料剩余，避免材料浪費，將材料管理工作真正落到實處[3]。

3.2.2 加強機械設(shè)備管理

機械設(shè)備管理對于施工成本控制同樣非常重要。設(shè)備性能會直接影響施工組織效率，進而影響工程進度，工程進度與施工成本是緊密聯(lián)系的，機械設(shè)備管理會間接影響施工成本。在施工組織設(shè)計階段，要合理選擇設(shè)備，制訂設(shè)備使用及進場計劃，最大限度地提高設(shè)備運行效率，提高施工效率，保證工程在規(guī)定工期內(nèi)完成，降低施工成本。

3.3 抓好成本預(yù)測控制和合同管理

成本預(yù)測控制指利用較為科學合理的方法，預(yù)估施工運行中的成本水平及其變化趨勢[4]。建立項目目標成本，如在工程中標后，要安排相關(guān)人員進行深化設(shè)計，經(jīng)建設(shè)單位確認后進行施工預(yù)算和成本計劃，形成目標成本，按各分部、分項及工序?qū)δ繕顺杀具M行工作界面拆分、成本目標拆分，再進行控制。同時，成本管理必須嚴格按照合同規(guī)定，處理雙方的應(yīng)付和應(yīng)收款項，避免后期出現(xiàn)經(jīng)濟問題。

3.4 提高成本核算的有效性和操作性

建立施工項目成本核算制度是成本管理的重要環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理要采取相關(guān)措施，建立項目成本管理制度，充分調(diào)動每位管理人員的積極性，使其積極參與到成本管理中。根據(jù)施工組織方案，層層分解各項工程成本，細化成本目標，劃分不同的成本控制區(qū)間，對工程的每個工序、每個過程以及每個項目都要制訂相應(yīng)的規(guī)劃，真正實現(xiàn)“先算賬、后施工”。建立成本核算管理制度要進一步明確責、權(quán)、利，確保各項經(jīng)濟指標與個人利益掛鉤，并完善監(jiān)督、考核機制[5]。

4 結(jié)語

綜上所述，文章簡要介紹了工程預(yù)算與成本控制在建筑工程實踐中的應(yīng)用，全面分析現(xiàn)階段工程預(yù)算與成本控制方面存在的問題，并提出具體改進措施和建議。未來發(fā)展中，要不斷完善相應(yīng)的制度和體系，確保工程預(yù)算與成本控制更好地適應(yīng)行業(yè)發(fā)展。

參考文獻

[1] 嚴世杰.施工項目成本管理分析[J].山西建筑，2009（20）：272-273.

[2] 陳超.工程項目施工成本管理研究[J].科技創(chuàng)新導報，2009（6）：193.

[3] 王麗萍，張淑敏.論工程項目施工成本控制與管理[J].黑龍江科技信息，2009（14）：187.

[4] 姜艷萍，姜靈.淺議工程施工項目成本管理分析[J].黑龍江科技信息，2010（8）：189.

[5] 郭麗敏，范宗平，施大飛.施工項目成本管理分析[J].管理科學文摘，2008（5）：50-51.

作者簡介：王榮生（1985—），男，江西吉安人，本科，中級工程師，研究方向：房地產(chǎn)項目工程管理。