徐鵬

【摘? 要】國有電力企業(yè)是國家經(jīng)濟與社會民生的重要保障與支柱型企業(yè)，如何面對市場化模式的激烈競爭、疫情環(huán)境下全球化供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的沖擊，持續(xù)在經(jīng)濟社會中履行好公益責(zé)任、提供優(yōu)質(zhì)的公共產(chǎn)品及服務(wù)，保證自身經(jīng)營效益，不斷實現(xiàn)穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展，已成為國有企業(yè)在風(fēng)險管理領(lǐng)域面臨的一個重要課題。論文通過分析國有電力企業(yè)的供應(yīng)鏈運作情況和風(fēng)險管理中存在的問題，提出立體化的應(yīng)對措施，以期為國有電力企業(yè)有效應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險提供可借鑒的意見和建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);市場化模式;供應(yīng)鏈風(fēng)險

【中圖分類號】F276.1;F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）07-0070-03

1 引言

近年來，受外部國際政治經(jīng)濟因素的沖擊，部分大宗貨物、關(guān)鍵產(chǎn)品或原材料價格普遍受貿(mào)易戰(zhàn)、疫情波動影響，能源供應(yīng)短缺、材料價格上漲、研發(fā)制造遭受“脖子卡”等現(xiàn)象頻發(fā)，給我國經(jīng)濟的正常發(fā)展制造了阻礙，也對國內(nèi)人民正常的生產(chǎn)生活產(chǎn)生了一定的不利影響。同時，部分國際資本財閥壟斷相關(guān)資源，為追求利潤最大化，分配資源不公、囤積貨物、哄抬價格等方式層出不窮。例如，銅鋁、電子芯片等原材料是生產(chǎn)電力電纜、智能電氣的核心組成部分，其價格的上漲嚴重影響了國有電力企業(yè)的生產(chǎn)制造、工程施工的環(huán)節(jié)與進度，大幅提升了電力企業(yè)的生產(chǎn)成本，也壓縮了下游產(chǎn)業(yè)的利潤空間和服務(wù)水平。國有電力企業(yè)是國家經(jīng)濟與社會民生的重要支柱企業(yè)，如何有效面對市場的激烈競爭、疫情環(huán)境下全球化供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的沖擊，兼顧履行社會公益責(zé)任與保證經(jīng)營效益，值得相關(guān)人士進行深入研究與探討。

供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把最終產(chǎn)品送到消費者手中，連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以正確的產(chǎn)品、時間、數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)送達正確的地點。供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)間的合作，以用戶和最終消費者為中心，通過信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、利益共存、快速反應(yīng)來實現(xiàn)，同時，是一種利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的重組，實現(xiàn)全要素、全過程、各環(huán)節(jié)的集成化管理?，F(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想的核心理念，強調(diào)以資源橫向集成為主，放棄傳統(tǒng)的縱向思維，進行“強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在供應(yīng)鏈綜合競爭力上、合作伙伴的密切關(guān)系上進行系統(tǒng)化運作，在高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，將非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)，建立多贏互惠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，倡導(dǎo)以訂單或?qū)嶋H需求的驅(qū)動方式，經(jīng)營理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以用戶為中心”轉(zhuǎn)變。因此，要求國有電力企業(yè)具備很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，實現(xiàn)快速組織生產(chǎn)，以更好地把握市場機遇。

2 內(nèi)涵界定和理論研究

2.1 內(nèi)涵界定

供應(yīng)鏈管理是由戰(zhàn)略、庫存、運輸、設(shè)施、信息、風(fēng)險等要素組成的體系性工作。其中，戰(zhàn)略涉及企業(yè)發(fā)展、組織戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、績效管理戰(zhàn)略;庫存涉及原材料、在制品、成品、多種方式與線路組合的運輸;設(shè)施包含庫存儲備、裝配、制造場地等。同時，通過提高信息透明度和共享性、處理的質(zhì)量和速度，優(yōu)化合同模式，建立監(jiān)督機制以抵御風(fēng)險。供應(yīng)鏈管理的集成化運行機制，首先是顧客化需求—集成化計劃—業(yè)務(wù)流程重組—對象過程控制的作業(yè)回路;其次是顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應(yīng)性—創(chuàng)造性團隊的策略回路;最后是在作業(yè)回路上，每個環(huán)節(jié)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高的性能評價回路。國有電力企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建主要是以電力企業(yè)或零售模式為核心，連接上下游的典型供應(yīng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它是根據(jù)不同群體的需求劃分，以市場動態(tài)調(diào)整資源計劃，為滿足用戶產(chǎn)品差異化需求并快速響應(yīng)，對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略管理。

2.2 理論研究

雖然波特五力分析模型是在20世紀80年代初提出的，但對于國有電力企業(yè)如何有效應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險方面，有著重要的啟發(fā)作用。該模型屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析，分別通過對供應(yīng)商及購買者的議價能力、新進入者及替代品的威脅、同行業(yè)競爭者的競爭力進行設(shè)計研判，分析競爭環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀與目標、計劃可行性，以便于國有電力企業(yè)設(shè)計新的供應(yīng)鏈并驗證其運作效果。目前，國有電力企業(yè)在設(shè)計監(jiān)理、工程施工、電網(wǎng)建設(shè)、系統(tǒng)集成等領(lǐng)域有較強的議價能力，在各行政區(qū)域內(nèi)占有相對主導(dǎo)的較強優(yōu)勢地位，基本無競爭者或潛在進入者競爭力偏弱，但其自身不擅長在原料供應(yīng)、物流配送、倉儲管理、供應(yīng)信息系統(tǒng)、風(fēng)險管控等領(lǐng)域的建設(shè)，而在這些方面，市場上的部分供應(yīng)商享有廣泛的貨源渠道或把持控制程度高，具有較強的議價能力。因此，需要對國有電力企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈流程是否合理或有待改進、經(jīng)濟效益是否滿足企業(yè)自身預(yù)期、能否有效調(diào)節(jié)整合信息流管理、能否有效識別外部市場的威脅和機遇，以及是否能實現(xiàn)提高響應(yīng)性、減少單位成本、構(gòu)成敏捷企業(yè)的目標，以滿足未來的發(fā)展規(guī)劃等方面進行深入思考。

同時，可以通過結(jié)合SWOT戰(zhàn)略分析法，對國有電力企業(yè)在供應(yīng)鏈市場中的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分類羅列與綜合評估。例如，國有電力企業(yè)擁有龐大優(yōu)良的有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、雄厚的資金實力與現(xiàn)金流支付能力、員工隊伍的專業(yè)素質(zhì)相對較高，不足在于作為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，不具有對貨源的直接掌控能力與談判渠道，對部分供應(yīng)商的可替代方案或備選產(chǎn)品少，容易受到賣方產(chǎn)品市場價格動蕩的影響與威脅，而國有電力企業(yè)可以把握優(yōu)勢與機會，以自身對接終端客戶而擁有的較高市場占有率、優(yōu)惠的貨款支付賬期，甚至是將具吸引力的成交價格或利潤空間給予處于強勢地位的供應(yīng)商，促成合作與共贏。必要時可尋求行政部門作為第三方進行接洽與撮合，以克服自身不足與威脅，從而實現(xiàn)對風(fēng)險的有效管控。

3 市場化模式下供應(yīng)鏈風(fēng)險的類型

在市場經(jīng)濟模式下，供應(yīng)鏈風(fēng)險具有動態(tài)性、復(fù)雜性、多樣性、傳遞性、長期戰(zhàn)略合作供應(yīng)中斷等特征。按風(fēng)險嚴重性、危害性的等級來劃分，供應(yīng)鏈風(fēng)險的類型包括：重大非常規(guī)風(fēng)險、常規(guī)風(fēng)險事件。重大非常規(guī)風(fēng)險的發(fā)生概率低，但是如果發(fā)生則“一擊致命”，具有不可預(yù)測的特點，這類風(fēng)險管理的重點是建立危機應(yīng)急響應(yīng)機制，一旦發(fā)生此類風(fēng)險，國有電力企業(yè)可以迅速采取事后補救措施，進而最大限度地減少損失與不利影響。常規(guī)風(fēng)險事件往往是在電力企業(yè)日常運作過程中出現(xiàn)的到貨延遲、庫存積壓、質(zhì)量不合格、響應(yīng)速度慢等問題，這類風(fēng)險發(fā)生的概率高，風(fēng)險事件發(fā)生時的影響與危害并非致命性的，甚至在日常工作中不引人注意，但它們的發(fā)生主要是一個量變到質(zhì)變的過程，當(dāng)發(fā)生質(zhì)變時對電力企業(yè)供應(yīng)鏈也會帶來沉重打擊。按照誘發(fā)風(fēng)險的因素或者來源，可分為中斷或延期、信息系統(tǒng)、采購及預(yù)測、應(yīng)收賬款、生產(chǎn)能力與庫存等風(fēng)險。

4 供應(yīng)鏈風(fēng)險管理存在的問題及原因

4.1 物料采購的驅(qū)動方式傳統(tǒng)，無法適應(yīng)市場化的競爭

大多數(shù)國有電力企業(yè)具有傳統(tǒng)的慣性采購思維，根據(jù)倉庫管理員或項目現(xiàn)場物料庫的盈缺情況，進行補庫采購?；谶@種方式，采購環(huán)節(jié)響應(yīng)時間長、審批手續(xù)繁雜，容易產(chǎn)生無效或閑置庫存物資，或因需求部門、項目現(xiàn)場實際情況發(fā)生變化而需要轉(zhuǎn)運，產(chǎn)生二次配送物流成本等諸多不便。同時，較多的供應(yīng)商甚至是多源供應(yīng)，沒有根據(jù)項目的不同情況來選擇供應(yīng)商，無形中增加了企業(yè)對供應(yīng)商管理的工作量、協(xié)調(diào)難度、人員精力、時間成本。因而，無法滿足電力客戶、市場項目的“短平快”、小批量等差異化的采購需求，常常出現(xiàn)想要的物資關(guān)鍵時刻短缺、不需要的物資冗余過剩無處堆放的情況。

4.2 部分項目缺乏對供應(yīng)商的吸引力，無法保證物美價優(yōu)

當(dāng)前，供應(yīng)鏈采購激勵機制尚未明確，對于標的金額較小、規(guī)模不大的項目，對潛在供應(yīng)商沒有吸引力。目前，國有電力企業(yè)的采購方式分為招標與非招標，招標以公開招標、綜合評估法為主，非招標的方式主要有公開競爭性談判、詢價、單一來源談判、邀請競爭性談判。多數(shù)單位為了達到壓降經(jīng)營成本或項目開支的目的，大部分采購項目使用最低價成交法進行評審，小部分采用綜合評估法。這種方式在買方市場的采購環(huán)境中可能對社會上的供應(yīng)商有一定吸引力，但在賣方市場或緊急情況下的采購，則會常常導(dǎo)致無供應(yīng)商報名參與競爭或報名的供應(yīng)商數(shù)量太少發(fā)生流標的現(xiàn)象，致使采購工作或本次采購策略失敗，浪費了電力企業(yè)采購的流程時間與成本。同時，如果出現(xiàn)不良供應(yīng)商惡意低價先中標、后“以次充好”來供應(yīng)產(chǎn)品，極易引發(fā)客訴或質(zhì)量問題，增加電力企業(yè)的售后與維護成本。

4.3 信息化合作程度不高，無法實時獲取供應(yīng)商供貨進度

目前，國有電力企業(yè)尚未與其供應(yīng)商或供應(yīng)商上下游企業(yè)實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)貫通、信息共享、協(xié)同供應(yīng)，貨源短缺、缺貨信息反饋滯后等現(xiàn)象時有發(fā)生，從而使自身在采購與供應(yīng)環(huán)節(jié)中處于被動地位。部分供應(yīng)商過度追求利潤最大化，只重視眼前利益，對國際市場原料價格波動較大的鋼鐵、銅、鋁、電子芯片等物資，不履行協(xié)議或不按合同約定的節(jié)點供貨，囤積貨物、哄抬價格、坐地起價，人為性地引發(fā)供應(yīng)不足的不穩(wěn)定狀態(tài)，對電力企業(yè)發(fā)出的催貨通知置之不理，或以支付較少的違約金等較低違約成本與代價的方式進行應(yīng)對。隨后電力企業(yè)只能繼續(xù)尋找其他貨源進貨。供應(yīng)商的不道德、違約行為嚴重影響了國有電力企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營成本，究其原因，二者未享有實時的庫存信息，未建立真正的互信透明的信息共享機制，無法實現(xiàn)“客戶的客戶”與“供應(yīng)商的供應(yīng)商”的全鏈路數(shù)據(jù)共享與貫通。

5 國有電力企業(yè)市場化模式下供應(yīng)鏈風(fēng)險的應(yīng)對措施

第一，優(yōu)化采購管理策略。首先，充分做好市場分析，明確終端客戶需求面與需求范圍，通過分析歷年采購數(shù)據(jù)、使用與消耗的數(shù)據(jù)，由為庫存采購轉(zhuǎn)向為訂單驅(qū)動采購的思維，對當(dāng)前階段所需采購作出合理、科學(xué)的判斷，做到明確計劃、精準需求。其次，事先篩選與甄別優(yōu)質(zhì)的潛在供應(yīng)商、貨源或長期合作良好的現(xiàn)有供應(yīng)商，與其建立長期互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系，精簡合同手續(xù)，采購物資直接進入需求現(xiàn)場或制造部門，電力企業(yè)參與設(shè)計和質(zhì)量控制過程，接收其信息并給予反饋和培訓(xùn)支持，保證與提升供貨服務(wù)質(zhì)量，從而實現(xiàn)降低采購成本的目標。最后，采購部門主動參與協(xié)調(diào)各種執(zhí)行過程中遇到的問題，建立不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，以減少供應(yīng)商數(shù)量。通過分配采購數(shù)量對供應(yīng)商進行控制，為供應(yīng)商之間競爭獲得價格優(yōu)勢創(chuàng)造條件，保證供應(yīng)的連續(xù)性與積極性，加強與供應(yīng)商的信息傳遞協(xié)作，共享制造商信息，及時發(fā)現(xiàn)可能影響供應(yīng)商的內(nèi)部問題，以保證高質(zhì)量的售后，在滿足自身需求的前提下提供部分能力或支持給供應(yīng)商。實現(xiàn)從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從以往的以價為論轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣蛩乜剂康膶で箝L期共贏合作的關(guān)系。

第二，精選供應(yīng)商進行戰(zhàn)略合作，減少物料供應(yīng)的不定性。首先，國有電力企業(yè)要培育一支專門處理供應(yīng)商事務(wù)、專業(yè)化高素質(zhì)的采購隊伍，確定共同目標并培訓(xùn)供應(yīng)商。尋求生產(chǎn)或需求部門的支持制定計劃，以便對供應(yīng)商進行準確實際的評價、減少供應(yīng)商數(shù)量、頒發(fā)免檢合格證書。其次，建立雙贏的供應(yīng)關(guān)系，以互派信息員、定期舉行信息交流會的方式對信息實現(xiàn)共享。經(jīng)常進行最終市場等信息的交流，共同組成工作小組，保持經(jīng)常性互訪，加快數(shù)據(jù)傳輸速度。再次，出臺能切實激勵供應(yīng)商的機制或舉措。例如，價格折扣、框架協(xié)議、支付賬期縮短、共同補給期、最小購買量承諾、數(shù)量折扣、總量折扣、批次折扣。最后，與供應(yīng)商達成長期契約的制定，就主要指標完成情況合理評價供應(yīng)商。例如，約定損害雙方合作的判定標準以及應(yīng)受的懲罰，以及質(zhì)量控制、渠道協(xié)調(diào)和風(fēng)險分擔(dān)的具體手段。

第三，提升庫存管理的科學(xué)性。首先，建立用戶信息系統(tǒng)。供應(yīng)商在電力企業(yè)允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，電力企業(yè)擁有庫存決策權(quán)，共享需求變化的透明性。其次，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立合作框架協(xié)議，確保供應(yīng)鏈相鄰兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期一致，從而消除需求變異現(xiàn)象，變革自身組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)聯(lián)合庫存管理的運作模式，為“零庫存”、準時采購、精益供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造條件。最后，運用原材料聯(lián)合庫（MRP 2）、產(chǎn)銷聯(lián)合庫（企業(yè)配送需求計劃系統(tǒng)DRP）建立從商品條碼化到內(nèi)部業(yè)務(wù)處理自動化的快速響應(yīng)系統(tǒng)，落實非中心化策略，鼓勵各庫存點獨立采取各自庫存策略。

第四，適當(dāng)建立具有主導(dǎo)權(quán)的物流配送支撐隊伍。國有電力企業(yè)一般不具備自營物流，主要采取外包物流服務(wù)的方式，但在市場競爭激烈的今天，在貼近原料市場、臨近終端用戶等區(qū)位因素的影響下，以及受新冠肺炎疫情等不抗力等風(fēng)險事件影響，企業(yè)可以擁有一支自行調(diào)配或長期合作、響應(yīng)快速的物流隊伍以應(yīng)不時之需。一種是采用一體化物流管理戰(zhàn)略，通過信息共享、技術(shù)擴散、資源優(yōu)化配置、價值鏈激勵機制形成縱向一體化模式;另一種是選取合并發(fā)貨的橫向一體化戰(zhàn)略，鼓勵一批優(yōu)勢物流企業(yè)與電力供應(yīng)商結(jié)成市場共享同盟，與中小型供應(yīng)商結(jié)成市場開拓同盟，電力企業(yè)通過物流網(wǎng)絡(luò)分析，確定供應(yīng)鏈的位置和數(shù)量，獲得合理的運輸和庫存成本。

第五，供應(yīng)鏈風(fēng)險防范的具體措施。首先，對可預(yù)見的不確定因素建立風(fēng)險防范機制，對未知的不確定因素建立風(fēng)險應(yīng)急機制，包括與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、加強信息交流與共享以優(yōu)化決策、對供應(yīng)鏈企業(yè)激勵以防道德風(fēng)險、柔性化設(shè)計與預(yù)警等。其次，以物資管理部門為主確定管理部門的職能，包括制定應(yīng)急計劃、“被害預(yù)測”、模擬訓(xùn)練，選取應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險的柔性庫存方式，根據(jù)市場總需求的變動范圍和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整幅度，提前預(yù)測與尋找替代產(chǎn)品或供應(yīng)方案，做足供應(yīng)商改變計劃交貨能力的備選響應(yīng)機制，適當(dāng)小規(guī)模、分批次地進行備品存庫或購置。最后，強調(diào)人的重要性，重視柔性文化的建設(shè)。倡導(dǎo)信息及時傳遞、創(chuàng)造性成果反饋、營造學(xué)習(xí)型組織氛圍，讓知識與信息在供應(yīng)鏈企業(yè)間共享。

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