李立

【摘要】本文對EPC模式下工程項目的實施情況進行了分析，發(fā)現(xiàn)EPC模式的應用有利于降低總承包商的風險、提高工作效率、突出總承包商在工程項目管理中的地位。同時，探討了EPC模式下工程項目管理措施，希望將其運用到工程項目各個階段的管理中，幫助相關各方獲得更大效益。

【關鍵詞】EPC模式；工程項目管理

EPC總承包模式作為工程項目管理常用的模式，按合同內(nèi)容開展設計、采購、施工等環(huán)節(jié)工作，對工程項目進度、質(zhì)量、安全性等方面實現(xiàn)全面管理，便于縮短施工時間、嚴格控制工程成本、確保工程項目的安全。

該模式下，工程項目管理中設計、采購、施工均屬于工程中的重點部分。采用該種模式，有利于提高工程項目管理的整體水平。業(yè)主使用EPC模式工程項目，可將工程項目委托給建筑承包單位管理，從而降低時間等成本，及時處理工程項目管理中遇到的問題。該種模式具有固定總價的特點，較少發(fā)生隨意調(diào)整預算的現(xiàn)象，因此，建議在工程項目管理中運用EPC模式。

EPC模式的應用價值研究

有助于降低風險

EPC總承包商經(jīng)投標估算-工程項目竣工后移交的整個過程，會遇到不同的風險，比如工藝技術、設計、采購，以及施工、試運行、費用估算、財務等方面風險，這就需要在項目決策階段實行風險識別、風險分析、風險應對等工作，有效規(guī)避風險。分包合同會將風險轉嫁于分包商、保險公司、設備材料供應商等，提高總承包商抗風險能力。

有助于提高工作效率

參照EPC合同條款，業(yè)主在工期、投資，以及質(zhì)量、安全方向實行管控，能夠減少業(yè)主審批環(huán)節(jié)，提高業(yè)主工作效率，同時能夠明確總包單位的具體責任。工程項目實施階段，在做好設計協(xié)調(diào)、采購協(xié)調(diào)、施工協(xié)調(diào)、試運行協(xié)調(diào)等方面工作的同時，業(yè)主管理人員數(shù)量、工作量均減少，嚴格控制成本。

有助于突出總承包商的重要地位

工程項目實行階段，項目設計、采購、施工等階段工作，均通過EPC總承包商負責，可對上述工作進行協(xié)調(diào)、組織。EPC模式下總承包商風險管理能力、總承包能力得以提升，利于準確掌握內(nèi)部供應商名單情況，然后提供投標、技術服務以及咨詢造價等方面支持，并為后期施工打下堅實的基礎。

EPC模式下工程項目管理措施研討

EPC模式下工程項目設計階段管理實踐要點

第一，實行設計階段投資管理。參照基礎標準審核、實行設計定位，要求在技術標底編制的時候由承包商實行設計基準定位。EPC項目總成本中設計費占比較小，然而設計階段對工程造價、工程施工同樣會造成影響，因而應在設計階段做好投資控制工作。選擇設計方案過程中，通過價值工程原理對不同專業(yè)設備選型、設計標準加以篩選，選出最優(yōu)質(zhì)的設計方案。

第二，實行設計階段進度管理。首先，明確事前進度管理的內(nèi)容，包括進度目標、總進度計劃、總金額度計劃審核、不同單位工程設計進度計劃審查等，使得設計方案的內(nèi)容更加可靠、合理。其次，確定事中進度管理的重點為編制定期調(diào)整計劃、檢查計劃，遵循設計內(nèi)容中進度要求完成設計，確保設計的質(zhì)量，防止發(fā)生設計變更問題。最后，實行事后管理。在工程項目設計方案施行的過程加強進度監(jiān)察，發(fā)現(xiàn)問題后第一時間解決。

EPC模式下工程項目采購階段管理實踐要點

第一，確定采購程序。設計時應明確采購程序，在建設項目總體規(guī)劃下實行設計、采購分工，同時加強配合，確保工程設計、物資采購在質(zhì)量、進度方面滿足要求，從而有效控制工程成本。與此同時，還應保證設計文件的準確性、完整性，在實際設計時獲得采購設備相關參數(shù)、材料價格。

第二，編制完善的采購方案。結合工程項目特點編制完善的采購方案，這一過程考慮到項目總體要求、采購人員數(shù)量，結合工程經(jīng)驗實行信息庫詢價，選取有一定資質(zhì)的分包商，科學配置機械設備、認真執(zhí)行采購方案。

第三，建立供應商庫。由采購部門構建管理供應商庫，定期更新設備信息、材料信息，為日后工程項目詢價、報價、嚴格控制造價成本等提供支持。

第四，進行信息系統(tǒng)開發(fā)、應用。以物質(zhì)流為主，實行項目物質(zhì)管理軟件開發(fā)，在EPC模式下進行對設備、材料加以管理。

EPC模式下工程項目施工階段管理實踐要點

第一，確定施工方案。在施工前編制施工方案，結合工程項目施工難點確定技術方案的內(nèi)容，提供作業(yè)指導書并對施工過程進行質(zhì)量控制。

第二，編制施工分包計劃。項目策劃中分包計劃作為主要部分，要求項目經(jīng)理根據(jù)具體需要、總承包合同規(guī)定，編制分包招標計劃、合理配置資源，對分包工作進度、分包方式、分包組織、計價方式、標段劃分等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。

第三，實行分包招標。項目經(jīng)理應詳細了解項目的規(guī)模、復雜程度以及EPC合同相關標準，選擇適合的分包商，在招標技術文件中明確分包單位的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境等要求，明確分包單位的資質(zhì)要求。

第四，施工質(zhì)量、進度、安全管理方法。結合工程項目施工方案質(zhì)量管理目標，明確不同工序質(zhì)量控制要點，重點對分包單位不同工序質(zhì)量加以監(jiān)察，詳細記錄存在的質(zhì)量問題，對質(zhì)量問題成因加以分析、及時調(diào)整設計方案的內(nèi)容。施工進度控制涉及施工計劃、進度分析，以及進度預測等內(nèi)容，工期、計劃出現(xiàn)偏差則應及時采用滾動計劃作以相應的調(diào)整，有效控制工程項目的進度。此外，應細化安全、職業(yè)健康、環(huán)境保護等職責，發(fā)放安全手冊、明確安全管理相關規(guī)定，秉持職業(yè)健康、加強對環(huán)境保護的理念及原則加強管控。

EPC模式下工程項目信息集成管理實踐要點

EPC模式下工程項目管理信息集成，將工程項目參建方作為用戶對象，在建設項目周期收集信息、存儲信息、傳輸信息、加工信息、及時更新并維護相關信息，有助于達到工程項目全周期目標，促使管理人員準確獲得相關信息。EPC模式工程項目集成信息模型以工程項目全周期為主，在工程項目管控階段將項目參與方、不同信息進行劃分，主要包括管理信息、技術信息。構建數(shù)據(jù)庫、加強存儲和管理，可以實現(xiàn)信息共享、信息溝通的效果。值得一提的是，信息集成為不同專業(yè)知識、技術的綜合應用，能夠加強組織聯(lián)系、實現(xiàn)目標，所以建議將其作為集成管理的共享平臺。

結語

EPC模式在工程項目施工管理中具有重要作用，可以充分發(fā)揮建設單位、監(jiān)理單位、總承包單位及采購單位各自的優(yōu)勢，建議在工程項目全過程管理中加大應用力度，比如設計階段、采購階段、施工階段、信息集成等。

（作者單位：西安曲江大明宮置業(yè)有限公司）

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（責編：高楊）