張慶龍 張延彪

【摘要】企業(yè)司庫管理體系的建設是一個持續(xù)優(yōu)化的過程， 需要對建設成熟度進行評價。 本文借鑒能力成熟度評價理念， 基于ITSM成熟度模型， 將企業(yè)司庫管理體系的成熟度劃分為5個等級， 分別是初始運作的交易型司庫、被動管理的管控型司庫、穩(wěn)定運行的運營型司庫、主動服務的金融型司庫和價值驅(qū)動的戰(zhàn)略型司庫， 并說明每個等級的適用范圍、目標、核心功能， 以及管理體系和信息系統(tǒng)建設情況， 從而為企業(yè)評價司庫建設成熟度、采取針對性的改進措施提供參考。

【關鍵詞】企業(yè)司庫管理體系;ITSM;成熟度模型;功能

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）09-0036-7

一、引言

自20世紀50年代現(xiàn)代司庫管理體系萌芽以來， 司庫管理正不斷形成更完備的體系， 延伸出更多樣化的職能， 如今正在向更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造價值的方向轉(zhuǎn)型。 我國企業(yè)引入司庫管理模式的時間較短， 發(fā)展水平不一， 有的企業(yè)已經(jīng)建立了集團總部統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一平衡和統(tǒng)一調(diào)度的司庫管理體系， 而有的企業(yè)剛開始引入司庫管理理念， 較缺乏經(jīng)驗。 整體而言， 我國企業(yè)司庫管理存在體系構建不完善、功能發(fā)揮不足等問題， 原因之一在于目前學界還沒有論述清楚不同發(fā)展階段應“建立一個怎樣的司庫”， 從而給企業(yè)在建設司庫管理體系的過程中進行能力評價和職能定位帶來困難。 因此， 需要綜合國內(nèi)外實踐經(jīng)驗， 將司庫管理體系建設的成熟度劃分為不同發(fā)展階段， 為企業(yè)司庫管理體系的改進提供可參考的指導框架。 對此， 本文認為可以采用能力成熟度模型這類管理工具， 幫助企業(yè)進行成熟度評價、挖掘改進機會。

1991年， 美國卡內(nèi)基梅隆大學軟件工程研究所提出能力成熟度模型概念， 并形成了首個用于評估軟件開發(fā)的能力成熟度模型（Capability Maturity Model， CMM）。 由于源自軟件行業(yè)， 能力成熟度模型最初僅運用于評估軟件開發(fā)過程， 以進行可持續(xù)的改進和優(yōu)化。 而近年來， 成熟度評價的方法被創(chuàng)新性地應用于其他領域的建設和持續(xù)改進中， 形成了軟件工程、項目管理、知識管理、客戶關系管理、IT服務管理等多種能力成熟度模型。 這類模型通常將評價對象的成熟度按照從低到高劃分為4 ～ 5個級別， 在每個級別中對不同要素的成熟度進行定性或定量描述。 在達到下一個成熟度級別之前， 必須完成較低級別的活動和過程， 為向上級轉(zhuǎn)移創(chuàng)造條件。 司庫管理體系的建設與發(fā)展系統(tǒng)性較強， 主要涉及組織、人員、流程、信息技術等多個關鍵要素， 也需要不斷進行改進和優(yōu)化。 如果將處于不同發(fā)展階段和發(fā)展程度的司庫管理體系按照科學的方法進行劃分， 就能夠得到司庫管理體系建設的成熟度模型。

然而， 當前針對司庫的研究側重于對其定義、功能的介紹， 而對司庫能力成熟度評價的研究較少。 現(xiàn)有的研究為了區(qū)分司庫的不同發(fā)展階段， 根據(jù)其演變的歷程和特征將其劃分為“1.0”“2.0”“3.0”“4.0”等模式， 或根據(jù)其職能表現(xiàn)將其概括為交易支持型、專業(yè)服務型、戰(zhàn)略價值型司庫。 這類劃分總體描繪了不同成熟度司庫的發(fā)展階段， 但存在一定的不足之處： 一方面， 劃分方法較為主觀， 缺乏科學的理論模型支撐， 對不同成熟度下司庫關鍵要素的分析不夠細致， 僅描述了功能上的區(qū)別; 另一方面， 較少結合企業(yè)發(fā)展的生命周期和財務轉(zhuǎn)型的大背景， 說明每種成熟度的適用范圍。 此外， 國資委發(fā)布的《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發(fā)財評規(guī)[2022]23號）指出要“加強司庫管理體系頂層設計”， 并對司庫建設的總體規(guī)劃、制度體系和管理架構提出要求。 現(xiàn)有的成熟度劃分較少考慮不同階段司庫管理體系頂層設計和構建的情況， 難以發(fā)揮實際指導作用。

因此， 本文借鑒當前對司庫管理體系成熟度的初步劃分， 綜合國內(nèi)外實踐經(jīng)驗， 選擇合適的能力成熟度模型作為理論基礎， 構建司庫管理體系建設的成熟度模型。

二、ITSM成熟度模型概述和選擇

（一）ITSM成熟度模型的基本理念

ITSM成熟度模型主要用來評估組織的IT服務管理水平。? IT 服務管理（IT Service Management，ITSM）的概念由英國中央計算機與電信局（CCTA）于20世紀80年代提出。 它強調(diào)IT應從“以技術為中心”轉(zhuǎn)向“以服務為中心”， 以明確、合理的考核標準評價IT服務水平， 從而實現(xiàn)流程化運作， 提高專業(yè)程度。 正確設計并有效應用ITSM成熟度模型， 有助于企業(yè)判斷并監(jiān)控自身IT服務的水平， 從而在運作過程中形成問題解決導向的管理模式， 實現(xiàn)IT服務管理的持續(xù)優(yōu)化 。

在眾多模型中， 由德勤發(fā)布的ITSM成熟度模型吸收了其他模型的優(yōu)點， 將IT服務管理能力分為5個等級， 分別是初始運作（Chaotic）、被動管理（Reactive）、穩(wěn)定運營（Stable）、主動管理（Proactive）和價值驅(qū)動（Value Driven）。 這5個等級進一步被劃分為3大階段， 分別是流程標準化（Process Standardization）、業(yè)務調(diào)整（Business Alignment）和戰(zhàn)略整合（Strategic Integration）， 如圖1所示[1] 。 具體而言， 該模型對每個級別的定義和成熟度描述如下：

1. 初始運作。 在該等級中， 流程或功能往往是臨時的， 組織無法對將要發(fā)生的問題進行預測， 或者已經(jīng)認識到問題存在并且需要解決， 但沒有相應標準化的程序、流程或功能。 在組織內(nèi)分配的資源很少， 所使用的工作方法往往取決于個人能力， 并在個別項目上應用。

2. 被動管理。 在該等級中， 通常開始遵循某些程序， 高度依賴個人的技能、經(jīng)驗、能力和知識， 因此很可能出錯。 組織內(nèi)能夠衡量績效并至少向內(nèi)部利益相關者報告， 開始使用信息系統(tǒng)和自動化工具來提高效率。 但整體而言， 改進重點仍是具體工作， 較少考慮對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的指向性。

3. 穩(wěn)定運營。 在該等級中， 相關的流程或功能已得到系統(tǒng)梳理， 并且已經(jīng)實現(xiàn)標準化、制度化， 為員工提供應用指南和培訓。 盡管大部分工作仍然是被動的， 但開始注重主動經(jīng)營， 會通過信息系統(tǒng)對相關指標進行數(shù)據(jù)監(jiān)控， 當指標低于某閾值時會發(fā)出警報。

4. 主動管理。 在該等級中， IT作為服務提供商， 相關活動都以服務為中心， 具有與業(yè)務戰(zhàn)略相一致的目標和指標， 并將重點更多地放在客戶和服務成果上， 而不是僅僅考慮技術。 還有資金可供投資， 有資源可用于防止故障或性能下降， 資金和資源有合理的時間規(guī)劃和分配。 同時， 使用更多的自動化工具來實現(xiàn)高效運營， 持續(xù)測量和監(jiān)控業(yè)務績效。

5. 價值驅(qū)動。在該等級中， IT流程或功能具有與整體戰(zhàn)略相一致的價值創(chuàng)造目標， 并且已經(jīng)經(jīng)過制度化從而成為參與流程或職能的每個人日?；顒拥囊徊糠?。 系統(tǒng)可以保留績效數(shù)據(jù)和利益相關者反饋， 并針對趨勢和改進潛力進行分析， 以確保服務和活動保持相關性和有效性。 此外， 組織建立了一個自發(fā)的持續(xù)改進過程， IT 以集成方式用于自動化工作流程， 可以提供高效率的智能化工具， 使組織快速適應環(huán)境的變化。

（二）選擇ITSM成熟度模型的原因

之所以選擇ITSM成熟度模型作為本文構建企業(yè)司庫管理體系成熟度模型的理論基礎和參考， 主要是由于：

1. ITSM成熟度模型本身的設計理念與司庫管理體系功能升級的要求不謀而合。 作為企業(yè)資金管理升級的進化， 司庫管理體系已經(jīng)從單純負責交易處理、確保資金安全的后臺支撐部門， 演化為負責資金價值創(chuàng)造、金融資源部署的戰(zhàn)略支持部門。 對于IT服務管理而言， 其目的是促使IT服務提供商不僅僅專注于部署技術和人員， 而是側重于保證所提供服務的質(zhì)量， 提高客戶滿意度。 ITSM成熟度模型對于不同成熟度的劃分， 衡量的正是IT幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力。 也正因如此， ITSM成熟度模型將5個等級劃分為流程標準化、業(yè)務調(diào)整和戰(zhàn)略整合三大階段， 這體現(xiàn)出業(yè)務轉(zhuǎn)型升級的理念。 借鑒該理念， 對于司庫管理體系， 如果司庫最終的價值僅僅停留在處理交易業(yè)務， 而沒有實現(xiàn)金融資源的有效配置和戰(zhàn)略決策支持， 即使其擁有較高的司庫系統(tǒng)建設水平， 也仍處于低成熟度等級。 因此， 本文對企業(yè)司庫管理體系成熟度的判斷最核心的標準是其為企業(yè)戰(zhàn)略服務、創(chuàng)造價值的能力， 需以此來劃分不同的成熟度等級。

2. 從司庫管理體系建設來看， 信息系統(tǒng)是關鍵要素之一， 需要基于ITSM方法實現(xiàn)管理升級。 當前， 我國企業(yè)集團已經(jīng)經(jīng)過較長一段時間的財務信息化建設， 在各類建設項目中涵蓋了與資金管理相關的信息系統(tǒng)部署。 這表明， 企業(yè)司庫管理體系的信息系統(tǒng)建設已經(jīng)跨越了以硬件設備和應用軟件采購為主的基礎設施建設階段， 需要開始考慮IT的服務管理能力。 而且， 當前企業(yè)的IT環(huán)境日益復雜， 尤其是在資金與金融這樣信息密集度較高的體系中， 傳統(tǒng)的 IT管理（系統(tǒng)管理、網(wǎng)絡管理等）顯然已不能滿足 IT 運維管理流程化、自動化及規(guī)范化的要求， 且不同級別的司庫管理信息系統(tǒng)功能表現(xiàn)不同， 在建設成本上也各有差異。 因此， 需要建立ITSM理念下的成熟度模型， 使業(yè)務活動與信息系統(tǒng)實現(xiàn)整合， 用IT驅(qū)動業(yè)務， 提高企業(yè)司庫管理體系的運維水平。

三、基于ITSM理論的司庫成熟度模型構建

參考ITSM成熟度模型， 本文將企業(yè)司庫管理體系的成熟度劃分為5個等級， 分別是初始運作的交易型司庫、被動管理的管控型司庫、穩(wěn)定運行的運營型司庫、主動服務的金融型司庫和價值驅(qū)動的戰(zhàn)略型司庫， 整體劃分為流程標準化、業(yè)務調(diào)整和戰(zhàn)略整合三大階段， 在發(fā)揮的核心功能上呈現(xiàn)出逐漸升維和完善的趨勢， 如圖2所示。 企業(yè)可以借鑒該模型進行等級評價， 以使管理者獲悉本單位司庫管理體系所處的能力等級與階段性評價結果。

（一）初始運作的交易型司庫

1. 適用范圍、目標與核心功能。 與企業(yè)發(fā)展生命周期相對應， 交易型司庫一般處于企業(yè)的發(fā)展初期， 其目標是實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理， 留存必要的資金以確保正常經(jīng)營活動， 支持基礎交易穩(wěn)步運行。 從功能上看， 交易型司庫重點關注資金結算和交易管理， 主要功能集中于現(xiàn)金管理、統(tǒng)收統(tǒng)支、賬戶管理等基本日常交易活動。 具體而言， 交易型司庫通過備付金或統(tǒng)收統(tǒng)支模式實現(xiàn)資金歸集。 備付金模式下， 集團給每個成員單位核定一定的備付金額度， 超過部分上存集團， 成員單位在額度范圍內(nèi)可自由決定， 確保支付后備付金在核定額度內(nèi); 統(tǒng)收統(tǒng)支模式下， 司庫通過設置標準化賬戶、按期集中收入、管控支出計劃等方式實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理。 所有成員單位的資金先歸集到集團公司， 然后集團公司根據(jù)整體資金安排確定各成員單位的資金支付。

2. 司庫管理體系構建。 企業(yè)的財務管理體系和信息系統(tǒng)在發(fā)展初期建設水平較低， 處于規(guī)劃建設的初級階段。 司庫管理實際上局限于資金管理范疇， 但資金運營行為不活躍， 在資金管控等職能上的作用發(fā)揮有限。 正如ITSM成熟度模型中處于初始級別的服務管理一樣， 此時的司庫管理同樣尚未建立起管理體系， 缺乏完善的制度建設和標準化、制度化的流程設計， 資金管理水平依賴于管理人員自身能力。 下一步的目標應是在完善司庫建設方案的同時對司庫管理建章立制， 逐步建立起規(guī)范的司庫管理機制。

3. 信息系統(tǒng)建設情況。 在信息系統(tǒng)方面， 由于處于初始運作階段， 交易型司庫的信息化僅支持企業(yè)集團的收支兩條線與資金池管理， 主要采用手工或銀行現(xiàn)金池方式進行資金歸集： 通過成員單位柜臺轉(zhuǎn)賬、網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬等傳統(tǒng)匯款方式， 把資金匯入指定歸集賬戶， 然后由集團統(tǒng)一調(diào)配使用; 或是經(jīng)過較少的系統(tǒng)投入， 通過網(wǎng)上銀行的現(xiàn)金池功能實現(xiàn)資金的歸集與下?lián)堋?/p>

整體而言， 在該階段集團統(tǒng)一集成的資金管理平臺尚未形成， 資金管理信息仍處于手工再加工階段， 不同系統(tǒng)之間的割裂導致資金流和信息流分散， 使資金流運轉(zhuǎn)效率低， 難以實時對資金存量、流量和流向進行監(jiān)控。 此時， 司庫管理體系建設最主要的目標是加大信息技術的投入并加強部署， 初步上線司庫信息系統(tǒng)， 實現(xiàn)銀行賬戶統(tǒng)一管理和資金流動監(jiān)控。

（二）被動管理的管控型司庫

1. 適用范圍、目標與核心功能。 管控型司庫一般處于企業(yè)集團業(yè)務擴張階段， 此階段下企業(yè)規(guī)模迅速擴大， 分支機構的數(shù)量增加、分布范圍更廣， 集團對于內(nèi)外部資金需求更為迫切， 亟需提高財務管控能力， 并且強化面向中長期的資金計劃及資金預算能力。

管控型司庫的建設目標是保障資金安全， 實現(xiàn)資金監(jiān)控的實時化、可視化， 同時提高資金的整體使用效益， 其功能逐漸從現(xiàn)金交易擴展到流動性管理和營運資金管理等方面， 進行集團整體資金預算并實現(xiàn)集中管控。 在具體手段上： 一方面， 由集團總部根據(jù)戰(zhàn)略指引以及中長期預算與年度資金預算完成集團現(xiàn)金流預算的編制， 管控分子公司的支出及投融資活動; 另一方面， 通過設立結算中心（含內(nèi)部銀行）、財務公司或?qū)⒍呦嘟Y合的方式， 實現(xiàn)資金歸集和集中結算， 強化資金集中管理。 具體選擇何種模式， 取決于企業(yè)的資金規(guī)模等。 財務公司與結算中心這兩種機制的不同源自公司屬性與部門屬性、金融機構屬性與非金融機構屬性的不同。 隨著企業(yè)集團規(guī)模和資金規(guī)模的擴大， 財務公司的金融機構屬性有益于企業(yè)的業(yè)務許可、資金成本、行業(yè)地位、企業(yè)信譽等方面， 低資金成本和低機制運行成本的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。

2. 司庫管理體系構建。 參考ITSM成熟度模型進行判斷， 管控型司庫的管理體系、制度和機制建設處于起步階段。 一方面， 企業(yè)開始對資金管理流程進行梳理， 但可能并不全面， 仍然存在新的業(yè)務沒有進行制度規(guī)定、 只能根據(jù)管理經(jīng)驗進行處理的情況。 當產(chǎn)生重大缺陷時， 采取的解決措施具有“臨時性”“救火式”特征， 即只有在出現(xiàn)問題之后， 才會被動地解決問題。 另一方面， 企業(yè)缺乏對司庫管理體系業(yè)務架構的頂層設計， 集團總部與各類資金管理部門或組織沒有做好職責面板切分， 也沒有厘清各自職責與管理重點， 存在職能真空的“缺位”現(xiàn)象和職能重疊的“越位”現(xiàn)象， 難以形成統(tǒng)一有效的集團資金運營能力。 對于成立了財務公司的集團而言， 未能準確定位財務公司在集團整體管理架構中所在的實際層級， 與集團管理中樞、相關職能部門、其他金融機構或類金融機構、財務共享服務中心之間如何劃分職責、實現(xiàn)共同發(fā)展仍有待進一步探索。

3. 信息系統(tǒng)建設情況。 管控型司庫基本建立了資金集中管理信息化平臺， 將資金業(yè)務流程和標準嵌入信息系統(tǒng)， 實現(xiàn)預算、結算、監(jiān)控、分析等資金集中管理工作的在線化、高效化。 具體而言， 司庫管理體系在集團內(nèi)部實現(xiàn)資金集中管理平臺與其他信息系統(tǒng)的初步集成， 融合資金流與業(yè)務流; 對外與各個銀行、第三方支付等金融機構實現(xiàn)聯(lián)通， 通過統(tǒng)一平臺、銀企直聯(lián)的方式實現(xiàn)交易自動處理。

但是相對而言， 受數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一程度、信息系統(tǒng)的集成程度以及新興數(shù)字技術運用程度不足等限制， 管控型司庫的分析與計劃能力有限， 提供的資金預算、使用計劃和效益分析維度、精細度以及深入程度不足。 同時， 資金風險管理也只能根據(jù)預設指標進行被動監(jiān)控， 實現(xiàn)基本的提示和報錯功能， 難以做到前瞻性的分析和預測。

（三）穩(wěn)定運行的運營型司庫

1. 適用范圍、目標與核心功能。 運營型司庫是司庫管理體系從資金交易轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造、從被動管理轉(zhuǎn)向主動和前瞻性服務的重要過渡階段， 主要適用于進入深度運營期的企業(yè)。 此時企業(yè)為了降低管理成本、進一步提高資金使用效益、提高集團整體資源的整合價值、克服“大企業(yè)病”現(xiàn)象， 開始通過流程再造、調(diào)整集團和財務組織架構的方式實現(xiàn)管理優(yōu)化， 司庫管理體系也不例外。

運營型司庫的核心目標是通過流程再造和制度體系的完善， 降低司庫管理體系的運營成本， 轉(zhuǎn)變資源投入方向， 將用于經(jīng)營操作的資源逐漸轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務資源的保值增值， 以服務于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。 一方面， 對所有資金管理活動實行流程再造和數(shù)據(jù)管理， 明確業(yè)務、財務和IT部門的業(yè)務流程和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)方案， 提高業(yè)務執(zhí)行效率、資金流轉(zhuǎn)速度和數(shù)據(jù)標準程度; 借助流程再造和標準化大大提升企業(yè)財務流程效率， 從而解放出更多司庫管理人員來從事具有更高附加值的工作， 促進司庫管理職能的轉(zhuǎn)型。 另一方面， 在流程標準化的基礎上完善司庫管理體系框架， 推動各關鍵要素的建設， 包括戰(zhàn)略目標、職能定位、管控模式、流程規(guī)范和政策制度等。

2. 司庫管理體系構建。 在ITSM成熟度模型的穩(wěn)定運行等級中， 組織已經(jīng)定義了 IT 服務管理標準化的條例和基本制度， 并根據(jù)組織目標明確了組織架構、流程角色和職責。 在運營型司庫等級， 企業(yè)已初步形成三層司庫管理體系。 其中： 集團總部位于決策層， 主要職責是設計司庫管理體系整體架構， 制定相關的流程規(guī)范、管理制度， 對重大事項發(fā)揮管控、監(jiān)督、決策的作用; 各類資金運作平臺位于運營層， 作為集團內(nèi)各類機構進行資金結算、融通以及票據(jù)管理的統(tǒng)一平臺; 分子公司位于執(zhí)行層， 執(zhí)行集團的業(yè)務流程與管理制度， 對自身的資金安全、使用效益等負責。 但與此同時， 集團對司庫管理體系的控制機制仍有需要完善之處， 特別是匯報和考評機制。 集團對資金運作平臺實施間接的管理和監(jiān)督， 管理特點仍是間接的、事后的、被動的， 考評體系尚未建立， 也沒有與薪酬掛鉤。

3. 信息系統(tǒng)建設情況。 從應用功能上看， 一方面， 運營型司庫基于統(tǒng)一的資金集中管理信息化平臺， 實時在線監(jiān)控各分子公司的資金結算、調(diào)度、票據(jù)管理、投融資等業(yè)務， 并實現(xiàn)各類賬戶數(shù)據(jù)的自動稽核。 根據(jù)ITSM成熟度模型穩(wěn)定運行等級要求， 系統(tǒng)應滿足“持續(xù)的數(shù)據(jù)采集， 有報警和閾值監(jiān)控”的要求。 因此， 運營型司庫還能夠通過數(shù)據(jù)采集實現(xiàn)對異常資金信息的監(jiān)控分析， 并根據(jù)設定指標的實現(xiàn)情況自動執(zhí)行風險控制。 另一方面， 受職能發(fā)揮的局限性， 企業(yè)司庫管理系統(tǒng)缺乏部分與金融管理相關的職能， 例如對有價證券、應收賬款、擔保等金融資產(chǎn)的管理， 以及對企業(yè)融資有重要影響的銀行管理、信用評級管理等職能。 同時， ITSM成熟度模型穩(wěn)定運行等級要求信息系統(tǒng)應能夠“保存并使用整合的數(shù)據(jù)進行計劃、預測和趨勢分析”。 因此， 運營型司庫在流程升級的基礎上， 開始注重對數(shù)據(jù)要素的管理與應用， 逐漸探索挖掘系統(tǒng)中司庫管理數(shù)據(jù)的價值， 以經(jīng)營成果分析、趨勢預測分析等形式參與到集團決策管理中。

從系統(tǒng)集成上看， 運營型司庫在信息系統(tǒng)建設上與業(yè)務運營系統(tǒng)步調(diào)仍不一致， 相對滯后。 且不同的功能模塊建設時間不同、合作廠商不同、數(shù)據(jù)接口標準不同， 集成度仍然不足。 這種問題同樣存在于與外部金融機構、第三方工具等系統(tǒng)的集成中。

（四）主動服務的金融型司庫

1. 適用范圍、目標與核心功能。 金融型司庫一般適合轉(zhuǎn)型發(fā)展期的企業(yè)集團。 轉(zhuǎn)型發(fā)展期的企業(yè)集團經(jīng)過管理升級和戰(zhàn)略調(diào)整， 開始在規(guī)范運營的基礎上靈活調(diào)動內(nèi)外部資源， 以尋求新的業(yè)務發(fā)展增長點。 業(yè)務發(fā)展需求促使企業(yè)司庫管理改變重點， 轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)金融資源統(tǒng)籌管理、加強內(nèi)部控制和風險管理建設上來， 以支撐業(yè)務運營和集團戰(zhàn)略。 另外， 金融型司庫強調(diào)發(fā)揮金融資源的規(guī)模效益， 甚至成為企業(yè)的利潤中心， 因此也需要企業(yè)集團具備一定的資金體量。

整合與配置企業(yè)金融資源是金融型司庫的主要目標。 企業(yè)需要借助金融型司庫統(tǒng)籌調(diào)配所有金融資源， 進一步降低資金成本， 提高資源使用效益。 參考ITSM成熟度模型主動服務等級特征， 金融型司庫相對于低成熟度等級的司庫具有以下功能特征：

（1）司庫管理的職能進一步擴展， 以提供金融服務為中心， 出現(xiàn)更多的投融資模式和途徑。 企業(yè)資金管理不再局限于賬戶集中、基礎交易以及短期流動性管理， 而是進一步向確保運營質(zhì)量、提高運營與投資效益、降低融資成本、控制資金風險等方面發(fā)展， 因此司庫也延伸出投融資、供應鏈金融、金融機構關系管理等職能。

（2）從被動管控轉(zhuǎn)向了更具主動性和前瞻性的金融服務。 在金融型司庫中， 企業(yè)可充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用， 通過構建數(shù)據(jù)模型的方式實現(xiàn)資金運營的主動預測， 并根據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)、預算數(shù)據(jù)、宏觀環(huán)境的變化實時調(diào)整， 預測各種期限的資金需求和頭寸情況， 實現(xiàn)前瞻性管理。

（3）加入了風險控制框架， 包括財務公司層面的內(nèi)部控制和風險管理機制， 以及企業(yè)集團對財務公司采取何種管理控制模式來對其風險進行管理和控制[2] 。 并且配備專職崗位進行管理， 有系統(tǒng)的規(guī)章制度與量化考核體系， 工作開展和業(yè)務運行都能夠通過合理的評價體系給出相應的量化結果。

2. 司庫管理體系構建。 為了提高對金融資源的整合和配置能力， 金融型司庫實際上合并了原有的財資管理職能以及集團其他金融板塊的管理， 并劃分司庫管理的基本職能和高級職能。 當然， 建成這樣的全面司庫管理體系并非一日之功， 需要處理好發(fā)揮金融職能的財務公司與集團內(nèi)金融機構及類金融機構的關系， 為建設金融型司庫奠定基礎。

從戰(zhàn)略定位上看， 金融型司庫中財務公司與集團內(nèi)其他金融機構在戰(zhàn)略上是協(xié)同關系， 采取高度統(tǒng)籌的管理模式。 兩者通常置于集團統(tǒng)一規(guī)劃之下， 具有清晰的頂層統(tǒng)籌設計和戰(zhàn)略分工， 可發(fā)揮各自專業(yè)化服務能力， 關系較為順暢。 具體而言， 可分為以下兩種情況： 一是集團為金融產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)籌管理主體， 依據(jù)其各自優(yōu)勢業(yè)務資質(zhì)將兩者設立為并列職能， 且對各金融機構職能劃分清楚， 將其定位于服務產(chǎn)業(yè)， 企業(yè)集團內(nèi)金融機構之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效協(xié)同。 二是集團將財務公司作為金融服務產(chǎn)業(yè)的核心， 高度聚焦產(chǎn)業(yè)服務， 以此構成以財務公司為主體發(fā)展或孵化金融業(yè)務的模式。 此外， 根據(jù)集團戰(zhàn)略定位的不同， 財務公司與集團內(nèi)其他金融機構還會存在相互協(xié)同、股權管控和委托管控等多種關系。

3. 信息系統(tǒng)建設情況。根據(jù)ITSM成熟度模型， 在主動服務等級中， 強調(diào)“IT作為服務提供商”， 對于信息技術的部署更多地考慮如何為客戶提供更好的服務以及提升自身服務能力上。 應用到司庫成熟度評價中， 司庫管理系統(tǒng)無論是在架構設計還是在應用功能上都更加突出服務的特征， 具體而言：

從架構設計上看， 金融型司庫系統(tǒng)架構的靈活性較強， 可以在環(huán)境復雜度高、業(yè)務成熟度不一、場景變化快的情況下滿足業(yè)務需求， 強調(diào)“微服務”與“松耦合”的設計理念， 不同功能的系統(tǒng)模塊可以獨立運行， 也可以與其他模塊協(xié)同集成; 在將新的功能與現(xiàn)有模塊進行對接時所耗費的時間與成本都較小， 能實現(xiàn)快速更新迭代。

從應用功能上看， 金融型司庫開始嘗試根據(jù)金融資源配置的目的部署相應智能技術， 例如搭建多場景資金預測模型， 對資金進行動態(tài)、前瞻性預測， 輔助管理層排布行動計劃; 或者基于風險敞口預警模型， 對各種風險進行計量和定量分析、定量測試， 當風險指標超過預警閾值時， 可以實現(xiàn)自動報警和控制等操作。

（五）價值驅(qū)動的戰(zhàn)略型司庫

1. 適用范圍、目標與核心功能。 戰(zhàn)略型司庫是企業(yè)司庫管理體系成熟度的最高級， 對應業(yè)務和管理成熟度較高、信息化程度較高以及具備全球化資源配置能力的大型集團公司。 根據(jù)ITSM成熟度模型， 戰(zhàn)略型司庫實現(xiàn)了價值驅(qū)動， 作為集團的戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴， 將司庫管理體系建設和戰(zhàn)略發(fā)展目標有機結合， 其最終目標是推動集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和價值管理。

戰(zhàn)略型司庫基本覆蓋上述所有司庫管理職能， 并且特別突出戰(zhàn)略決策支持與信息管理職能， 進一步提升了司庫對業(yè)務決策的支持能力。 戰(zhàn)略型司庫可以實現(xiàn)業(yè)務流程與數(shù)據(jù)雙輪驅(qū)動， 在業(yè)務上重點關注資金運營、投融資管理、風險控制等職能， 采集并治理司庫運作過程中的業(yè)務和財務數(shù)據(jù)， 構建數(shù)據(jù)動態(tài)分析體系， 不僅可以實現(xiàn)對基本運行情況的可視化展示， 更能夠自動輸出業(yè)務決策， 提升管理效益。 同時， 戰(zhàn)略型司庫可能會出現(xiàn)一定程度的外包， 使司庫管理體系專注于戰(zhàn)略方面的工作， 而將運營問題完全交給服務提供商。

2. 司庫管理體系構建。 戰(zhàn)略型司庫作為最高成熟度等級的司庫管理體系， 應明確司庫管理的職責界面劃分， 按照“統(tǒng)一部署、集中管理、垂直管理”理念， 結合司庫管理總體目標， 采用“一套體系、一個中心、兩個平臺”（1+1+2）架構進行布局， 即在集團司庫管理委員會的集中領導下， 統(tǒng)一司庫管理體系建設， 設立司庫運營管理中心并搭建境內(nèi)和境外兩大資金管理平臺， 采用自上而下的垂直管理模式。

在職能結構上， 戰(zhàn)略型司庫管理體系與集團財務管理部門形成各司其職又相互聯(lián)系的雙主線財務管理局面， 企業(yè)司庫管理體系與財務部門呈平行關系， 但二者的側重點不同。 司庫管理體系側重于優(yōu)化傳統(tǒng)資金管理效率， 在此基礎上管控企業(yè)金融資源， 提高資金主線的管理價值; 財務部門則從信息決策的角度發(fā)揮決策信息支持和信息反映職能。 雖然司庫平臺與財務部門各司其職， 但二者又存在協(xié)同關系， 司庫管理體系需要利用好財務共享服務中心以釋放從事操作層面工作的人員， 然后再利用管理會計的預算管理、財務報表分析、績效評價等工具來正確發(fā)揮、優(yōu)化司庫管理的決策功能， 增強司庫在戰(zhàn)略層面的價值。

在治理結構上， 要形成“集團司庫管理委員會和司庫運營管理中心——境內(nèi)外資金管理平臺——集團各產(chǎn)業(yè)集群（所屬各級公司）”三位一體的司庫管理組織。 集團司庫管理委員會負責確定司庫管理戰(zhàn)略方向， 制定相關政策， 協(xié)調(diào)整個司庫管理體系的運作， 并開展管控監(jiān)督和績效評價; 境內(nèi)外兩大資金管理平臺作為主要運行平臺， 負責向全集團提供統(tǒng)一的資金歸集、結算和各類金融服務， 并起到動態(tài)監(jiān)控作用; 產(chǎn)業(yè)集群在集團統(tǒng)籌下， 具體運用自身所擁有的各類金融資源。 上述結構分別對應總部統(tǒng)籌、平臺實施和基層執(zhí)行三個層次， 如圖3所示。

3. 信息系統(tǒng)建設情況。 根據(jù)IT服務管理的理念， 企業(yè)的IT建設應從“以技術為中心”轉(zhuǎn)向“以服務為中心”， 從“功能導向”轉(zhuǎn)向“價值導向”。 對于戰(zhàn)略型司庫的信息系統(tǒng)建設， 在新興技術和內(nèi)外部數(shù)據(jù)的賦能下， 從主流資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)向了智慧司庫解決方案， 提升信息系統(tǒng)在支持管理決策和提升風險管控上發(fā)揮的價值， 降低規(guī)范業(yè)務流程所占用的系統(tǒng)資源， 如圖4所示。

基于該理念， 戰(zhàn)略型司庫信息系統(tǒng)應實現(xiàn)高度的集約化和一體化， 滿足流程暢通、管控有力、功能覆蓋、風險可視、分析實時等要求。 首先， 企業(yè)應在司庫管理系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)相互聯(lián)通的基礎上， 推進數(shù)據(jù)貫通， 納入企業(yè)統(tǒng)一的“大數(shù)據(jù)中樞”。 在此基礎上， 充分部署數(shù)據(jù)挖掘、AI、機器學習等智能化技術， 發(fā)掘業(yè)務數(shù)據(jù)與司庫數(shù)據(jù)的內(nèi)在聯(lián)系和價值點， 形成數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理模型， 例如投資分析決策模型、風險監(jiān)控與控制模型等。 這類模型可以通過導入環(huán)境影響數(shù)據(jù)、輸入執(zhí)行結果數(shù)據(jù)， 自動進行模型調(diào)整和優(yōu)化， 自動輸出業(yè)務決策， 從而提高分析及時性、精細度， 實現(xiàn)司庫管理體系更高級的戰(zhàn)略決策支持職能。

四、結語

本文基于ITSM成熟度模型構建了企業(yè)司庫管理體系建設的成熟度模型， 將其劃分為初始運作的交易型司庫、被動管理的管控型司庫、穩(wěn)定運行的運營型司庫、主動服務的金融型司庫和價值驅(qū)動的戰(zhàn)略型司庫5個等級， 為企業(yè)判斷自身司庫管理體系所處的成熟度等級以及如何提高成熟度提供參考。

未來， 可進一步結合能力成熟度模型的定性和定量方法， 考慮企業(yè)司庫管理體系建設的其他關鍵要素， 使成熟度模型的等級劃分更加完整和細致， 并采用定量指標評價、問卷評測、模糊綜合評價等方法， 多角度評價企業(yè)司庫管理體系的成熟度， 制定進一步優(yōu)化方案， 加快完善企業(yè)司庫管理體系， 助力世界一流財務管理體系的建設。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] James J. Cusick. A Survey of Maturity Models from Nolon to DevOps and Their Applications in Process Improvement[EB/OL].https：//arxiv.org/abs/1907.01878，2020-10-28.

[2] 袁琳，張偉華.集團管理控制與財務公司風險管理——基于10家企業(yè)集團的多案例分析[ J].會計研究，2015（5）：35 ～ 41+94.

（責任編輯·校對： 劉鈺瑩? 羅萍）

【基金項目】國家社會科學基金重大項目“深化混合所有制改革的機制創(chuàng)新和實踐路徑研究”（項目編號：21ZDA039）

【作者單位】1.中國財政科學研究院， 北京100142; 2.天津財經(jīng)大學會計學院， 天津 300222