賀曉青

現(xiàn)在涌現(xiàn)了許多新消費(fèi)品牌，從0 ～ 1比較容易，如何才能從1 ～ 100 ？年輕消費(fèi)者的需求變化很快，疫情又加速了這樣的變化，我們?nèi)绾文軌蚪⒁惶讬C(jī)制來持續(xù)洞察新的消費(fèi)者需求，從而指導(dǎo)我們的產(chǎn)品開發(fā)和營銷？另外，中國消費(fèi)品市場已經(jīng)從高速增長換擋成低速增長。對成熟企業(yè)來說，該如何兼顧增長與效益？下面，我將就這些主題跟大家做分享和探討。

早期的消費(fèi)品市場是渠道為王，基本上有了產(chǎn)品就可以銷售出去。

2010年后，品牌能夠帶來強(qiáng)大拉力，并且優(yōu)秀的產(chǎn)品是推動增長最核心的關(guān)鍵點(diǎn)，這個時候，增長基本在10% 以上。2017年開始，隨著社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)入穩(wěn)定增長期，消費(fèi)增長也進(jìn)入了換擋期。此外，新的消費(fèi)人群需求是市場增長的重要動力。2017年左右，科爾尼做了未來消費(fèi)者研究，一些重要發(fā)現(xiàn)包括：首先00后、90后在中國經(jīng)濟(jì)高速成長時代成長，“不介意”使用國內(nèi)品牌，不太有中老年消費(fèi)者所謂的“崇洋媚外”傾向，過去幾年國貨的興起也證明了這樣的發(fā)現(xiàn);此外，過去是“人以群分”，現(xiàn)在是“千人千面”，正如下圖所示意的“細(xì)分場景角力”;再有，中國年輕人更在意物質(zhì)需求以外的精神內(nèi)涵，如更關(guān)注社會責(zé)任、對多樣化文化（如LGBTQ等）更開放，類似于目前開始有人提及的第四次消費(fèi)時代。

在渠道為王的時代是人在找貨，“場”就變得非常重要，而產(chǎn)品競爭力并非最關(guān)鍵要素。后來的情況是，產(chǎn)品通過更多的場去觸達(dá)消費(fèi)者，消費(fèi)品企業(yè)考慮的是如何把一種產(chǎn)品賣給一千個消費(fèi)者，產(chǎn)品通過多渠道觸達(dá)就變得非常重要。未來消費(fèi)者運(yùn)營的重要性和可能性變得越來越高?，F(xiàn)在，消費(fèi)者千人千面、“微細(xì)分”需求越來越明顯的時候，人貨場的角色就發(fā)生了很大變化：首先，要把“人”認(rèn)識得很清楚，“人”不僅僅是指消費(fèi)者，還需要把消費(fèi)者變?yōu)闀T、粉絲，還包括合作伙伴;其次，“貨”（產(chǎn)品）的開發(fā)一定是基于對消費(fèi)細(xì)分人群的深入洞察，例如有一定程度的定制性，同時還要保證成本可控;第三，“場”當(dāng)然是圍繞這些消費(fèi)者特點(diǎn)多渠道觸達(dá)。

在這樣的背景下，整個渠道參與者的角色或者態(tài)勢發(fā)生了很大變化，舉例而言：首先，在上游供應(yīng)商方面，頭部供應(yīng)商和品牌深度綁定，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)資源現(xiàn)在變成了很重要的競爭力。為什么？現(xiàn)在很多企業(yè)都在談創(chuàng)新，而對于我們過去多年跨消費(fèi)品細(xì)分領(lǐng)域的不同客戶而言，創(chuàng)新80%來自外部，尤其來自供應(yīng)商。所以，品牌要思考：如何和上游優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商綁定？如何充分利用外力做開放式創(chuàng)新？

其次，在品牌商方面，一方面出現(xiàn)了很多新消費(fèi)品牌，另一方面，對于新消費(fèi)品牌和傳統(tǒng)消費(fèi)品牌巨頭，品牌方如何做D2C、如何更直接地觸達(dá)消費(fèi)者，發(fā)現(xiàn)他們的需求，掌控消費(fèi)者？線上誕生的新消費(fèi)品牌在這一點(diǎn)上有傳統(tǒng)優(yōu)勢，一些領(lǐng)先的傳統(tǒng)品牌也已經(jīng)充分認(rèn)識到消費(fèi)者運(yùn)營的重要性并開始建立相關(guān)能力。

再次，銷售通路是現(xiàn)在非常受挑戰(zhàn)的一個環(huán)節(jié)。D2C、電商成長的另一面就是銷售層次的簡化，同時領(lǐng)先的快消品企業(yè)也卓有成效地提升了銷售成本效益，相應(yīng)地，這會觸及經(jīng)銷商的利益，越來越多的經(jīng)銷商生存乏力。對于經(jīng)銷商來說，如何真正掌控終端，從而增加銷量、擴(kuò)充品類、追求跨品類的銷售協(xié)同效應(yīng)不失為他們生存發(fā)展的重要機(jī)會點(diǎn)。

為了幫助中國企業(yè)在新消費(fèi)時代下修煉好穿越周期的能力，我們建立了一個CEO關(guān)鍵議程表，里面包含三大建言和十大錦囊。

首先是“業(yè)務(wù)101”，也就是企業(yè)必須做到的一些基本功;其次是“現(xiàn)金為王”，在消費(fèi)增速換擋的時代，除了增長之外，一定要追求現(xiàn)金、追求贏利性;第三是“繪制新航線”，尋找新的賽道，在品類里找到新的創(chuàng)新產(chǎn)品機(jī)會。

業(yè)務(wù)101 企業(yè)要做好的基本功包括：獲得消費(fèi)者洞察;根據(jù)洞察開發(fā)出真正符合細(xì)分消費(fèi)者需求的產(chǎn)品;升級產(chǎn)品力到場景化的產(chǎn)品組合策略;營銷策略要洞悉快速變化的趨勢，選擇符合消費(fèi)者喜好的渠道和內(nèi)容;更為進(jìn)階的是在此基礎(chǔ)上建立消費(fèi)者運(yùn)營能力，比如做好私域的管理;運(yùn)營精益化、卓越化，讓內(nèi)部運(yùn)營能力推動企業(yè)增長;建立新時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理羅盤儀，其意義在于，例如新消費(fèi)時代的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長后，通過戰(zhàn)略管理羅盤儀來管理重要的事情，把沒有那么重要緊急的事情交給其他管理者。

現(xiàn)金為王 指企業(yè)贏利能力的重要性。舉例而言，較高的產(chǎn)品復(fù)雜度是很多企業(yè)在追求高速增長時遺留下來的特點(diǎn)，但往往并非成本有效，更合理的產(chǎn)品復(fù)雜度往往是企業(yè)利潤提升的機(jī)會點(diǎn)。更廣義而言，端到端降本也是過去三五年優(yōu)秀的消費(fèi)品企業(yè)保持其健康的財(cái)務(wù)指標(biāo)的核心，尤其是2021年大宗物料成本受壓的情況下，端到端降本顯然變?yōu)楦o迫的管理要點(diǎn)。

繪制新航線 如何積極捕捉外部新趨勢？如何破局？如何尋找到新的品類增長機(jī)會和新的創(chuàng)新機(jī)會？外部趨勢洞察雷達(dá)可以幫助我們獲取最新市場動態(tài)，指導(dǎo)我們策略性的增長和投資。

下面我就上述部分“錦囊”分享科爾尼的觀點(diǎn)和案例。

深刻理解消費(fèi)者畫像 比如，在我們最近的一個大賣場品牌和新模式定位項(xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)不同的消費(fèi)細(xì)分群體總結(jié)而言大致可歸為三種消費(fèi)行為：第一種是“找”，找產(chǎn)品，這些人可能時間比較少，為這些人提供的零售解決方案就是“重倉”，讓他們能很快買到產(chǎn)品;第二種是“選”，在場景里選擇關(guān)注多產(chǎn)品的零售打動點(diǎn);第三種就是“ 逛”，這些消費(fèi)者是要浪費(fèi)時間的，所以要給他們提供更多的零售體驗(yàn)，這就需要“重店”。店里要有能夠留住消費(fèi)者的東西，而不僅是傳統(tǒng)的吃喝玩樂。今年也涌現(xiàn)出了一些可圈可點(diǎn)的新型消費(fèi)渠道，如策展式的體驗(yàn)消費(fèi)、潮牌體驗(yàn)消費(fèi)等，把線上消費(fèi)者有效拉回到線下。

建立場景化的產(chǎn)品組合策略 對于企業(yè)來說，定制化產(chǎn)品就是市場“微細(xì)分”的概念，核心思想是如何成本有效地提供滿足不同消費(fèi)場景的產(chǎn)品。因此，我們需要考慮用“產(chǎn)品集”來滿足不同消費(fèi)者在不同場景的需求。

定制化的關(guān)鍵詞是成本效益要可控。一種思路是通過不同的場景群來滿足不同消費(fèi)者同樣的需求，另一種思路是所謂“千人千面”

的生產(chǎn)設(shè)計(jì)，有些地方定制，有些地方不定制，可能定制的是包裝而不是生產(chǎn)本身。

有效管理產(chǎn)品復(fù)雜度 進(jìn)入品牌聚力時代后，中國很多企業(yè)追求豐富的產(chǎn)品線，期待更多的產(chǎn)品帶來更多的銷量。一些快消品企業(yè)擁有幾百個上千個SKU。到今天，越來越多的企業(yè)意識到太高的產(chǎn)品復(fù)雜度不僅難以帶來更多的銷量，更會帶來利潤壓力。那么如何判斷產(chǎn)品復(fù)雜不復(fù)雜、多少SKU比較合適？我們幾年前給一家領(lǐng)先食品飲料企業(yè)做產(chǎn)品復(fù)雜度項(xiàng)目時，最初各個事業(yè)部都在問我們一個問題：多少SKU比較合理？實(shí)際上這是一個沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題，但我們可以用一套方法進(jìn)行端到端的SKU梳理，在一個特定的企業(yè)、市場情況下尋找到合適的SKU復(fù)雜度。第一步，要找到產(chǎn)品復(fù)雜度在哪里、首先應(yīng)該管理哪里的復(fù)雜度。圖中，淺橙色是100%的銷售，深橙色是80%的銷售，以SKU數(shù)量為例，我們可以看到差不多小1/3的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了80% 的銷量。

第二步，要找到有問題的產(chǎn)品的長名單，再通過利潤、銷量乃至不同產(chǎn)品之間銷售替代性的梳理找到短名單，最后梳理不同方案的影響。比如，A方案100個SKU，B方案90個SKU，C方案80個SKU， 三個方案各自對企業(yè)的銷量和利潤帶來什么樣的影響。通過這樣邏輯清楚的梳理，找到合適的SKU 方案。

建立演進(jìn)的品牌營銷策略 在中國，隨著電商高速發(fā)展，不同時間都有不同的0 ～ 1品牌破局。以美妝品牌為例：2014年～ 2016年，天貓?zhí)詫氈饕商詢?nèi)的流量驅(qū)動，芳草集、膜法世家等品牌崛起;2016年～ 2018年，淘外的流量變得很重要，比如OTV、冠名真人秀等，抓住這一趨勢的佰草集、韓后、一葉子等崛起;2018年之后，微信、小紅書等社交媒體成為主要的流量來源，抓住社交媒體流量訣竅的企業(yè)成功突圍。比如，HFP借助微信崛起，完美日記主要找到了小紅書的成功密碼;2019年之后短視頻的成功運(yùn)用又催生了一些新品牌，比如花西子。

然而，中國不缺破局的品牌，缺乏的是能從1 ～ 100持續(xù)成長的新消費(fèi)品牌。而在這樣一個市場變化非常快的環(huán)境下，品牌要想長期成功，首先需要持續(xù)抓住快速的流量乃至消費(fèi)者需求變化趨勢，所謂“以趨勢驅(qū)動的內(nèi)容營銷”。

其次，在流量成本居高不下、流量營銷往往只能服務(wù)于短期銷量提升這一背景下，如何把大量的精準(zhǔn)營銷投入慢慢地重新平衡到長期品牌建設(shè)投入，是今年開始的一個重要趨勢。不僅僅是新消費(fèi)品牌，也包括傳統(tǒng)的美妝巨頭、服飾巨頭等，都在重新思考自己的營銷策略：原來可能是80%精準(zhǔn)流量營銷，現(xiàn)在要重新平衡，在大眾媒體上進(jìn)行更多的營銷投入。

第三，消費(fèi)者資產(chǎn)運(yùn)營的可能性和重要性都在提升，因?yàn)樗鼈兙哂袑?shí)實(shí)在在的價值。

例如，過去三年，我們協(xié)助一家領(lǐng)先的服飾企業(yè)提升天貓電商戰(zhàn)略和運(yùn)營，其中一個核心內(nèi)容是千人一面。經(jīng)過近三年的努力，天貓旗艦店轉(zhuǎn)化率提升了數(shù)倍。例如，我們一個成長很快的線上嬰兒用品客戶在2020年實(shí)現(xiàn)全渠道CRM，其營銷費(fèi)用相比未實(shí)現(xiàn)CRM 前減半。原因很簡單，會員的觸達(dá)幾乎是零成本。再例如，我們?yōu)橐粋€嬰兒奶粉客戶設(shè)計(jì)CRM戰(zhàn)略和提升舉措后，其會員銷售貢獻(xiàn)率從開展項(xiàng)目前的50%出頭，提升到了半年試點(diǎn)后的接近80%。

建立卓越的運(yùn)營能力 我們提出“1+9運(yùn)營能力配套”，它涉及企業(yè)內(nèi)部核心能力的端到端能力構(gòu)建。以供應(yīng)鏈能力為例，供應(yīng)鏈有三大目標(biāo)：第一是服務(wù)水平，是否按時高質(zhì)量交付;第二是庫存周轉(zhuǎn)率，是否能讓經(jīng)銷商、零售商有高效的庫存周轉(zhuǎn);第三，成本有效性。不同類型的產(chǎn)品在這三大目標(biāo)上的側(cè)重點(diǎn)不同，即所謂的“差異化供應(yīng)鏈”。

以我們的一個快消品客戶為例。對于成熟品，成本非常重要，需要以高品質(zhì)、低成本的生產(chǎn)作為核心目標(biāo)，而服務(wù)水平往往不是痛點(diǎn)，因?yàn)橥ǔ？梢暂^為準(zhǔn)確地預(yù)測其市場需求。對于新品來說，最大的問題往往是不知道新品上市之后是否受歡迎，很難做需求預(yù)測——新品預(yù)測準(zhǔn)確率30% ～ 40% 很正常，50% 已經(jīng)非常好了。所以對新品而言，敏捷供應(yīng)鏈很重要：小批次、快反應(yīng)，同時成本也要控制在一定的區(qū)間。定制化產(chǎn)品可能更難做。在目前國內(nèi)生產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)情況下，在包裝上定制而不是在生產(chǎn)線上定制，成本和效率都更可控。

而以我們的另一個零售客戶為例，它其實(shí)是有兩個不同的模式：一個是傳統(tǒng)的大賣場模式，銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)計(jì)，痛點(diǎn)是庫存周轉(zhuǎn)率很低、成本居高不下;另一個新模式成長非?？?，但正因?yàn)楦咚俪砷L，需求預(yù)測率不準(zhǔn)導(dǎo)致非常高的缺貨率和較差的服務(wù)水平。這兩個模式對應(yīng)的是兩個核心事業(yè)部，它們的痛點(diǎn)完全不同，因此供應(yīng)鏈追求也完全不一樣，解決了各自痛點(diǎn)之后便能夠共同服務(wù)高增長和高利潤的目標(biāo)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理羅盤儀 對于新消費(fèi)品企業(yè)來說，有許多優(yōu)秀的創(chuàng)始人非常擅長“打仗”：有的可能在營銷方面非常有能力，有的在產(chǎn)品創(chuàng)新方面非常有能力。長大之后的新消費(fèi)企業(yè)，以及大型的傳統(tǒng)零售企業(yè)，都有管理層如何關(guān)注最重要的管理問題、放手次要問題的需求，“管理羅盤儀”不失為解決這一痛點(diǎn)的有效工具。

同時，無論是數(shù)字化管理羅盤儀的建立，BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)的建立，還是更為廣義的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們總是跟客戶探討幾個關(guān)鍵成功要素：首先，數(shù)字化能力的建設(shè)需要花時間，兩年三年是很正常的，要有合理的預(yù)期;其次，我們不能等，一定要小步快跑，要有速效的成果，這樣做一兩個月，有成果出來，大家就有信心，愿意從自己的日常工作中抽出時間支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型;第三，要有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，業(yè)務(wù)需求一定要落地，要前瞻。

我們在近期幫助一家領(lǐng)先消費(fèi)品企業(yè)設(shè)計(jì)大宗風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的時候，首先提出的問題是：大宗風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)是什么？很多企業(yè)會想到：第一，成本要跑贏市場;第二，成本要符合預(yù)算。但很多企業(yè)未必意識到管理波動率的重要性，資本市場不喜歡太高的波動率。而這三個目標(biāo)在不同情況下的重要性是不一樣的。這幾個目標(biāo)定下來，呈現(xiàn)在儀表盤上，就可以讓企業(yè)看到哪些目標(biāo)跟其目標(biāo)值有差距，然后再采取行動。

通過端到端降本儲備“彈藥” 在消費(fèi)品市場增速放緩的背景下，領(lǐng)先的企業(yè)在過去2 ～ 3年已積極尋求降本增效。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，跨細(xì)分市場消費(fèi)品行業(yè)，在舉措到位的情況下獲得年度10%的成本節(jié)約是完全有可能的。

例如，我們的一個食品飲料客戶，通過兩年的努力，在價值鏈各個環(huán)節(jié)努力，包括采購、生產(chǎn)、營銷等，實(shí)現(xiàn)了年度11%的降本。我們另外一家餐飲客戶，在我們的幫助下采購成本明顯降低，例如包裝成本通過一系列從談判到供應(yīng)商選擇等舉措獲得了13%的成本節(jié)約。

此外，銷售費(fèi)用降本增效是快消品企業(yè)過去幾年的重要趨勢。例如，我們一個快消品客戶通過經(jīng)銷商專業(yè)化及和經(jīng)銷商之間費(fèi)用的重新分?jǐn)偅?jié)省了30%的銷售費(fèi)用;一個快消品企業(yè)通過對促銷費(fèi)用合規(guī)的加強(qiáng)，節(jié)省促銷費(fèi)用5% ;而另一個食品飲料客戶通過大數(shù)據(jù)驅(qū)動的促銷費(fèi)用優(yōu)化，提升銷售10%、降低常規(guī)費(fèi)用2%。

構(gòu)建戰(zhàn)略破局新思路 最后關(guān)于新的增長點(diǎn)，我舉一個小小的例子。過去三年不少領(lǐng)先的消費(fèi)品企業(yè)紛紛成立CVC（corporateventure captial，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資），解決的是內(nèi)部創(chuàng)新高失敗率的痛點(diǎn)，通過外部投資可以大大降低創(chuàng)新的失敗率。外部的初創(chuàng)企業(yè)通過投資以后仍然保持初創(chuàng)活力，等它成長到一定的時候再把它收購過來。這是很多企業(yè)行之有效的獲取新成長機(jī)會的方法。

總結(jié)而言，中國進(jìn)入新消費(fèi)時代，對新消費(fèi)時代我們有兩個定義：一方面很多年輕人的新消費(fèi)需求帶來大量的業(yè)務(wù)機(jī)會;另一方面，中國進(jìn)入了消費(fèi)增速換擋的新時代，精益運(yùn)營能夠讓我們走得更遠(yuǎn)，更具備競爭力，并且是占據(jù)全國乃至全球領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略核心。