摘要：優(yōu)化制造企業(yè)采購與付款的內(nèi)部控制，有助于企業(yè)降低采購風(fēng)險，減少采購舞弊與欺詐行為，提高運營管理效率，提升利潤率。以合資制造企業(yè)DL公司為研究對象，從不參與經(jīng)營管理的股東視角出發(fā)，對DL公司采購與付款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，挖掘其在采購與付款環(huán)節(jié)存在的各類風(fēng)險，并提出相應(yīng)對策，為此類合資制造企業(yè)提高采購與付款環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的有效性提供參考。

關(guān)鍵詞：合資制造企業(yè);采購與付款;內(nèi)部控制

0 引言

每家企業(yè)都離不開采購業(yè)務(wù)，而采購與付款循環(huán)業(yè)務(wù)是制造業(yè)企業(yè)發(fā)生最頻繁、涉及資金量最大的日常業(yè)務(wù)，它是資金周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是最容易出現(xiàn)差錯及舞弊和腐敗行為的環(huán)節(jié)。采購與付款循環(huán)整個過程涉及企業(yè)的多個重要部門，任何一個部門在工作中出現(xiàn)違規(guī)及舞弊行為，都會對企業(yè)造成直接經(jīng)濟損失。

采購成本通常占企業(yè)整體成本的比重較大，降低采購成本能有效增強企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢，因此，在實際經(jīng)營過程中，采購與付款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是否到位就顯得尤為重要。只有重視采購與付款流程管理及控制，提高企業(yè)整體管理質(zhì)量，使意圖舞弊的人員無機可乘，才能避免環(huán)節(jié)上的漏洞造成重大損失，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，不斷提高企業(yè)的競爭力。因此，加強合資制造型企業(yè)采購與付款環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制很有必要。

1 DL公司基本情況

DL公司成立于2019年11月，由某港股上市公司的子公司——SH公司與TZ公司分別出資51%與49%合資成立，主要生產(chǎn)汽車制冷系統(tǒng)的各類壓縮機。SH公司以現(xiàn)金形式出資，TZ公司以原材料、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、低值易耗品等形式出資;DL公司可使用SH公司、TZ公司雙方的品牌。

DL公司的1名董事長和1名副董事長分別由SH公司和TZ公司委派;總經(jīng)理由TZ公司委派，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理。TZ公司原中層團(tuán)隊人員（各部門負(fù)責(zé)人）全部轉(zhuǎn)至DL公司，負(fù)責(zé)各部門的管理工作;TZ公司委派1名副總經(jīng)理，分管采購部與銷售部。SH公司委派1名副總經(jīng)理（董事長兼任），分管財務(wù)部與人事行政部。DL公司其余部門由總經(jīng)理直接分管。歸納而言，SH公司出資金、品牌，管人事與財務(wù);TZ公司出人力、設(shè)備、技術(shù)、采購及銷售渠道，負(fù)責(zé)企業(yè)整體運營。

DL公司的組織架構(gòu)見圖1。

目前，一些上市公司為了擴大業(yè)務(wù)布局，利用擁有現(xiàn)成的生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、經(jīng)營團(tuán)隊的其他企業(yè)擴大經(jīng)營業(yè)績，使其財務(wù)報表更靚麗。方式之一是與一些業(yè)務(wù)較為成熟的企業(yè)合資，并不直接參與具體事務(wù)管理，

僅需做好資金監(jiān)管工作。對合資企業(yè)而言，采購與付款是把握資金風(fēng)險的特殊環(huán)節(jié)，做好這些環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制至關(guān)重要[1]。

2 DL公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

2.1 公司架構(gòu)不合理，法人治理結(jié)構(gòu)不完善

DL公司雖然設(shè)立了董事會，但并未真正落實董事會的職權(quán)，幾乎仍由TZ公司團(tuán)隊自行經(jīng)營管理。由于監(jiān)管不到位，TZ公司人員獲得了徇私舞弊的可乘之機，利用職權(quán)為TZ公司謀取更大利益，進(jìn)而損害DL公司的利益。

公司合資后業(yè)務(wù)量激增，但是對采購與付款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制風(fēng)險缺乏有效應(yīng)對，仍然沿用老套的個人權(quán)威洽談模式?jīng)Q定相關(guān)采購業(yè)務(wù)，其余相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人也不重視內(nèi)部控制制度建設(shè)工作，對于相關(guān)職責(zé)的要求不夠明確，使采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度失效[1]。

2.2 采購業(yè)務(wù)沒有年度計劃，公司無采購預(yù)算、資金預(yù)算

DL公司成立初期，僅有一份全年銷售計劃，且未對此銷售計劃進(jìn)行細(xì)分，也沒有制訂相應(yīng)采購計劃，每月的采購情況大多靠個人判斷和預(yù)估。由于采購人員經(jīng)常出差錯，DL公司無法合理規(guī)劃采購資金，經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。

2.3 內(nèi)部信息溝通不暢、不及時，信息系統(tǒng)不完善

在采購業(yè)務(wù)的收貨環(huán)節(jié)，質(zhì)檢部門信息獲取不及時，拖延檢驗，倉儲部門將收貨信息錄入系統(tǒng)延后，造成ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)內(nèi)賬面數(shù)據(jù)與實際庫存數(shù)據(jù)存在差異，其他部門獲取的即時庫存數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。倉管人員沒有根據(jù)采購與付款內(nèi)部控制的要求執(zhí)行，對于采購存貨管理不到位、不科學(xué)，對于發(fā)現(xiàn)的問題不做處理。采購需求量虛高，造成公司過度、過量采購，貨物堆積在倉庫，各相關(guān)部門也未能及時上報存貨出現(xiàn)的異常問題，造成高層人員對這類情況并不知情，導(dǎo)致問題趨向嚴(yán)重。

2.4 不參與經(jīng)營管理的股東方未能有效行使監(jiān)督職權(quán)

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，SH公司未能針對合資的DL公司做全面風(fēng)險管理有效性評估，雖委派1名財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)作為監(jiān)督人員，但其并未全職參與監(jiān)督經(jīng)營情況，忽視了采購與付款環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題[1]。DL公司在成立后的短短1年半時間里更換了4任主辦會計，且主辦會計均受制于總經(jīng)理的管理。

2.5 風(fēng)險評估不足，內(nèi)部控制流程流于形式

DL公司未對采購與付款業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險進(jìn)行評估，也未將相關(guān)風(fēng)險防范納入崗位職責(zé)與部門職責(zé)等相關(guān)制度，缺乏對采購與付款風(fēng)險的預(yù)見性，事前風(fēng)險防范缺失。關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險、責(zé)任意識缺失，企業(yè)未予以重視。內(nèi)部控制設(shè)計表面上合理，但沒有明確每個人審核的內(nèi)容與側(cè)重點，簽字流于形式，最終未能嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度。

DL公司對合同審批規(guī)范程度不夠，在采購業(yè)務(wù)中，沒有根據(jù)規(guī)定的流程進(jìn)行合同審批，采購負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理忽視審批流程，直接安排簽訂合同。而在合同執(zhí)行過程中，出現(xiàn)采購價格、規(guī)格、質(zhì)量沒有按照合同規(guī)定執(zhí)行的情況，相關(guān)人員僅僅通過口頭方式與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)商結(jié)果，也沒有簽訂書面文件。供應(yīng)商的對賬工作由采購部人員進(jìn)行，財務(wù)人員沒有參與確認(rèn)。

2.6 質(zhì)檢人員質(zhì)量意識淡薄，質(zhì)檢制度未能有效落實

倒查對DL公司造成損失的情況發(fā)現(xiàn)：采購貨物驗收入庫未及時進(jìn)行質(zhì)檢或檢驗過程未能根據(jù)檢驗要求完成，導(dǎo)致收到的商品不符合訂購的要求。部分采購貨物的規(guī)格型號存在細(xì)微差異，但DL公司未能及時發(fā)現(xiàn)，最終在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后的質(zhì)檢環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)一批產(chǎn)品出現(xiàn)漏氣現(xiàn)象。追查后發(fā)現(xiàn)，入庫的產(chǎn)品規(guī)格型號與訂單存在差異，原因是質(zhì)檢人員未能根據(jù)要求進(jìn)行抽檢。

2.7 采購入庫的貨物管控不嚴(yán)，造成貨物在使用時出現(xiàn)缺失

DL公司根據(jù)要求進(jìn)行季度盤點，但是由于原材料種類與規(guī)格繁多，并未認(rèn)真、嚴(yán)肅地對每次盤點后的差異進(jìn)行原因分析和責(zé)任追究，致使每次盤點結(jié)果的差異超過10%。經(jīng)對倉庫實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)：一方面，一些材料放置時間太長，已經(jīng)氧化，不能用于生產(chǎn)，但賬面上未做任何處理，盤點時由人為判斷和確認(rèn)，造成差異;另一方面，賬面上記錄的庫存，實物卻無法找到，原因是外觀差異極小，肉眼難以判斷，沒有根據(jù)要求擺放相似產(chǎn)品，經(jīng)常分不清楚。由于人員、貨物管理方面存在不足，部分重要位置監(jiān)控設(shè)備并未起到應(yīng)有作用，倉管人員監(jiān)守自盜，將部分原料拿去當(dāng)廢料賣掉的可能性極高。

2.8 供應(yīng)商管理不完善，合同管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)

供應(yīng)商選擇是采購與付款業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)舞弊行為，就很可能造成采購到的產(chǎn)品是有缺陷的殘次品，或者價格明顯高于市場行情，最終影響公司的利潤[1]。經(jīng)過調(diào)研，DL公司有3家供應(yīng)商的股東與其采購負(fù)責(zé)人及總經(jīng)理有直接利益關(guān)系，并且通過這3家供應(yīng)商采購的大量物資未被領(lǐng)用，長期堆放在倉庫中，而DL公司與這些供應(yīng)商之間的合同、送貨單、入庫單、驗收單、對賬單、發(fā)票等單據(jù)均齊全。與DL公司合作的另外一些供應(yīng)商反而存在流轉(zhuǎn)單據(jù)缺失、手續(xù)不全等問題。

以上發(fā)生在DL公司的關(guān)于采購與付款環(huán)節(jié)內(nèi)部控制缺失、不到位的各類問題，是較多合資企業(yè)容易遇到的情況，而此類問題往往最終導(dǎo)致合資失敗。

3 優(yōu)化DL公司采購與付款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的建議

3.1 完善合資公司架構(gòu)，健全法人治理結(jié)構(gòu)

組織機構(gòu)的合理設(shè)置可以保障整個組織分工明確、職責(zé)清晰，保障每個部門正常有序運行，同時保障整個組織管理流程的暢通[2]。針對合資公司，出資方的大股東必須重視公司架構(gòu)設(shè)置，要考慮搭建合理的組織架構(gòu)，充分行使監(jiān)督權(quán)，不僅要派遣財務(wù)負(fù)責(zé)人行使會計監(jiān)管職能，而且要派遣內(nèi)部控制人員，在企業(yè)運營層面做好風(fēng)險控制的監(jiān)管工作，避免實際經(jīng)營管理人員利用職權(quán)繞開董事會和未能實際參與經(jīng)營的股東的監(jiān)管，擅自改變業(yè)務(wù)架構(gòu)，使公司與股東的利益受損。

DL公司應(yīng)當(dāng)調(diào)整采購與銷售分管領(lǐng)導(dǎo)為同一人的現(xiàn)狀，并且應(yīng)當(dāng)新設(shè)內(nèi)部控制部門或在財務(wù)部門設(shè)置專職內(nèi)部控制崗位，由出資方大股東委派人員任職，負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理的內(nèi)部控制工作，定期向出資方大股東匯報工作，當(dāng)發(fā)現(xiàn)重大異常情況時，可立即、直接向出資方大股東匯報。

3.2 規(guī)范、完善各崗位責(zé)任，增強預(yù)防控制和更正控制

完善各崗位責(zé)任，能夠保證各業(yè)務(wù)程序、環(huán)境和經(jīng)濟業(yè)務(wù)始終處于監(jiān)督和制約之下，可以有效避免并及時反饋業(yè)務(wù)流程的不足并杜絕舞弊行為，確保信息質(zhì)量，提高經(jīng)濟業(yè)務(wù)的規(guī)范性。DL公司應(yīng)當(dāng)梳理各部門負(fù)責(zé)人與重要崗位人員的崗位職責(zé)，明確各部門相關(guān)人員在采購與付款過程中的責(zé)任，避免遇到問題相互推諉，最終因罰不責(zé)眾而讓公司承擔(dān)損失。

對于采購與付款環(huán)節(jié)的重要崗位人員，需要評估、考核其上崗資格、業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德;對于重要崗位的部門負(fù)責(zé)人，需要做背景調(diào)查。要明確相關(guān)部門和負(fù)責(zé)人在采購與付款業(yè)務(wù)中的職責(zé)與權(quán)限，并且以書面形式讓相關(guān)人員簽字確認(rèn)，由人事行政部備案。在發(fā)生問題時，可根據(jù)崗位職責(zé)分工落實責(zé)任，查明責(zé)任人，進(jìn)行必要的責(zé)任追究，并在全公司張貼公示，起到警示作用，以免類似情況再次發(fā)生。但凡在工作中發(fā)生舞弊行為的人員，無論涉及金額大小，必須調(diào)離崗位，對其進(jìn)行離職審計并追究責(zé)任。

內(nèi)部控制人員需要詳細(xì)分析采購與付款業(yè)務(wù)的各環(huán)節(jié)，避免同一個部門或個人辦理采購與付款業(yè)務(wù)的全部事項，確定不相容崗位的徹底分離，尤其要注意是否存在企業(yè)負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人或財務(wù)負(fù)責(zé)人一手包辦、指定安排的采購與付款事項。要明確具體的責(zé)任考核制度，以及主觀上的工作差錯及舞弊行為所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任，崗位職責(zé)落實KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核，實施有效獎懲;同時以企業(yè)文化促使員工重視公司長遠(yuǎn)發(fā)展，從而激勵員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同防范采購風(fēng)險，提升采購效能。

3.3 確定采購需求時要明確各部門責(zé)任并由專人監(jiān)督，避免過度采購造成庫存積壓

DL公司采購需求數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作需做以下改善：

（1）銷售部提供銷售計劃數(shù)據(jù)時，必須由銷售負(fù)責(zé)人簽字，內(nèi)部控制人員后續(xù)跟進(jìn)，針對銷售計劃完成情況進(jìn)行對比，避免銷售部門為了有利于銷售而多報銷售計劃數(shù)據(jù)，造成庫存增加。

（2）生產(chǎn)制造部的BOM（物料清單）需由專人維護(hù)，落實責(zé)任，以免因BOM改變而錯誤采購了不需要的原料。

（3）倉儲部需要每日核對庫存，保證賬實相符，內(nèi)部控制人員定期或不定期進(jìn)行抽查，以免其他部門采用的即時庫存品項、數(shù)量不準(zhǔn)確而導(dǎo)致采購需求出現(xiàn)偏差。如發(fā)現(xiàn)部分物資在一定時期內(nèi)未能正常使用，需及時查明原因并上報分管領(lǐng)導(dǎo)，而分管領(lǐng)導(dǎo)要積極跟進(jìn)解決呆滯品問題工作的落實情況。此項工作也是倉儲部相關(guān)人員的KPI考核內(nèi)容。

（4）綜合計劃部收集各部門的相關(guān)數(shù)據(jù)后得出采購物料需求，在轉(zhuǎn)交給采購部進(jìn)行采購時，需要有專人跟進(jìn)采購?fù)瓿汕闆r，以免個別物資不到位造成部分產(chǎn)品無法正常生產(chǎn)。

（5）質(zhì)量部需對采購入庫的貨物進(jìn)行質(zhì)檢，并且由專人簽字，以此作為財務(wù)付款的必備手續(xù)。

3.4 多部門協(xié)作確定供應(yīng)商，多崗位參與完善合同，共同把控合同風(fēng)險

針對采購業(yè)務(wù)活動，DL公司應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，在建立合作前收集供應(yīng)商的相關(guān)信息，對供應(yīng)商的資質(zhì)、經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合評價，主要考量供應(yīng)商的貨物質(zhì)量、價格、交貨及時性及后續(xù)服務(wù)。選擇供應(yīng)商，不能由采購部門或采購人員單獨負(fù)責(zé)，必須經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)供應(yīng)商選擇和資格確認(rèn)的有效程序（采購、研發(fā)設(shè)計、制造、質(zhì)量、財務(wù)、銷售）并得到審批。

通過篩選確認(rèn)合作的供應(yīng)商后，可簽訂常年框架合作合同。而簽訂合同時，需要除采購部外的其他部門共同參與，以此減少舞弊風(fēng)險。獨立的法務(wù)人員或顧問律師對采購合同進(jìn)行審核，并提示合同風(fēng)險點;內(nèi)部控制人員要求采購人員進(jìn)行三方比價，采購負(fù)責(zé)人需要明確表述各家供應(yīng)商報價的優(yōu)缺點，以及最終確認(rèn)供應(yīng)商的原因分析;質(zhì)量部應(yīng)當(dāng)共同參與，詳細(xì)審核合同條款中針對質(zhì)量問題的描述;采購部完成與供應(yīng)商的對賬，必須由財務(wù)部進(jìn)行審核確認(rèn)，并在采購合同中強調(diào)雙方以財務(wù)簽字或蓋財務(wù)章為準(zhǔn)。

3.5 設(shè)計合理的內(nèi)部控制流程，形成全方位的風(fēng)險防控體系

DL公司應(yīng)定期對物資需求計劃、采購計劃、采購渠道、采購價格、采購質(zhì)量、采購成本、合同簽訂和履行情況等物資采購供應(yīng)活動進(jìn)行專項評估和綜合分析，及時發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購流程。

（1）對于請購手續(xù)、采購訂單或采購合同協(xié)議，需要加強驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等一系列文件和憑證的核對工作。請購業(yè)務(wù)發(fā)生時，必須由倉儲部對庫存量進(jìn)行仔細(xì)核對并簽字確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)請購的貨物在倉庫已有較多庫存時，應(yīng)當(dāng)拒絕此次采購業(yè)務(wù)，并且上報該情況，嚴(yán)禁先采購、后審批的情況發(fā)生。

（2）辦理采購業(yè)務(wù)必須按照規(guī)定程序進(jìn)行，需要制定表單，同時設(shè)立專門的驗收機構(gòu)和驗收人員，并于驗收后形成書面文件，設(shè)置相應(yīng)的會計記錄，及時填制相關(guān)憑證，在采購業(yè)務(wù)流程中留下相關(guān)證據(jù)，以便后續(xù)核查，若發(fā)現(xiàn)問題，也可作為追究責(zé)任的證據(jù)。

（3）建立退貨管理制度，明確退貨條件、退貨辦理手續(xù)、退貨出庫手續(xù)、退貨抵扣貨款處理方法等，在簽訂供應(yīng)商訂購合同時，明確退貨事宜細(xì)則。在發(fā)生退貨時，公司相關(guān)人員必須嚴(yán)格按照退貨制度執(zhí)行，不得私自口頭約定或協(xié)商處理。

（4）在企業(yè)付款過程中，財務(wù)人員審核采購合同、送貨單、入庫單、質(zhì)量驗收單、發(fā)票等相關(guān)單據(jù)憑證，以及符合規(guī)定的審批程序后，方可付款。若在審核單據(jù)及流程時發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)當(dāng)及時向財務(wù)負(fù)責(zé)人匯報，并暫緩支付相關(guān)款項。涉及預(yù)付款和定金支付時，采購人員在申請支付前應(yīng)當(dāng)再次核實供應(yīng)商的資信及經(jīng)營狀況，財務(wù)人員必須再次詳細(xì)了解對應(yīng)的合同條款，并查實該供應(yīng)商的資金往來情況，避免因供應(yīng)商資信及經(jīng)營狀況發(fā)生改變而給企業(yè)帶來損失。

3.6 完善審批制度，保證相互牽制原則，避免推卸責(zé)任

DL公司應(yīng)編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引，規(guī)范特別授權(quán)范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任，嚴(yán)格控制特別授權(quán)。在審批過程中，一定要明確規(guī)定如何做、按什么流程做，經(jīng)過哪些流程實施具體的活動，同時明確什么可以做、什么不可以做，以及做錯之后會有什么后果。失去監(jiān)督的授權(quán)會造成權(quán)力行使出現(xiàn)偏差，失去檢查的審批會造成越權(quán)審批，缺少適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督與檢查會造成授權(quán)失去作用與意義。因此，必要的監(jiān)督與檢查應(yīng)當(dāng)無時不在、無處不在。

中小制造企業(yè)的常規(guī)采購與付款審批流程見圖2。

3.7 完善授權(quán)審批制度

由于合資企業(yè)的總經(jīng)理或其他相關(guān)負(fù)責(zé)人往往自己也是股東，在管理過程中因身份特殊，會存在與其他利益方的利益沖突。合資企業(yè)的經(jīng)理人可能違背其他股東的利益來做決策，從而滿足自身利益最大化，這足以威脅僅出資而不參與經(jīng)營的股東的利益。因此，必須完善授權(quán)審批制度，控制各個層級的審批權(quán)限，當(dāng)金額達(dá)到一定規(guī)模時，就需要通過董事會或股東大會投票決定。相關(guān)制度中需明確總經(jīng)理的權(quán)限，一旦出現(xiàn)越權(quán)行為即追究責(zé)任。對于形成的相應(yīng)制度和流程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的運營狀況，至少每2年修訂和完善一次。

3.8 開展年度審計工作

內(nèi)部審計是合資企業(yè)采購與付款業(yè)務(wù)風(fēng)險防范的一道重要防線。對于采購與付款環(huán)節(jié)的內(nèi)部審計，主要偏向于合規(guī)審計、財務(wù)審計、運營審計、合同審計、績效審計及風(fēng)險控制評估;當(dāng)采購與付款環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人發(fā)生崗位變動時，必須啟動離職審計，保證存在的問題及時暴露，也起到一定震懾作用。

4 結(jié)語

合資公司的采購與付款內(nèi)部控制制度無法一步到位，也無法做到盡善盡美，需要企業(yè)股東對采購與付款內(nèi)部控制工作足夠重視，并且在發(fā)現(xiàn)問題時安排專人不斷修改和完善相關(guān)制度，降低采購與付款環(huán)節(jié)的風(fēng)險。只有通過建立和完善內(nèi)部控制制度去約束相關(guān)大權(quán)在握的管理人員，才能真正為企業(yè)的正常經(jīng)營保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

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收稿日期：2022-03-24

作者簡介：

趙亮，男，1982年生，本科，會計師，主要研究方向：財務(wù)管理與風(fēng)險控制。