鄧曉芳

一、引言

全面預(yù)算管理是建立在被公司廣泛接受的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)期值的基礎(chǔ)上，并運(yùn)用了一些關(guān)鍵性假設(shè)的基本預(yù)測因素，建立起涉及原材料的采購、勞動力的需求、融資計(jì)劃以及市場營銷預(yù)算等一整套管理計(jì)劃，它將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標(biāo)、行動方案以數(shù)據(jù)形式具體而系統(tǒng)地反映出來，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行控制和管理。

二、國有企業(yè)完善全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是向上連接戰(zhàn)略向下連接績效，對外連接市場對內(nèi)連接內(nèi)控，是用數(shù)字、金額表達(dá)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。首先，預(yù)算可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地，將企業(yè)目標(biāo)具體化、數(shù)字化，幫助企業(yè)配置資源，量入而出，避免資金鏈斷裂，提供了企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與標(biāo)桿。其次，預(yù)算可以幫助企業(yè)降低成本、提高效益，減少不必要的浪費(fèi)。最后，預(yù)算可以給企業(yè)全年經(jīng)營成果評估提供一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，作為企業(yè)績效考核的評估依據(jù)。特別針對利潤中心，有了預(yù)算就有參照標(biāo)準(zhǔn)，就可以制定KPI 做業(yè)績考核，同時(shí)預(yù)算也給員工考評提供了合理的考評標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，在更加多元化、信息化的外部環(huán)境中，全面預(yù)算管理成了幫助管理層管理與改善經(jīng)營業(yè)績有效控制手段。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理的意識不足

第一，全面預(yù)算管理沒有組織保障。一方面大部分企業(yè)沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，每年的預(yù)算都由財(cái)務(wù)部門牽頭做出；另一方面領(lǐng)導(dǎo)缺乏預(yù)算管理意識、不重視預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行中也未以身作則。

第二，全面預(yù)算管理未獲得業(yè)務(wù)部門的廣泛認(rèn)可。業(yè)務(wù)部門普遍認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部牽頭并負(fù)責(zé)的，認(rèn)為編制預(yù)算只是為了應(yīng)付上級部門的要求，跟自己的績效也不相關(guān)。同時(shí)認(rèn)為內(nèi)外部環(huán)境的變化具有不可預(yù)測性，收入支出不可能準(zhǔn)確預(yù)測，編制預(yù)算是一種負(fù)擔(dān)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不僅效果不好，還會變成對自己工作的約束，而且在實(shí)際工作中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行也不確實(shí)際，從而導(dǎo)致很難營造出良好的預(yù)算管理環(huán)境。

第三，缺乏預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范，各部門未進(jìn)行有效的溝通。每年編制預(yù)算時(shí)僅由財(cái)務(wù)部下發(fā)一個(gè)預(yù)算編制的通知，同時(shí)發(fā)送一個(gè)都是會計(jì)科目的EXCEL 預(yù)算模版，上面的上年數(shù)預(yù)算部門也不知道是怎么來的，由于未構(gòu)建預(yù)算管理流程，缺乏相應(yīng)規(guī)范文件，財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門也未進(jìn)行有效的溝通及宣導(dǎo)，所以每個(gè)部門都只能按自己的理解去應(yīng)付編制預(yù)算。

（二）預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算目標(biāo)落實(shí)不到位

第一，未根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目先擇合適的預(yù)算編制方法。大部分國有企業(yè)為簡化預(yù)算編制主要采用增量預(yù)算及定期預(yù)算來編制預(yù)算，往往會演變成每年的預(yù)算都是上一年度數(shù)據(jù)的簡單重復(fù)或加成運(yùn)算。首先，雖然采用增量預(yù)算操作最簡單，最容易理解與被接受，但基準(zhǔn)與增量都不一定合理，并不是所有的費(fèi)用都需要根據(jù)收入增長而增長，且預(yù)算期內(nèi)外部環(huán)境相較基期是不斷變化的，所以如果只簡單采用增量預(yù)算，可以會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)年年增，造成浪費(fèi)，也導(dǎo)致各部門沒有降低成本的動力，甚至為了使明年能保持同樣的預(yù)算基數(shù)，鼓勵把預(yù)算全部用完，從而造成預(yù)算松弛。其次，采用固定預(yù)算一般將年度預(yù)算周期固定為每年的1 月至12 月，并未隨著預(yù)算的執(zhí)行滾動增加預(yù)算周期，未不斷的修改預(yù)測結(jié)果，無法用最新的預(yù)測來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策，同時(shí)也未根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃編制中長期預(yù)算，導(dǎo)致編制的預(yù)算無法適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)，使得管理層只重視預(yù)算年度內(nèi)短期的經(jīng)營活動，未考慮未來一段時(shí)間的經(jīng)營活動，缺乏對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)打算，導(dǎo)致一些短期行為。

第二，預(yù)算目標(biāo)分解不到位。年度預(yù)算目標(biāo)未逐層分解下達(dá)，導(dǎo)致某些崗位和環(huán)節(jié)預(yù)算目標(biāo)缺失，預(yù)算責(zé)任模糊不清，預(yù)算執(zhí)行沒有標(biāo)準(zhǔn)可依，最后導(dǎo)致預(yù)算未能得到很好的執(zhí)行，預(yù)算目標(biāo)也沒法落實(shí)。

第三，年度預(yù)算未逐級逐步細(xì)化到季度、月度。大部分國有企業(yè)預(yù)算編制以年度為單位，未進(jìn)一步細(xì)分到季度或月度，導(dǎo)致無法按時(shí)序進(jìn)度跟蹤實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況，或者為了簡化預(yù)算只是把年度預(yù)算數(shù)據(jù)按季或月平均分?jǐn)偟礁鱾€(gè)季度或月份中，導(dǎo)致各季度或月份預(yù)算執(zhí)行結(jié)果差異很大，無法真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況。

（三）預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算分析反饋機(jī)制不健全

首先，預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限不完善或流程混亂。未對預(yù)算內(nèi)的、預(yù)算外的、超預(yù)算的情形設(shè)置不同的審批權(quán)限；當(dāng)預(yù)算執(zhí)行不良時(shí)，任意調(diào)整預(yù)算，降低了預(yù)算執(zhí)行的強(qiáng)制性和有效性。

其次，缺乏健全有效的預(yù)算分析反饋機(jī)制。第一，未定期召開預(yù)算執(zhí)行分析檢討會議，導(dǎo)致各部門無法及時(shí)、全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。第二，未對不同的預(yù)算分析對象設(shè)置不同的預(yù)算反饋周期，可能導(dǎo)致預(yù)算反饋周期太長，降低業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算執(zhí)行情況的時(shí)效性。第三，未針對不同的預(yù)算項(xiàng)目設(shè)置不同的預(yù)算分析方法及重要性標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也未對未來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)與出現(xiàn)的機(jī)遇進(jìn)行管理，導(dǎo)致預(yù)算反饋的信息質(zhì)量較差，對預(yù)算差異的原因分析不到位，改進(jìn)措施不合理，失去了預(yù)算分析的意義。

（四）預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制

首先，預(yù)算管理和績效考核未有效結(jié)合。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)建立了全面預(yù)算的內(nèi)部控制制度，但預(yù)算與績效評價(jià)相脫節(jié)，未將預(yù)期執(zhí)行的優(yōu)劣與企業(yè)管理層、經(jīng)理及員工薪酬建立聯(lián)系。

其次，預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不合理，致使考核流于形式。預(yù)算考核指標(biāo)太少過于粗放，例如只考核利潤總額指標(biāo)，忽視資本支出指標(biāo)，會導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任單位為了增加利潤而盲目增加投資；考核指標(biāo)過多過細(xì)，會導(dǎo)致考核工作繁重難以操作，使員工喪失積極性。

（五）預(yù)算管理信息化管理水平有待提高

首先，由于大部分企業(yè)預(yù)算管理主要靠EXCEL 表格手工統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致預(yù)算編制的周期長，投入的時(shí)間和精力多，而且很容易出錯(cuò)，各部門之間信息傳遞不順暢，預(yù)算信息不能共享，隨著業(yè)務(wù)量的逐年提高，原有手工+EXCEL 表的模式已經(jīng)無法滿足全面預(yù)算管理的需求，急需上線預(yù)算管理模塊。其次，由于企業(yè)往往針對不同的業(yè)務(wù)流程有不同的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，預(yù)算管理模塊要么在OA 系統(tǒng)上嵌入，要么在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)上嵌入，但不管在哪個(gè)系統(tǒng)嵌入，因?yàn)楦鳂I(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間是相互獨(dú)立的，無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)和流程共享，所以無法為全面預(yù)算管理提供全程化的支持，造成全面預(yù)算管理效率低下，無法滿足企業(yè)實(shí)際需求。例如：筆者目前所在公司的現(xiàn)狀是：主營業(yè)務(wù)--租賃收入使用尊藍(lán)物業(yè)系統(tǒng)，費(fèi)用報(bào)銷與付款審批使用泛微OA 系統(tǒng)，財(cái)務(wù)核算使用金碟財(cái)務(wù)軟件，各系統(tǒng)之間相互獨(dú)立，無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程共享。

四、加強(qiáng)國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識

第一，全面預(yù)算管理需要組織保障。實(shí)施全面預(yù)算管理需要設(shè)置科學(xué)、適當(dāng)、健全的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確各預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的主要工作職責(zé)，建立不相容崗位分離制度。全面預(yù)算管理應(yīng)取得最高領(lǐng)導(dǎo)層的重視與率先垂范。

第二，全面預(yù)算管理需要財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的深度交融。預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部的事情，業(yè)務(wù)部參與的深度和廣度是預(yù)算準(zhǔn)確性的保障。全面預(yù)算管理需要全員共同參與，才能將預(yù)算數(shù)據(jù)的編制和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相融合。在預(yù)算目標(biāo)的確定時(shí)需要自上而下、自下而上、上上下下反復(fù)溝通達(dá)成統(tǒng)一共識，只有財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的深度交融，才能確保預(yù)算目標(biāo)被各層級員工廣泛接受，使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致，從而確保預(yù)算的有效執(zhí)行，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。

第三，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理流程和規(guī)范，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門有效的溝通。編制完整、標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理制度、預(yù)算編制手冊、預(yù)算管理程序文檔等規(guī)范性文件，讓每個(gè)預(yù)算責(zé)任部門都知道自己有哪些預(yù)算管理責(zé)任，快速指導(dǎo)各預(yù)算部門準(zhǔn)確編制預(yù)算。同時(shí)通過開展預(yù)算宣講會讓各預(yù)算責(zé)任部門進(jìn)一步了解預(yù)算編制流程、規(guī)則、預(yù)算日常實(shí)施與控制，并針對各預(yù)算責(zé)任部門提出的預(yù)算相關(guān)問題進(jìn)行解答，深入溝通。

（二）綜合運(yùn)用預(yù)算編制方法，將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到月度或季度

首先，沒有一個(gè)預(yù)算方法可以通用，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況科學(xué)選擇編制方法，并在編制說明中加以注明。例如：對固定費(fèi)用、人工成本預(yù)算可以采用固定預(yù)算、增量預(yù)算編制；對廣告費(fèi)、銷售傭金、咨詢費(fèi)用等預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目適當(dāng)采用零基預(yù)算，從零開始做預(yù)算編制，鼓勵經(jīng)理們優(yōu)化使用資源，尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑；也可以將各責(zé)任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，對各責(zé)任中心采用責(zé)任預(yù)算，努力調(diào)動各責(zé)任中心的積極積性，促使其為自己使用的成本與費(fèi)用負(fù)責(zé)，從而更好地實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營績效。其次，在年度全面預(yù)算體系基本建立之后可以將年度固定預(yù)算調(diào)整為預(yù)算編制周期為幾個(gè)年度的滾動預(yù)算，來更有效指導(dǎo)企業(yè)營運(yùn)，更好地為管理層展示未來經(jīng)營的最新預(yù)測畫面。筆者目前所在的公司以前一直采用增量預(yù)算，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的拓展，原有的增量預(yù)算已經(jīng)無法保證預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，于是從實(shí)際需要出發(fā)對預(yù)算期內(nèi)的部分項(xiàng)目支出適當(dāng)采用了零基預(yù)算法，很好地杜絕了把今年費(fèi)用做大有利于明年預(yù)算持續(xù)增長，盡量夸大明年任務(wù)，從而提高對費(fèi)用的增量需求，造成年初搶指標(biāo)，年末搶花錢的情況。

其次，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)逐層分解到各個(gè)崗位和環(huán)節(jié)，讓每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行、控制依據(jù)，讓每個(gè)預(yù)算單元都對自己的預(yù)算目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，都能為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力，形成健全的預(yù)算體系。

最后，年度預(yù)算雖是制定月度目標(biāo)的重要依據(jù)，但企業(yè)應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到月度或季度，通過分期預(yù)算控制，更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算差異分析的準(zhǔn)確性，才能確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效預(yù)算控制

首先，完善預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限及流程設(shè)置。首先，預(yù)算執(zhí)行必須剛性，各部門的預(yù)算相關(guān)責(zé)任人，未經(jīng)合法授權(quán)不能對外開支，審批不得越權(quán)，經(jīng)營業(yè)務(wù)必需執(zhí)行，不能調(diào)整。其次，應(yīng)分項(xiàng)制定預(yù)算內(nèi)資金支出、預(yù)算外資金支出及超預(yù)算資金支出的業(yè)務(wù)審批權(quán)限及流程。對一些重大項(xiàng)目的支出要實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控，認(rèn)真審核其合理性，實(shí)時(shí)跟蹤關(guān)鍵性指標(biāo)，對重大事項(xiàng)發(fā)展趨勢做出合理預(yù)判，提高事前控制能力，保證重大支出項(xiàng)目不超預(yù)算，確實(shí)做到剛性管理；對日常經(jīng)營中的非重點(diǎn)項(xiàng)目，進(jìn)行柔性管理，簡化審批流程，提高效率，同時(shí)應(yīng)并對例外事項(xiàng)進(jìn)行管理。最后，應(yīng)該嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整的次數(shù)，謹(jǐn)慎進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化。為避免頻繁調(diào)整預(yù)算可以在半年總結(jié)的同時(shí)統(tǒng)一進(jìn)行一次預(yù)算調(diào)整申請。

其次，健全有效的預(yù)算分析反饋機(jī)制。第一，企業(yè)應(yīng)健全預(yù)算分析制度，開好預(yù)算執(zhí)行分析檢討會議，并形成習(xí)慣。通過實(shí)際與預(yù)算之間的差異對前期工作進(jìn)行回顧和監(jiān)控，并重新預(yù)測未來的預(yù)估值，將實(shí)際值與未來預(yù)估值總額與預(yù)算數(shù)對比，以此來提示企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)算管控重點(diǎn)。第二，可以針對不同的預(yù)算分析對象設(shè)置不同的預(yù)算反饋周期。例如：將對年度經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的銷售收入的預(yù)算執(zhí)行反饋周期設(shè)置為周；對其他成本費(fèi)用類的預(yù)算項(xiàng)目可以按月為周期進(jìn)行預(yù)算反饋，甚至對重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目可以進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤反饋。第三，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)告和其他有關(guān)資料，對不同的預(yù)算分析對象設(shè)置不同的分析方法，綜合采用比率分析、趨勢分析、因素分析或多維分析等方法，同時(shí)對不同分析對象設(shè)置不同的重要性水平，來提高預(yù)算控制的效率，避免要求偏差率很小，導(dǎo)致花費(fèi)大量時(shí)間在控制上，進(jìn)一步提高對未來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)與出現(xiàn)的機(jī)遇進(jìn)行管理的能力。

（四）建立預(yù)算考核機(jī)制，增強(qiáng)預(yù)算約束力

第一，應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和考核結(jié)合起來一起使用。強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價(jià)與薪酬激勵強(qiáng)相關(guān)，激發(fā)個(gè)人主動性。從公司總體層面、各部門到各部門中的每個(gè)人都需要制定不同的考核指標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)的必須獎勵，取得信任，要形成預(yù)算績效文化，最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益的有機(jī)統(tǒng)一。

第二，提高預(yù)算績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性、科學(xué)性。首先，對不同的層級設(shè)置不同的考核指標(biāo)，其次，根據(jù)各部門的職能和實(shí)際工作合理把握指標(biāo)數(shù)量，一個(gè)崗位或一個(gè)部門會承擔(dān)多個(gè)考核指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給各指標(biāo)分配權(quán)重，指標(biāo)權(quán)重應(yīng)更有針對的完成預(yù)算目標(biāo)，最后進(jìn)行一個(gè)綜合的評價(jià)。指標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循以下原則：一是可控性，預(yù)算目標(biāo)要盡可能在預(yù)算執(zhí)行單位可控的范圍之內(nèi)。二是動態(tài)性，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況來選擇合適的考核周期，對不同層級的員工選擇不同的考核周期，以避免一些短期行為。三是例外性，對由于外部市場出現(xiàn)重大變化、重大自然災(zāi)害等影響時(shí)，應(yīng)剔除影響因素后進(jìn)行考核。

（五）加強(qiáng)預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)

首先，應(yīng)合理選擇在現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中外掛設(shè)置專門預(yù)算管理系統(tǒng)，比如考慮是在OA 系統(tǒng)中增加外掛專門預(yù)算管理系統(tǒng)還是在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中外掛專門預(yù)算管理系統(tǒng)。在剛開始選擇使用預(yù)算管理系統(tǒng)時(shí)盡量選擇大的軟件服務(wù)商并且是標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理系統(tǒng)，因?yàn)槎ㄖ祁A(yù)算管理系統(tǒng)可能穩(wěn)定性不太好，實(shí)施的時(shí)間比較長。其次，要建立各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相連接的有效接口，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地反應(yīng)各項(xiàng)支出情況，并與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，根據(jù)不斷變化的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的事前、事中管理控制，事后時(shí)時(shí)反饋，逐步實(shí)現(xiàn)一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)。

結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理需要全員參與，業(yè)務(wù)范圍全覆蓋，科學(xué)選擇并綜合運(yùn)用合適的預(yù)算編制流程和方法，不斷完善預(yù)算執(zhí)行分析與監(jiān)督機(jī)制，建立預(yù)算考核評價(jià)機(jī)制，才能指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。