姜茜

隨著我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，城市化進程慢慢放緩，而城投公司在這一背景下逐漸改變了其原有的使命。要想積極貼合社會實際發(fā)展下去，城投公司需要盡快完成轉(zhuǎn)型，找到未來發(fā)展方向，解決當下發(fā)展中的重點問題，提升競爭力。通過市場轉(zhuǎn)型，城投公司依然能夠促進地方經(jīng)濟不斷發(fā)展，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

城投公司起源于稅制改革時期，極大地推進了我國城鎮(zhèn)化發(fā)展的進程。但隨著社會改革，公司已經(jīng)不再適應(yīng)當下社會的發(fā)展，難以貼合實際。所以我國需盡快加大城投公司的轉(zhuǎn)型力度，促進其進一步發(fā)展。本文針對城投公司的轉(zhuǎn)型問題，對城投公司的產(chǎn)生與發(fā)展進行了解，在這一基礎(chǔ)上，分析了城投公司的發(fā)展困境，并對其未來發(fā)展趨勢進行了研判，最終提出了相應(yīng)轉(zhuǎn)型策略，旨在為城投公司轉(zhuǎn)型提供一定參考。

一、 城投公司的產(chǎn)生和發(fā)展

城投公司從根本上來講是地方政府融資平臺轉(zhuǎn)型之后的產(chǎn)物，這就使得城投公司難以退出市場，也難以真正市場化。首先城投公司最初是以政府融資平臺的身份存在的，1994年稅制改革得以發(fā)展，這一改革之下，地方建設(shè)缺乏充足的資金支持，同時當時的各項政策限制了政府融資，城投公司由此應(yīng)運而生，主要作為政府財政與平臺公司金融之間的杠桿而存在，幫助政府對資金進行相應(yīng)調(diào)配，以此來開展融資活動。

此外，我國政府為了開展民生工程，加強基建工程建設(shè)，促進公共服務(wù)，在2009年大力支持融資平臺的發(fā)展。城投公司有政府的支持，同時作為國有企業(yè)具有較高的信用，在這一時期得以迅速擴張，這也進一步促進了我國的城鎮(zhèn)化轉(zhuǎn)型。不過在城鎮(zhèn)化發(fā)展過程中，城投公司雖然有著較多的發(fā)展機遇，但也產(chǎn)生了較多的債務(wù)問題，在發(fā)展中面臨著較強的流動性風(fēng)險，給地方政府帶來了較多違規(guī)舉債問題。國務(wù)院在這一階段發(fā)布了相關(guān)政策，一方面要求地方政府需全面關(guān)注風(fēng)險防范，嚴格控制債務(wù)增長，對已經(jīng)有的各項債務(wù)需采取措施有序化解。另一方面要求城投公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確自身定位，加強國有資產(chǎn)監(jiān)管。這也進一步表示，城投公司向“政府投資運營公司”的轉(zhuǎn)型方向已經(jīng)明確，相關(guān)企業(yè)需予以重視，進一步促進公司可持續(xù)發(fā)展。

二、 城投公司的發(fā)展困境

（一）債務(wù)規(guī)模龐大，融資渠道單一

為了進一步加快城市化發(fā)展，促進民生服務(wù)建設(shè)，城投公司進行了較大規(guī)模的融資，這使得政府債務(wù)進一步加大。雖然中央曾提出，要厘清地方政府與城投公司之間的債務(wù)邊界，但由于城投公司的特殊性質(zhì)，再加上地方政府在建設(shè)過程中依然需要城投公司加以支持，所以難以真正劃清邊界，這使得債務(wù)規(guī)模日趨龐大。此外，城投公司融資途徑較為單一，運營過程中往往將土地以及房地產(chǎn)等資產(chǎn)作為抵押來通過信貸或債券獲取資金。這一方式使得融資成本逐漸增大，且導(dǎo)致城投公司債務(wù)結(jié)構(gòu)較為固化。在這一背景下，城投公司融資成本難以下降，同時難以開展較大規(guī)模的城建項目。

（二）業(yè)務(wù)模式單一，盈利能力不足

以往城投公司在發(fā)展過程中，營業(yè)具有較高的成本，但卻并不能夠獲取到較高的收益。一方面城投公司多承擔著地方基建項目的建設(shè)，并不具有高盈利性資產(chǎn)，在營業(yè)過程中，具有較強的公益屬性，且往往建設(shè)所需時間長，難以獲取較高利潤。另一方面城投公司內(nèi)部管理人員多是政府內(nèi)的人員，并不具備較強的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，在經(jīng)營過程中容易忽略市場經(jīng)濟狀況，往往與市場脫節(jié)。所以這也導(dǎo)致了城投公司在發(fā)展過程中，缺乏先進的管理模式，經(jīng)營效率難以提高。受到這兩方面的制約，城投公司進行大規(guī)模融資，為公司帶來的往往是大量的債務(wù)，隨著債務(wù)累積，公司發(fā)展存在著較高的風(fēng)險性，難以真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）行政色彩濃厚，體制機制僵化

一般來講城投公司多是由政府出資組建而成的，所以在治理方面更多受到國資監(jiān)管的限制，其在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中也需符合國資監(jiān)管機構(gòu)的要求，從這一方面考慮，城投公司不具備較強的自主性。首先在項目決策方面往往具有較多的復(fù)雜性，如今大部分城投公司內(nèi)部都設(shè)有集團董事會以及下屬子公司董事會，所以在決策時相關(guān)工作人員需向兩個董事會分別報告，其中需經(jīng)歷業(yè)務(wù)部、總經(jīng)理等部門。決策流程過于繁瑣，導(dǎo)致工作效率低下，同時難以合理利用公司資源，容易造成資源浪費。其次人力資源管理方面過于行政化，在人才培養(yǎng)與任用方面多受到行政影響，員工缺乏晉升渠道，在面對相關(guān)工作時無法樹立積極性。

三、 城投行業(yè)未來發(fā)展趨勢研判

（一）面臨的“三大趨勢”

首先，政府與城投公司之間的關(guān)系隨著現(xiàn)代化的發(fā)展發(fā)生了較大變化，當下國家監(jiān)管越來越嚴格，管理體系也在不斷完善，這使得城投公司與政府之間的職權(quán)關(guān)系慢慢變得更加清晰，兩者之間的共生關(guān)系將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。我國政府將不斷引導(dǎo)加強城投公司的發(fā)展，加快其轉(zhuǎn)型進度，保證城投公司的和諧可持續(xù)發(fā)展，在這一基礎(chǔ)上，城投公司也將以新的身份更好地為政府服務(wù)。另外，城投公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展中，能夠更深入地挖掘地方資源，做好國有資本的運營與管理工作。其次，城投公司的核心功能還將繼續(xù)發(fā)揮其作用，當下我國政府已經(jīng)充分認識到了國有資產(chǎn)債務(wù)較多的問題，并從國有資產(chǎn)盤活等各個角度開展城投企業(yè)轉(zhuǎn)型工作。不過轉(zhuǎn)型工作的開展是為了有效控制地方債務(wù)的增長，同時促進城投企業(yè)的進一步提升，并不影響城投企業(yè)的核心功能，城投企業(yè)依然肩負著運營國有資產(chǎn)、促進地方建設(shè)的責(zé)任。再者，新時代之下“三業(yè)”并存更能夠適應(yīng)社會發(fā)展。所謂三業(yè)，也就是基建保障、資產(chǎn)運營以及產(chǎn)業(yè)升級。當下發(fā)展中，城投企業(yè)應(yīng)更重視經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展，在未來建設(shè)過程中，企業(yè)需注重項目以及資產(chǎn)的使用質(zhì)量，以此來開展相關(guān)業(yè)務(wù)。另外傳統(tǒng)且較為單一的基建投資需進一步加強轉(zhuǎn)變，城投公司需大力投入到新方向的建設(shè)之中，轉(zhuǎn)變自身發(fā)展模式，迎接新的發(fā)展機遇。

（二）面對的“兩個時期”

首先，城投公司面對的第一個時期是轉(zhuǎn)型淘汰期，在城投公司轉(zhuǎn)型過程中，需對本身的機制、能力等進行全方位的市場改造，保證城投公司能夠更順利地投入到之后的運營中。但并不是所有的城投公司都能夠順利轉(zhuǎn)型，甚至?xí)谵D(zhuǎn)型過程中被迫淘汰。若是在這一過程中，城投公司在運營觀念、業(yè)務(wù)機制等方面不進行合理的變革，依然用傳統(tǒng)觀念行事，就會與社會產(chǎn)生脫節(jié)，最終被淘汰。對于城投公司而言，需積極按照市場化要求進行改革創(chuàng)新，調(diào)整自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加強盈利能力，以此完成轉(zhuǎn)型工作。其次，第二個時期為轉(zhuǎn)型窗口期，政府對城投公司提出了較多要求，如今正在積極剝離城投公司所特有的政府融資功能，這一狀態(tài)之下，政府與城投公司之間的界限逐漸清晰。若城投公司轉(zhuǎn)型失敗，會被資本市場拋棄。這一時期是城投公司轉(zhuǎn)變原有思想的重要窗口期，相關(guān)公司需加強認知，發(fā)揮自身強大的資源整合能力，積極策劃今后發(fā)展。

四、 城投公司轉(zhuǎn)型方式

（一）創(chuàng)新融資途徑

對于城投公司發(fā)展來講，需保證現(xiàn)金流的規(guī)范以及穩(wěn)定，以此為公司奠定發(fā)展基礎(chǔ)，融資這一途徑能夠有效保證公司內(nèi)資金正常流動。相對來講，城投公司在脫離政府的轉(zhuǎn)型過程中，還未完全形成自身的發(fā)展機制，也并未完全制定良好的發(fā)展計劃，自身在獲取利益方面存在著較多不足。所以從這一方面來看，融資途徑是否穩(wěn)定暢通直接影響到城投公司是否能夠繼續(xù)發(fā)展下去。為了保證融資的穩(wěn)定性，城投公司需進一步加強自身的信用建設(shè)，創(chuàng)新融資途徑。在運營過程中規(guī)范公司信息披露狀況，對待公司存在的風(fēng)險加強監(jiān)控管理。

首先城投公司需要加強與投資者的溝通，主動將公司引薦出去，引進更多的投資人，在運營過程中，為保證自身信用拒絕逾期。其次在融資途徑方面加強創(chuàng)新，這需以不發(fā)生風(fēng)險為基礎(chǔ)，對資金的使用以及能夠帶來的收益進行考量，同時加強項目儲備，積極爭取銀行貸款額度，采用多種方式增加融資途徑，以便更好地應(yīng)對償債高峰期。再者城投公司可以適當加強融資包裝工作，加強融資機構(gòu)對項目的參與度，可以讓相關(guān)機構(gòu)安排人員對整個工作流程加以監(jiān)督跟進，在這一過程中了解更多的項目計劃，同時對融資要求有更深入的了解。在這一基礎(chǔ)上，對城投公司內(nèi)的融資結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化，進一步為項目發(fā)展匹配良好的融資產(chǎn)品。最后，城投公司需加強債務(wù)管理，在發(fā)展過程中將公司內(nèi)的債務(wù)理清，以還款期限為標準對債務(wù)加強分析規(guī)劃，以此錯開還款峰期，保證公司內(nèi)部資金流通。

（二）破除機制障礙

對于城投公司而言，若要完成市場化轉(zhuǎn)型工作，需加強內(nèi)部機構(gòu)的轉(zhuǎn)換，以此加強公司管理能力，提高經(jīng)營能力，保證自身在市場經(jīng)濟中抓住更多機會，獲取收益。首先，在公司投資決策方面需將流程加以簡化。如今較多城投公司給予了子公司管理權(quán)利，但子公司依然受到集團集中管控的限制，無法獨立決策。在這一狀況下，城投公司需盡量多地為子公司放權(quán)，讓其進行自主經(jīng)營。集團業(yè)務(wù)部門僅僅需要在項目開展中進行項目評審。此外對于項目經(jīng)濟評審來講也需進一步精簡流程，除一些項目經(jīng)營必須存在的環(huán)節(jié)以外，其他管理環(huán)節(jié)可以適當減少。其次，人力改革需進一步深化，在人才選拔階段進一步考慮到市場經(jīng)濟的發(fā)展，在招聘環(huán)節(jié)選擇更多經(jīng)營人才。在制度建立方面可以設(shè)置相應(yīng)的考核制度。職業(yè)經(jīng)理人對于城投公司而言較為重要，所以公司需建立合適的選拔、聘用制度，必要時可以進行全員競聘?？己酥贫确矫?，將公司內(nèi)的每項責(zé)任義務(wù)落實到個人，以此打破原有的平均慣例，促進人員工作積極性，并對其進行合理約束。還可借鑒國企改革的經(jīng)驗，制定相應(yīng)的激勵制度。

（三）升級經(jīng)營模式

為了進一步加強自身經(jīng)營能力，獲取更多收益，城投公司需挖掘自身的產(chǎn)業(yè)潛力，圍繞著市場經(jīng)濟發(fā)展，為自身發(fā)展定位。另外需不斷對自身的產(chǎn)業(yè)體系加以完善。當下我國正鼓勵發(fā)展新型城鎮(zhèn)建設(shè)，引進更多工業(yè)化以及智能化產(chǎn)業(yè)。在這一基礎(chǔ)下，城投企業(yè)可以深度貼合國家發(fā)展理念，積極發(fā)展新能源、人工智能、區(qū)塊鏈等產(chǎn)業(yè)。首先城投企業(yè)可以根據(jù)所在城區(qū)的開發(fā)板塊進行研究，探索“特色小鎮(zhèn)”的開發(fā)模式，以此從原本的土地收益轉(zhuǎn)向綜合收益，加強自身發(fā)展建設(shè)。其次還可重點建設(shè)EPC模式，在這一模式之下，加強城區(qū)內(nèi)完整的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。再者針對房地產(chǎn)開發(fā)板塊，城投公司可以對其業(yè)務(wù)體系進行全面優(yōu)化，首先對項目銷售能力加以提高，尤其是在商業(yè)運營過程中，加強品牌建設(shè)。此外城投公司可以利用城市內(nèi)合理的資源開展公共運營平臺服務(wù)，將資源進行全面整合，形成完整的運營體系。最后對于金融板塊，城投公司需加強風(fēng)險管控能力，將各類金融業(yè)務(wù)納入分析之中，構(gòu)建較為完善的服務(wù)體系，打破原本城投公司所存在的機制限制。

（四）調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

要進一步促進城投公司的發(fā)展，需對其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行全方位的調(diào)整，提高其經(jīng)營能力。首先在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，城投公司需認識到產(chǎn)融結(jié)合一體化的重要性，以此找尋新的發(fā)展機遇。可以適當在業(yè)務(wù)模塊上進行延伸，以此加強市場經(jīng)濟的運營能力。城投公司以往將土地開發(fā)以及基礎(chǔ)建設(shè)作為業(yè)務(wù)重點，所以當下在轉(zhuǎn)型過程中，可以將此作為轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，另外城投公司在開展相應(yīng)業(yè)務(wù)時，還可積極發(fā)揮政府渠道的作用，同時結(jié)合自身資源能力加以發(fā)展投資，以便取得更好的發(fā)展。其次在投資結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，需根據(jù)政府所提出的建設(shè)要求合理安排項目，以此加強自身的經(jīng)營性項目占比，這能夠有效幫助城投公司平衡好當下的投資結(jié)構(gòu)，進行合理的市場轉(zhuǎn)型。城投公司可以將大項目作為抓手，開展城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，可以加強創(chuàng)新項目的投資，以此來搶占市場先機。同時公司還可通過招商的形式與更多機構(gòu)進行合作，加強資源整合。再者在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，公司需以提高資金運營能力、控制公司負債作為主要目的，來優(yōu)化公司內(nèi)的資源結(jié)構(gòu)，積極開展產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓 、價值管理等工作。合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)有助于城投公司發(fā)揮自身優(yōu)勢，順利完成轉(zhuǎn)型工作，相關(guān)企業(yè)需注重這一點，優(yōu)化完善公司結(jié)構(gòu)。

結(jié) 語

作為特殊背景下發(fā)展起來的城投公司，存在著較多傳統(tǒng)的經(jīng)營問題，其債務(wù)增多，自身經(jīng)營能力不足等問題都嚴重限制了企業(yè)的發(fā)展。在這一狀況下，我國城投公司需加強自身運營能力，積極謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，以促進自身經(jīng)濟效益，控制債務(wù)增長。城投公司因其特殊性，在運營方面有著較多的資源優(yōu)勢以及發(fā)展優(yōu)勢，公司管理者在運營過程中需認識到這一點，積極發(fā)揮出自身優(yōu)勢，促進企業(yè)全方面轉(zhuǎn)型。