沒(méi)有誰(shuí)能拒絕美食的誘惑，作為一個(gè)實(shí)打?qū)嵉摹皠傂琛毙袠I(yè)，“今天吃什么？”從來(lái)都是生活中討論最多的話(huà)題。

即便你嘗過(guò)山珍海味，也領(lǐng)略過(guò)各地的特色小吃，如果我問(wèn)你，中國(guó)最大的餐飲集團(tuán)是哪家？你會(huì)“秒回”答案嗎？

沒(méi)關(guān)系，我來(lái)告訴你。

它是百勝中國(guó)。去年一年收入600多個(gè)億，開(kāi)了1800多家店，相當(dāng)于每天新開(kāi)5家店，門(mén)店總數(shù)已接近12000家。這是什么概念？中石化的加油站也不過(guò)才3萬(wàn)家。它旗下的公司你也不可能沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)：肯德基、必勝客、小肥羊、塔可貝爾等等。

百勝中國(guó)前主席兼CEO 蘇敬軾，被稱(chēng)為“中國(guó)快餐教父”的行業(yè)老兵，在其26年的百勝生涯中，一手開(kāi)拓了中國(guó)區(qū)市場(chǎng)，并將公司的中文名取名為百勝，寓意“百勝百戰(zhàn)，百戰(zhàn)百勝”。

一家國(guó)外公司為什么能在中國(guó)市場(chǎng)取得如此傲人的成績(jī)？百勝中國(guó)做對(duì)了什么？又有哪些值得學(xué)習(xí)和借鑒之處？一起來(lái)聽(tīng)聽(tīng)蘇敬軾的分享。

1989年，我加入了當(dāng)時(shí)百事旗下的肯德基公司，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的市場(chǎng)行銷(xiāo)。同年年底，兼任肯德基中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理。

最初我們只有4家店，1992年小平南方談話(huà)后，我意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)一定會(huì)迎來(lái)巨大的發(fā)展，所以當(dāng)時(shí)做了一個(gè)非常重要的決策——放開(kāi)手腳，擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)，打造品牌，布局中國(guó)。

到2015年，百勝中國(guó)已經(jīng)是中國(guó)最大的餐飲集團(tuán)，總店數(shù)超過(guò)7 000家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了麥當(dāng)勞等其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

從1989年到2015年這26年間，作為百勝中國(guó)團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，我與伙伴們共同打造了百勝中國(guó)，成為中國(guó)餐飲業(yè)的超大企業(yè)?；仡欉@段歷程，算是不辱使命，能夠把握住機(jī)遇，與這么好的一個(gè)品牌和團(tuán)隊(duì)一起共事，也讓我深感自豪。

結(jié)合自身經(jīng)歷和這些年的感悟，對(duì)于百勝中國(guó)的成功，我想先從“道”的層面上來(lái)談一談。

什么是“道”呢？就是走向成功的“正路”。

這里一定會(huì)有人問(wèn)，何為走向成功的“正路”？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是能夠又好又快地做決策。對(duì)于成功，我有一個(gè)公式：成功=決策質(zhì)量×決策數(shù)量。

我認(rèn)為，如果一個(gè)人或一個(gè)群體，能夠高效率、高質(zhì)量地一路做決策，成功的概率就會(huì)大很多，反之亦然。

比如，當(dāng)年我們?cè)诙潭處啄陜?nèi)就開(kāi)出了十幾家分公司，在全國(guó)布局，這就是一個(gè)極其關(guān)鍵的決策，即便當(dāng)時(shí)面臨沒(méi)有人員、沒(méi)有渠道、沒(méi)有參照目標(biāo)的挑戰(zhàn)。但今天回過(guò)頭去看，正是當(dāng)年這一決策，才讓肯德基有了根據(jù)地，品牌也得以在中國(guó)市場(chǎng)深深扎根。

當(dāng)然，決策說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但真正做起來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成功的正路往往只有那么幾條，但犯錯(cuò)的道路卻是千千萬(wàn)萬(wàn)。

舉個(gè)例子，當(dāng)下很多人忌諱談歧途，無(wú)法正視自己的弱點(diǎn)，就是一個(gè)很大的錯(cuò)誤。

西方有句諺語(yǔ)，“To err is human”，意思是“是人就會(huì)犯錯(cuò)”，事實(shí)也的確如此。據(jù)我觀(guān)察，我們不成功的最大原因，就是自己經(jīng)常犯錯(cuò)，浪費(fèi)了時(shí)間精力，甚至還給自己捅刀子，往坑里跳。

比如，對(duì)自己極度自信，很狂妄，過(guò)去可能有點(diǎn)小成就，就誤以為自己真的很能干，如果誰(shuí)的講話(huà)讓自己覺(jué)得稍有丟人，就完全聽(tīng)不進(jìn)去，也不管對(duì)方對(duì)不對(duì)、有沒(méi)有道理。

還有就是熱情有余，理性不足。這種人能力很強(qiáng)，也有著一腔熱血，但很容易被那種高漲的熱情沖昏頭腦，結(jié)果就是帶著大家在錯(cuò)誤的道路上狂奔，甚至走上一條不歸路。

再就是過(guò)于樂(lè)觀(guān)?？傆X(jué)得自己是那個(gè)“幸運(yùn)兒”，什么事都想圖個(gè)僥幸。誠(chéng)然，我們的人生可能會(huì)僥幸得到一些東西。但你想完全靠?jī)e幸取得長(zhǎng)期成功，機(jī)會(huì)實(shí)在是過(guò)于渺茫。人遲早有一天是要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的。

這樣的例子不勝枚舉。所以，往往帶頭往歧路里狂奔的不是豬隊(duì)友，而是自己。在這種任性馬虎的狀態(tài)下，怎么可能做出正確的決策？又何談成功呢？

除了竭力克服人性中的一些弱點(diǎn)外，想要又好又快地做出正確決策，還有一個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)，就是持續(xù)地建立和積累Know—how。很多時(shí)候，你有多少Know—how，就有多大成功率。

什么是Know—how？這個(gè)詞不太好翻譯成中文，我們可以把它理解為“門(mén)道”或者“訣竅”，它可以讓決策成功的概率變得非常大。甚至于這件事情你還沒(méi)有去做，就有八九成的把握能取得成功。

但需要注意的是，真正的Know—how不是那些隨處可見(jiàn)的信息，它是不斷總結(jié)和提煉出來(lái)的。

比如，你最近雇了一個(gè)人，他有20年的工作經(jīng)歷，你想靠他來(lái)做出一些成績(jī)，這不叫Know—how，只能說(shuō)他有一些歷史經(jīng)驗(yàn)。至于他能否勝任，還沒(méi)有十足的把握。

那該怎么總結(jié)和提煉Know—how呢？

這需要群策群力。我們每個(gè)人的認(rèn)知和學(xué)識(shí)都是有限的，在日常的工作中，要善于激發(fā)員工的思考能力，把一些好的想法整合在一起，形成Know—how，然后再讓員工把這些Know—how運(yùn)用到自己的決策上。

比如，企業(yè)內(nèi)部可以成立幾個(gè)決策委員會(huì)，每個(gè)委員會(huì)都請(qǐng)公司里對(duì)相關(guān)議題最有發(fā)言權(quán)的成員參與，聽(tīng)取部門(mén)或項(xiàng)目的報(bào)告。在報(bào)告的過(guò)程中，大家就相關(guān)的題目進(jìn)行討論，互相交流過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，也探討改變創(chuàng)新的可能。

舉個(gè)例子?？系禄阅軌蝾I(lǐng)先麥當(dāng)勞不止一倍的店，與我們背后的開(kāi)發(fā)能力有著很大關(guān)系。但在我剛接手中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)，肯德基的開(kāi)發(fā)其實(shí)并不如人意。

起初，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，我讓各個(gè)市場(chǎng)的總經(jīng)理自己主導(dǎo)開(kāi)店的決策。他們大部分人都在臺(tái)灣麥當(dāng)勞就職過(guò)，在開(kāi)店方面都比我有經(jīng)驗(yàn)。所以我是要人給人，要錢(qián)給錢(qián)，以為沒(méi)什么問(wèn)題。

可沒(méi)想到開(kāi)出來(lái)的店并不理想，拿不到商圈里最好的位置，品牌也得不到最好的展露。還有績(jī)效不好的店，給團(tuán)隊(duì)制造了很多困難。

后來(lái)我才發(fā)現(xiàn)，開(kāi)店其實(shí)是一門(mén)大學(xué)問(wèn)。什么樣的店是好店，該怎么去談，談的過(guò)程中需要注意哪些事情，怎樣才能最快的和物業(yè)、業(yè)主實(shí)現(xiàn)合作等等，這些都是需要思考和總結(jié)的。

這之后，我決定帶頭建立自己的Know—how，我們成立了一個(gè)開(kāi)發(fā)委員會(huì)。每?jī)蓚€(gè)星期花一天的時(shí)間審議所有的開(kāi)發(fā)決策，利用每一個(gè)不同的個(gè)案，搞清楚我們的總體策略和具體準(zhǔn)則，比如城市規(guī)劃、商圈進(jìn)入和選址等等。然后再用這套策略培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員，讓他們知道如何按照策略主動(dòng)出擊，從而拿下重要的關(guān)鍵地址。

此后我們開(kāi)出來(lái)的店不僅投資回報(bào)好，而且由于分布合理，店面位置和形象好，也方便了顧客的光顧，提升了消費(fèi)者對(duì)品牌的好感，肯德基自然也就走進(jìn)大家的生活中了。

所以今天看到一些品牌燒錢(qián)擴(kuò)張時(shí)也有些感慨?？系禄軌蜷_(kāi)這么多店，是因?yàn)槲覀冊(cè)谧畛蹼A段就總結(jié)和梳理了成功開(kāi)店的邏輯，再加上有品牌背書(shū)，融合的范圍也比較大，它的背后其實(shí)有著很多因素。

有些品牌在取得了一定的成績(jī)后，就急于開(kāi)店。借助資本的力量，從100到200，200到500，然后奔著千家店的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，可自身的能力卻不見(jiàn)得有所增長(zhǎng)。簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要復(fù)制之前的模式就可以了，忽視各地商圈和消費(fèi)者之間的差異，結(jié)果就是一旦停止投入資金，這些花錢(qián)買(mǎi)來(lái)的流量也就隨之消散了。

總結(jié)下來(lái)，有Know—how的公司，決策質(zhì)量就好，成功的機(jī)會(huì)也會(huì)大很多。但再厲害的企業(yè)也必須不停地思考，不斷更新、積累實(shí)時(shí)有效的Know—how。

一句話(huà)總結(jié)，把對(duì)的事情找出來(lái)，再把它做對(duì)。

講完決策這個(gè)“道”，再聊聊幾個(gè)具體的“術(shù)”。這也是我在百勝中國(guó)時(shí)在用人、管理以及目標(biāo)制定上的一些具體方法。

1.所謂領(lǐng)導(dǎo)力，無(wú)非就是整合的能力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，市面上有各種解釋。有人說(shuō)遠(yuǎn)景很重要，也有人說(shuō)站隊(duì)很重要。但在百勝，我把它定義為整合的能力。就是要善于充分挖掘人的長(zhǎng)處，然后把大家的優(yōu)勢(shì)放在一起，該用的人就用，該授權(quán)的就授權(quán)，這也是對(duì)員工最大的尊重。

但我也發(fā)現(xiàn)，很多管理者就是一會(huì)兒信，一會(huì)兒又不信，在這兩端之間來(lái)回跑，最后自己累得不行，事情也沒(méi)辦妥當(dāng)。

我第一次去美國(guó)大峽谷的時(shí)候，看見(jiàn)有人騎騾子下峽谷，就依樣畫(huà)葫蘆，也騎了個(gè)騾子。結(jié)果越走越害怕，總覺(jué)得隨時(shí)會(huì)摔落山谷，小命不保。

后來(lái)終于忍不住問(wèn)了帶隊(duì)的一句：“行不行?。俊睅ш?duì)的回了我一句話(huà)，終生受用：“你放心，它比你還怕掉下去！”

回到我們用人上來(lái)看，不也一樣嗎？你安排一件事，下屬往往比你還努力地去做，在一些領(lǐng)域甚至比你更專(zhuān)業(yè)。

所以我對(duì)任何工作的第一想法都是這個(gè)工作可以交給誰(shuí)去做？后來(lái)發(fā)現(xiàn)，不是什么事情都必須我親自去做，我也就可以專(zhuān)心思考那些更大、更遠(yuǎn)的事了。

2.不斷充值你的“恩情賬戶(hù)”

“恩情賬戶(hù)”也叫情感賬戶(hù)，指的是我們每個(gè)人都在與自己有關(guān)系的人那里有一個(gè)賬戶(hù)，比如你的親友、同事、下屬等等。

這個(gè)賬戶(hù)如果存款高，代表著我對(duì)他恩情重，那我找他做事，他自然樂(lè)意，也會(huì)盡力做好。但如果低，他可能理都不想理我，甚至還會(huì)拆我的臺(tái)。

反過(guò)來(lái)也是一樣。他在我這兒也有一個(gè)賬戶(hù)，他的存款高，我也愿意與他合作，但他的存款未必與我在他那里的相同。

存款是什么？它可以是小筆的，比如打個(gè)招呼，送個(gè)禮物；也可以是大筆的，雪中送炭，知遇之恩。無(wú)論大小，重要的是一定要學(xué)會(huì)經(jīng)常去存款。如果你有事了才去找人，平時(shí)連話(huà)都不說(shuō)，那大家看得也都很清楚。你這不是打心底對(duì)人的尊重，更多的是一種功利主義。

存款需要時(shí)間的積累，但提款卻非?？?。認(rèn)不出對(duì)方，代表對(duì)方不重要。出言羞辱，讓人下不了臺(tái)，更是可以讓人把存款一次用完。

不要以為無(wú)心之失都可以被原諒，不是所有人都能寬宏大量。

管理有時(shí)候是必須提點(diǎn)款的，尤其是當(dāng)你給別人提供負(fù)面反饋的時(shí)候，一定要注意自己有沒(méi)有足夠的存款?？上Ш芏嗳瞬幻靼走@點(diǎn)。平日不存款，最后還要怪下屬不服管教。

3.人不是機(jī)器，把人當(dāng)人看

還有一個(gè)問(wèn)題是，現(xiàn)在很多人總想把員工當(dāng)成機(jī)器的配件。認(rèn)為一個(gè)命令、一個(gè)動(dòng)作或者一個(gè)硬性指標(biāo)，管理就完成了，這就是沒(méi)有把人當(dāng)人看的典型表現(xiàn)。更有甚者，自以為給錢(qián)了，胡蘿卜加大棒，你就應(yīng)該怎樣怎樣，這更是打心底里對(duì)員工的不尊重。

比如，很多企業(yè)現(xiàn)在熱衷于所謂的“狼性文化”、KPI考核，甚至還出現(xiàn)了“996就已經(jīng)是幸福”的言論。在我看來(lái)，這些管理方法是本末倒置了。

首先，人就是人，不是狼。大講“狼性文化”，用二分法逼著人家做狼，我覺(jué)得這是在扭曲人性。最終的結(jié)果，要么是大家集體“躺平”，誰(shuí)也不干了；要么是忍一段時(shí)間，等公司上市拿到股權(quán)后立馬走人，去別的地方實(shí)現(xiàn)理想。

還有KPI考核，一些人口頭上說(shuō)要建立偉大的公司，但實(shí)際上唯目標(biāo)導(dǎo)向、KPI治企。年初定目標(biāo)的時(shí)候，大家雞飛狗跳、廝殺一場(chǎng)，到了年終考核時(shí)再斤斤計(jì)較一輪。

這還會(huì)是一個(gè)戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)嗎？精力全耗在內(nèi)卷了。斗來(lái)斗去，恩情賬戶(hù)互相都是負(fù)數(shù)，哪還有什么互信可言？

當(dāng)然，不是完全不要KPI。就像體檢一樣，我們需要一些數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)衡量，但不能把KPI與人的表現(xiàn)完全畫(huà)等號(hào)，因?yàn)橛?jì)劃趕不上變化。商場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)在變，一個(gè)固定的KPI只會(huì)讓大家追著數(shù)字跑，精力還會(huì)放在產(chǎn)品、服務(wù)和消費(fèi)者身上嗎？

至于“996”則更要小心。長(zhǎng)期以犧牲員工身心健康、家庭幸福為代價(jià)，肯定是錯(cuò)誤且不可持續(xù)的。

建個(gè)漂亮的辦公區(qū)，提供免費(fèi)的伙食，還有最新的健身設(shè)備，但誰(shuí)都不敢松懈一分鐘，忙到半夜下班，這叫平衡嗎？

企業(yè)真的優(yōu)秀，每個(gè)決定都是高質(zhì)量的，生產(chǎn)力上去了，是不需要這樣拼命的。以員工幸福為代價(jià)換來(lái)的短期紅利，那是剝削，有違良知。

在管理上，我覺(jué)得還有一點(diǎn)也是特別值得強(qiáng)調(diào)的，那就是信奉財(cái)散人聚，講究“有福同享，有難同當(dāng)”。

我們說(shuō)要把人當(dāng)人看，也有老板在這方面做得特別好。在他們看來(lái)，你不是希望多點(diǎn)錢(qián)、有名位、有保障嘛？那好，我把這些都給你，大家有福同享，有難同當(dāng)。我把你當(dāng)兄弟，拉你入股，但你也要把公司當(dāng)成你自己的來(lái)經(jīng)營(yíng)。

不可否認(rèn)，這種用兄弟感情和利益來(lái)?yè)Q取大家拼命努力的方法，一定程度上的確有效，但這里面存在兩個(gè)比較大的問(wèn)題：

首先，公司是需要進(jìn)步的。今天需要的才干，和明天需要的不見(jiàn)得一樣。

今天的兄弟，將來(lái)未必還是合適的合伙人。早早地把公司的未來(lái)就鎖定在幾個(gè)人身上，時(shí)間長(zhǎng)了一定是會(huì)出問(wèn)題的。另外，這樣一種模式很容易產(chǎn)生一種熱情高漲的氛圍，而太多的錯(cuò)誤正是熱情高漲的結(jié)果。

仔細(xì)想想，之前有多少錯(cuò)誤是因?yàn)樽约耗X門(mén)一熱導(dǎo)致的？從我們的歷史來(lái)看，這樣的錯(cuò)誤也不是沒(méi)發(fā)生過(guò)。很多時(shí)候，熱情高漲，反而會(huì)讓自己出現(xiàn)盲點(diǎn)，這需要有個(gè)度。

而且我始終相信，大多數(shù)人還是想做好工作的，也都想成就一番事業(yè)。一小撮混日子的人早晚會(huì)被炒魷魚(yú)，他們不能代表多數(shù)人。

所以，把錢(qián)分給這些奮斗者是自然的事，但要有個(gè)機(jī)制。要合乎市場(chǎng)規(guī)則，要公平公正。

員工能夠把事情做好，錢(qián)自然就會(huì)多。但只強(qiáng)調(diào)錢(qián)，把錢(qián)看做是大家進(jìn)步的唯一動(dòng)力，把利潤(rùn)至上作為企業(yè)的最高準(zhǔn)則，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)發(fā)展的整體思路。

所有人如果都向錢(qián)看齊，長(zhǎng)期下來(lái)，可能就會(huì)犧牲掉企業(yè)的服務(wù)和品質(zhì)。

最后，我想再談一談成功這件事。

無(wú)論是企業(yè)家、管理者，還是每一個(gè)勤懇努力的普通人，我們絕大多數(shù)人都是渴望成功的，這是人之常情。但在成功這件事上，我覺(jué)得還是要有一種“求仁得仁”的智慧。

什么是“求仁得仁”？它指的是成功沒(méi)有固定的定義。我們每個(gè)人對(duì)成功的期望也未必相同。沒(méi)必要人云亦云，隨波逐流。

很多人覺(jué)得成功就是要?jiǎng)?chuàng)業(yè)、要做CEO、要成為500強(qiáng)企業(yè)，我覺(jué)得并不是。因?yàn)椴皇撬腥硕加袟l件做這些事，也不是所有人都必須做這些事。只要你達(dá)成了自己內(nèi)心的期望，那就算是成功。

這世上有成功的父母、成功的教師、成功的行業(yè)達(dá)人，他們都是首富或者CEO嗎？重要的還是扮演好自己的角色。內(nèi)心有所求，然后把它實(shí)現(xiàn)了，這就是成功。

我常以《西游記》中的人物打比方。唐僧西天取經(jīng)，修成正果；孫悟空神通廣大，降妖除魔。他們無(wú)疑都是主角，收獲粉絲無(wú)數(shù)。

但整個(gè)故事里還有豬八戒、沙僧和白龍馬。這個(gè)世界上不是所有人都能成為唐僧或者孫悟空，重要的是找到適合自己的角色，然后好好演出。

比如，可能某個(gè)項(xiàng)目里，你是孫悟空，我是豬八戒。沒(méi)關(guān)系，只要大家能把這部戲演好，能把唐僧順利送到西天，那我們就都成功了，這才是最重要的。

而且豬八戒難道就一直是配角嗎？也不見(jiàn)得。像大戰(zhàn)蜘蛛精那場(chǎng)，沒(méi)有豬八戒的特別本事，孫悟空可能還真搞不定。

另外就是要從小處著手，一點(diǎn)一滴把基本功練好。學(xué)會(huì)仰望星空，然后腳踏實(shí)地。聽(tīng)到一個(gè)說(shuō)法“站在風(fēng)口豬也能飛上天”。但是豬就是豬，不是龍。風(fēng)停了掉下來(lái)還是豬。

的確，過(guò)去靠著熱情、勇氣以及那股豁出去的拼勁兒，恰好又趕上了一波機(jī)遇，一些企業(yè)取得了成功。但今天回過(guò)頭看，當(dāng)機(jī)遇不在時(shí)，很多人以同樣的方式把企業(yè)輸了回去。

所以，對(duì)企業(yè)而言，還是要靜下心來(lái)提升團(tuán)隊(duì)能力，在服務(wù)和產(chǎn)品上多下功夫，真正建立起自己的核心優(yōu)勢(shì)。想要基業(yè)常青，這才是一個(gè)比較可靠的辦法。