摘 要：新時(shí)期如何把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理的各個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的功能和作用是當(dāng)前國有企業(yè)治理改革的重要議題之一。交易成本的現(xiàn)實(shí)存在決定了經(jīng)濟(jì)組織形式從市場制到層級(jí)制的逐步演化，層級(jí)制下內(nèi)部組織存在大量交易成本，甚至?xí)a(chǎn)生內(nèi)部組織失靈問題，進(jìn)一步分析了內(nèi)部組織失靈對公司治理的影響;并剖析了內(nèi)部組織失靈慣性對國有企業(yè)黨組織參與公司治理的影響。因此，逆轉(zhuǎn)和糾正內(nèi)部組織失靈，必須加強(qiáng)黨組織的組織創(chuàng)新功能，構(gòu)建中國特色國有企業(yè)治理理論;發(fā)揮黨組織公司治理結(jié)構(gòu)的完善功能，明確國有企業(yè)黨組織的公司治理定位;發(fā)揮黨組織的制度創(chuàng)新功能，建章立制，依法依規(guī)有序參與國有企業(yè)治理;突出黨組織企業(yè)文化的塑造功能，構(gòu)建國有企業(yè)多元治理文化。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);交易成本;黨組織;內(nèi)部組織失靈

近年來，如何有效推進(jìn)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)是中央和地方國有企業(yè)深化改革的熱點(diǎn)議題，尤其從黨的十九大之后從中央企業(yè)到地方國有企業(yè)都在著力貫徹和落實(shí)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，正如哈耶克所說，經(jīng)濟(jì)組織的主要問題是適應(yīng)問題，適應(yīng)是通過市場價(jià)格機(jī)制而自發(fā)實(shí)現(xiàn);而組織理論的代表人物巴納德則認(rèn)為適應(yīng)是組織的核心問題，并且是有目的的合作性適應(yīng)。直覺告訴我們，簡單治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)調(diào)節(jié)簡單交易問題，同時(shí)復(fù)雜治理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)留給復(fù)雜交易[1]12。但是，經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行也是有交易成本的，也會(huì)產(chǎn)生組織失靈問題，國有企業(yè)黨組織嵌入公司治理能降低組織內(nèi)部交易成本嗎？能逆轉(zhuǎn)和糾正內(nèi)部組織失靈問題嗎？這是需要我們認(rèn)真思考的。因此，本文著重從如何突破慣性，實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)和糾正內(nèi)部組織失靈的角度考察國有企業(yè)黨組織的特殊治理功能。總而言之，如何通過加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)提升新時(shí)代國有企業(yè)治理效率是一個(gè)極具實(shí)踐性和挑戰(zhàn)性的新課題。

一、交易成本與內(nèi)部組織失靈

自從科斯（1937）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出“價(jià)格機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)下企業(yè)為何存在？”這一看似不奇的“驚天之問”，卻為我們重新審視市場與企業(yè)以及企業(yè)治理提供了無限遐想，其后威廉姆森、德姆塞茨、諾思、阿爾欽等人沿著這一思路開創(chuàng)了交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)以及新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，其核心的思想是：交易成本廣泛存在于經(jīng)濟(jì)組織中，為了降低交易成本，提升組織效率，必須把交易和制度納入分析單位進(jìn)行研究。

（一）交易成本對經(jīng)濟(jì)組織形式選擇的影響

交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為，市場交易是有成本的，而企業(yè)組織可以節(jié)約交易成本，一旦市場交易成本高于企業(yè)內(nèi)部組織交易成本時(shí)，市場交易就會(huì)停止轉(zhuǎn)而尋求企業(yè)內(nèi)部交易，但企業(yè)內(nèi)部也存在交易成本，進(jìn)而經(jīng)濟(jì)組織形式需要在不同的交易成本比較下進(jìn)行權(quán)衡。因而，經(jīng)濟(jì)組織形式常常有以下幾種：

1. 市場制。古典和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)以價(jià)格機(jī)制為中心，強(qiáng)調(diào)市場作為經(jīng)濟(jì)組織的一種形式，只要價(jià)格機(jī)制發(fā)揮作用，市場均衡就會(huì)自發(fā)實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到帕累托最優(yōu)狀態(tài)。市場交易價(jià)格對資源配置發(fā)揮作用，具有天然的激勵(lì)性，但是，這里市場制隱含的幾個(gè)假設(shè)：（1）交易雙方是完全理性的;（2）市場中買賣雙方眾多，且交易是同質(zhì)的;（3）市場交易信息是完全充分的;（4）市場交易雙方不存在長期依賴關(guān)系。對于簡單的交易，市場具有無可比擬的自發(fā)適應(yīng)性優(yōu)勢，比如：中間品、勞動(dòng)、資金等，這些如果市場供給充分，通過簽訂一系列短期合同購買中間品和勞動(dòng)力，通過債券而非股權(quán)來獲得資金，通過購買往往可以節(jié)約大量管理成本和交易成本，這時(shí)市場制就是明智選擇。

2. 混合制。市場制中的交易是同質(zhì)無差異且是短期的，交易的買賣雙方分散且眾多，但是，一旦隨著市場交易重復(fù)發(fā)生的頻率和次數(shù)的不斷增多，以上市場制的四個(gè)假設(shè)將難以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而會(huì)使交易的不確定性大大提升，并且為了維持長期交易所進(jìn)行的專用性資產(chǎn)投資也會(huì)提高，而專用性資產(chǎn)將會(huì)使雙邊依賴關(guān)系形成，“獨(dú)我一家”現(xiàn)象產(chǎn)生，進(jìn)而帶來契約風(fēng)險(xiǎn)，交易成本提高，單純的市場制也難以為繼。為了適應(yīng)長期交易活動(dòng)，混合制就會(huì)成為經(jīng)濟(jì)組織的另一選擇，伴隨而來也就是買賣雙方簽訂各種的長期合同、采購協(xié)議、互惠交易、特許經(jīng)營、排他性協(xié)議等，因?yàn)殚L期且不完全契約的客觀存在，雙邊依賴關(guān)系的維系不僅靠法律、規(guī)章制度，還要利用一系列行政手段，比如：財(cái)務(wù)公開、信息披露、爭端協(xié)調(diào)以及業(yè)務(wù)主管人員對接等，這些都實(shí)質(zhì)上引入了行政指令，也就是說混合制增強(qiáng)了經(jīng)濟(jì)組織的合作性適應(yīng)，但卻損失了市場的激勵(lì)性，降低了組織的自發(fā)性適應(yīng)。

3. 層級(jí)制。一旦雙邊依賴關(guān)系確立，混合制即使有各種法律、規(guī)章制度以及行政手段來維持長期合約的履行，但是交易成本會(huì)大大超過混合制的各種適應(yīng)成本，其中最為顯著的原因來自專用性資產(chǎn)、不完全信息、“敲竹杠”以及機(jī)會(huì)主義，在混合制下由于協(xié)調(diào)成本、監(jiān)督成本、訴訟費(fèi)用以及法律制度缺陷等會(huì)導(dǎo)致交易成本高昂。因此，混合制會(huì)逐步走向?qū)蛹?jí)制，縱向合并和橫向合并成為經(jīng)濟(jì)組織形式的理性選擇，其中最典型的就是“通用從參股到兼并費(fèi)雪”的案例。就雙邊適應(yīng)而言，層級(jí)制相對混合制的一個(gè)優(yōu)勢就是，內(nèi)部契約可以更加不完備，更重要的是，在企業(yè)內(nèi)部，對重大擾動(dòng)的適應(yīng)，其成本更小[1]106。層級(jí)制一方面可以通過指令快速內(nèi)部協(xié)調(diào)爭端，可以大大節(jié)約資源和費(fèi)用做到快速合作性適應(yīng)，另外，層級(jí)制的內(nèi)部組織的激勵(lì)，如：職位、榮譽(yù)、分紅等可以提高內(nèi)部組織的自發(fā)性適應(yīng)。因此，雖然交易從市場制逐步走向?qū)蛹?jí)制也會(huì)產(chǎn)生越來越多的官僚成本，但是由此而促進(jìn)雙邊適應(yīng)的收益和節(jié)約的交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于官僚成本，這也就是為何在市場經(jīng)濟(jì)條件下層級(jí)制的經(jīng)濟(jì)組織形式廣泛存在的緣由。

（二）內(nèi)部組織失靈在公司治理中的表現(xiàn)

如前文所述，不同的經(jīng)濟(jì)組織形式都會(huì)存在交易成本，從市場制到混合制再到層級(jí)制的演化，隨著交易的規(guī)模、頻率和數(shù)量的不斷增加，雙邊依賴關(guān)系的不斷增強(qiáng)，層級(jí)制在控制組織交易成本上的優(yōu)勢就越來越突出，但是并非企業(yè)層級(jí)制組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)就沒有交易成本，相反隨著縱向一體化程度不斷提高和規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部組織層級(jí)不斷增多會(huì)帶來交易成本增加，甚至?xí)?dǎo)致內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象。內(nèi)部組織失靈在公司治理方面的表現(xiàn)主要有以下幾方面：

1. 溝通障礙。在公司治理中，良好的縱向和橫向溝通是組織有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。但由于不完全信息的現(xiàn)實(shí)存在，就如市場制中交易雙方難以獲取全部真實(shí)信息一樣，在公司治理中由于層級(jí)不斷增多也會(huì)產(chǎn)生信息失真問題，導(dǎo)致溝通障礙和扭曲。溝通扭曲可能采取主動(dòng)和防御的形式。防御型的扭曲是指，下屬可能對上司說他喜歡聽的話;主動(dòng)型的扭曲是指下屬向上司匯報(bào)自己想讓他知道的事情[2]。另外，有些員工或經(jīng)理人員以及非正式組織出于個(gè)人利益或小團(tuán)體利益，會(huì)利用溝通障礙散布虛假信息、謠言，乃至泄露公司商業(yè)機(jī)密等，做出對企業(yè)不忠的行為。由于企業(yè)各層級(jí)之間溝通障礙的存在，導(dǎo)致上級(jí)對下級(jí)的真實(shí)工作情況難以掌握，進(jìn)而對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)下達(dá)指令就會(huì)產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致公司治理就會(huì)產(chǎn)生混亂。

2. 經(jīng)理人員串謀。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，層級(jí)也會(huì)不斷增多，層級(jí)中的官僚（或者經(jīng)理）相應(yīng)就會(huì)增加，不僅官僚成本（即各部門之間協(xié)調(diào)溝通成本）增加，而更為重要的是經(jīng)理人員的目標(biāo)往往并非天然的與公司目標(biāo)一致，層級(jí)制中的經(jīng)理人員會(huì)進(jìn)行一些“自利”或者“互惠”的串謀。這主要表現(xiàn)在公司治理的兩個(gè)方面：一方面，公司內(nèi)部采購引發(fā)經(jīng)理人員“互惠”交易。由于企業(yè)縱向一體化發(fā)展，很多中間品就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部采購，理論上這種內(nèi)部采購是通過層級(jí)指令完成的，但實(shí)際上由于生產(chǎn)活動(dòng)的復(fù)雜需要相互之間的配合，經(jīng)理人員之間的“互惠”交易就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，這種“互惠”并非價(jià)格對等的，而實(shí)質(zhì)上是以公司利益為代價(jià)換取“相互支持”的串謀，就是“投桃報(bào)李”式的利益交換;另一方面，經(jīng)理人員之間利益聚合，形成“自利”小團(tuán)體。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級(jí)增多帶來信息收集和分配的復(fù)雜，機(jī)會(huì)主義和“自利”傾向，導(dǎo)致經(jīng)理人員之間會(huì)形成利益聚合，串謀信息的收集和分配，形成利益小團(tuán)體，原先層級(jí)制的合作性適應(yīng)的優(yōu)勢被尋求回報(bào)的“自利”行為替代。一旦企業(yè)的個(gè)體成員之中出現(xiàn)與企業(yè)疏遠(yuǎn)的情形，小群體甚至可能在微妙卻非常重要的方面成為與企業(yè)敵對的力量[3]148。這些都將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織交易成本激增，導(dǎo)致內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象。

3. 決策目標(biāo)分散。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司治理的層級(jí)和結(jié)構(gòu)就會(huì)不斷增加，但客觀上也帶來了各層級(jí)各部門的目標(biāo)和追求也會(huì)大不相同，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體決策目標(biāo)分散，這主要由以下幾方面引起：第一，有限理性。由于組織中決策者的有限理性問題，就會(huì)導(dǎo)致其控制范圍也有限，因而會(huì)依賴于層級(jí)增加，但層級(jí)增加又會(huì)引起內(nèi)部組織的溝通障礙和經(jīng)理人串謀等問題，導(dǎo)致組織內(nèi)部目標(biāo)分散，就如Boulding（1966）所言“組織越大、越具權(quán)威性，最高決策者在一個(gè)純粹的想象世界中經(jīng)營的可能性也越大”，這種扭曲是規(guī)模增加而收益遞減的最終原因[4]。其中，交易成本的增加是誘發(fā)收益遞減的重要原因;第二，權(quán)力的爭斗。組織形式中市場制具有良好的自發(fā)性適應(yīng)，通過價(jià)格機(jī)制能較好解決公平問題，而層級(jí)制雖然具有較市場制更好的合作性適應(yīng)，但是對解決組織中的公平問題卻是“有心無力”的，重要的原因是組織各層級(jí)各部門的資源配置是靠指令（權(quán)力）而非競爭（或曰績效），因此，內(nèi)部組織中的權(quán)力的獲取無論對個(gè)人還是部門是至關(guān)重要的。因此，在權(quán)力的爭斗中，企業(yè)的利潤最大化目標(biāo)被“自利”或子群體目標(biāo)替代，公司治理的決策目標(biāo)在各層級(jí)間會(huì)逐步分散化，這又會(huì)致使各層級(jí)間的交易成本增加，內(nèi)部組織運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。

4. 組織激勵(lì)約束弱化。盡管在層級(jí)制的組織形式中，企業(yè)通過一體化發(fā)展向員工、供應(yīng)商、經(jīng)理人等提供了長期契約，形成了有利于合作性適應(yīng)的長期激勵(lì)，但是，現(xiàn)實(shí)中隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織面臨激勵(lì)約束弱化的傾向。第一，組織激勵(lì)弱化。雖然層級(jí)制組織可以提供良好的合作性適應(yīng)，但是這是一個(gè)靜態(tài)的角度，隨著市場競爭的激勵(lì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際收益會(huì)逐步下降，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須要進(jìn)行創(chuàng)新，而層級(jí)制弱化了創(chuàng)新激勵(lì)。從技術(shù)創(chuàng)新上說，由于有長期的雇傭契約員工的技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足，另外，層級(jí)制中的技術(shù)創(chuàng)新無法像市場制那樣來由市場“定價(jià)”，技術(shù)員工往往要么“磨洋工”要么“敲竹杠”;而從組織創(chuàng)新來看，企業(yè)規(guī)模的不斷變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)不斷創(chuàng)新，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，但是，組織沉淀成本、組織機(jī)構(gòu)的延續(xù)性以及經(jīng)理人權(quán)力的維系，都將使得層級(jí)中的部門和經(jīng)理阻礙和延遲組織創(chuàng)新以達(dá)到“自利”目的;第二，組織約束弱化。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，層級(jí)的不斷增多，為了監(jiān)督各層級(jí)各部門工作，內(nèi)部擴(kuò)張偏好會(huì)逐漸形成，新的部門和崗位不斷涌現(xiàn)，而內(nèi)部層級(jí)制組織強(qiáng)調(diào)的是服從和按指令辦事。從公司治理來看，會(huì)導(dǎo)致公司高管越來越不受下層人員的控制和約束，甚至?xí)兊谩案吒咴谏稀?，加之信息溝通障礙，公司治理逐步演變?yōu)樯贁?shù)人對多數(shù)人的“命令”，而這些都會(huì)大大增加內(nèi)部組織的交易成本，導(dǎo)致內(nèi)部組織失靈。

二、內(nèi)部組織失靈慣性對國有企業(yè)黨組織參與公司治理的影響分析

如前文所述，內(nèi)部組織失靈問題在公司治理中廣泛存在，而國有企業(yè)層級(jí)多，委托代理鏈條較長，一旦內(nèi)部組織失靈問題也會(huì)慣性存在，必然會(huì)對國有企業(yè)黨組織參與公司治理的產(chǎn)生諸多影響，其主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一）國有企業(yè)層級(jí)組織關(guān)系惡化，導(dǎo)致公司內(nèi)部治理低效

層級(jí)制是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)組織的普遍形式，其主要優(yōu)勢在于能很好地平衡自發(fā)性適應(yīng)和合作性適應(yīng)問題，從而可以節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的交易成本。但是，傳統(tǒng)的西方企業(yè)理論主要從生產(chǎn)經(jīng)營管理流程來設(shè)計(jì)各個(gè)層級(jí)及其相互關(guān)系和運(yùn)營機(jī)制，并沒有把黨組織嵌入到公司治理之中。歷史的經(jīng)驗(yàn)證明，在內(nèi)部組織失靈的環(huán)境下國有企業(yè)公司治理低效，主要表現(xiàn)以下幾方面：

第一，國有企業(yè)內(nèi)部層級(jí)組織關(guān)系惡化。在不確定條件下，尤其是少數(shù)交易者之間進(jìn)行交易，層級(jí)制交易比市場制更具優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢僅僅是一種潛力，要想把這種潛力真正發(fā)揮出來還要依賴于層級(jí)設(shè)置合理、有效的激勵(lì)和控制等，而如果這些做不到，不僅潛力難以發(fā)揮而且會(huì)產(chǎn)生組織失靈。當(dāng)前，國有企業(yè)黨組織參與公司治理最直接面對的問題就是層級(jí)組織關(guān)系惡化的傾向，主要源自兩個(gè)方面：一是，權(quán)力的配置。歷史上曾出現(xiàn)的“書記大還是廠長大”，演變?yōu)楫?dāng)今“黨委大還是董事會(huì)大”的問題，由此帶來組織之間關(guān)系緊張甚至爭權(quán)奪利;二是組織關(guān)系的混亂。黨組織參與公司治理對組織關(guān)系的協(xié)調(diào)和整合是一個(gè)難題。原先的組織協(xié)調(diào)的核心是圍繞董事會(huì)、股東會(huì)和總經(jīng)理（或法人代表）的決策和指令展開的，而黨組織參與治理之后，各層級(jí)需要進(jìn)一步加強(qiáng)協(xié)調(diào)。

第二，國有企業(yè)組織交易成本激增。由內(nèi)部組織間關(guān)系惡化帶來的直接影響就是內(nèi)部治理的低效。組織關(guān)系惡化會(huì)導(dǎo)致組織各層級(jí)間溝通障礙，無論是自上而下的指令傳達(dá)還是自下而上的信息傳輸都會(huì)出現(xiàn)障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本激增，國有企業(yè)組織內(nèi)部治理低效，交易成本激增，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，經(jīng)理人機(jī)會(huì)主義傾向抬頭。在國有企業(yè)黨組織參與公司治理之后，由于權(quán)力和責(zé)任的配置不合理，經(jīng)理人的機(jī)會(huì)主義傾向會(huì)抬頭，把企業(yè)的難題推脫給黨組織，甚至經(jīng)理人合謀軟磨硬抗黨組織的一些重大決策;另一方面，企業(yè)決策緩慢，執(zhí)行不力。內(nèi)部組織失靈會(huì)帶來國有企業(yè)各層級(jí)間不同意見的協(xié)調(diào)成本增加，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)決策緩慢，在執(zhí)行過程中，各層級(jí)由于機(jī)會(huì)主義傾向，也會(huì)推諉扯皮，尋求自身和部門利益最大化，對企業(yè)決策執(zhí)行不力，最終致使交易成本提高，內(nèi)部治理低效。

（二）削弱了國有企業(yè)黨組織治理能力，限制了國有企業(yè)擴(kuò)張邊界

新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論把企業(yè)看成生產(chǎn)要素的函數(shù)關(guān)系，而交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)則把交易作為分析單位納入進(jìn)來，因而，企業(yè)邊界不再僅僅取決于技術(shù)，企業(yè)的各種復(fù)雜交易的治理能力將成為決定企業(yè)邊界的重要因素。內(nèi)部組織失靈將會(huì)嚴(yán)重弱化企業(yè)治理能力，進(jìn)而影響企業(yè)的擴(kuò)張邊界，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，內(nèi)部組織失靈引起國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，導(dǎo)致黨組織治理能力弱化。以前對黨組織的“政治核心”的定位，使得黨組織在國有企業(yè)治理中具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的參與很少，實(shí)際對公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)置的影響也較小。在2015年之前的很多國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革中較少把黨組織作為完善治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)，更多的是以市場化取向?yàn)橹鳌＝陙戆腰h組織嵌入國有企業(yè)公司治理之中，會(huì)引起公司治理結(jié)構(gòu)的變化，為了理順黨組織參與的方式和途徑，公司治理結(jié)構(gòu)必然會(huì)較之以前更加復(fù)雜，而在內(nèi)部組織失靈的環(huán)境下，治理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化并不一定會(huì)帶來治理能力的提升，反而會(huì)導(dǎo)致溝通扭曲、機(jī)會(huì)主義、層級(jí)間追求小群體目標(biāo)等問題，導(dǎo)致內(nèi)部組織交易成本增加，使得企業(yè)出現(xiàn)交易規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)擴(kuò)張反而出現(xiàn)收益遞減，限制了國有企業(yè)擴(kuò)張邊界。

第二，黨組織的角色和功能定位不準(zhǔn)，導(dǎo)致治理效果欠佳?！罢魏诵暮皖I(lǐng)導(dǎo)核心”是新時(shí)期黨和國家對黨組織參與國有企業(yè)治理的基本要求。在公司治理的實(shí)踐中，還需要因地制宜、因企制宜，在國有企業(yè)分類改革分類治理的大背景下，不同國有企業(yè)的黨組織如何在自己企業(yè)準(zhǔn)確定位自己的角色和功能，對參與有效性具有重要影響。在內(nèi)部組織失靈條件下國有企業(yè)黨組織參與公司治理直接影響參與的效果和有效性：一是，對應(yīng)該參與的關(guān)鍵領(lǐng)域和問題把握不準(zhǔn)。黨組織參與公司治理不能事無巨細(xì)，也不能當(dāng)“甩手掌柜”，當(dāng)前公司治理實(shí)踐中國有企業(yè)黨組織對自己的角色定位有不明確的現(xiàn)象，尤其對哪些關(guān)鍵領(lǐng)域和問題必須參與，哪些可以不參與還認(rèn)識(shí)不到位，可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部組織摩擦不斷，交易成本增加;二是，參與存在形式化和流程化傾向，功能性參與不夠。由于內(nèi)部組織失靈，導(dǎo)致角色定位不準(zhǔn)，公司治理中黨組織形式化流程化的參與日益增多，黨組織參與似乎無處不在，但是功能性參與不夠，真正涉及國有企業(yè)的重大改革、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及兼并重組等問題卻參與的“蜻蜓點(diǎn)水”，這些都直接或間接影響黨組織參與國有企業(yè)治理的效果。

（三）影響國有企業(yè)黨組織參與公司治理的有效性

國有企業(yè)黨組織嵌入公司治理是否有效，關(guān)鍵要比較黨組織參與前后內(nèi)部組織的交易成本的變化。在我國黨組織的政治威信可以提供可信承諾，黨組織參與國有企業(yè)治理可以有效降低內(nèi)部組織間的交易算計(jì)，從而促進(jìn)內(nèi)部交易成本減少，但是如果出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈，不僅交易成本會(huì)增加而且反過來影響國有企業(yè)黨組織的威信，又進(jìn)一步阻礙了黨組織的治理功能的發(fā)揮，形成惡性循環(huán)。內(nèi)部組織失靈對國有企業(yè)黨組織公司治理參與的有效性的影響主要表現(xiàn)在兩方面：

第一，黨組織參與公司治理不被看重。從20世紀(jì)90年代開始，國有企業(yè)治理改革基本是圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化改革取向，典型的治理結(jié)構(gòu)改革從“老三會(huì)”（黨委會(huì)、職代會(huì)和工會(huì)）向“新三會(huì)”（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）轉(zhuǎn)變，黨組織在這幾十年的國有企業(yè)改革中尤其是在公司治理中的地位和作用實(shí)際上是逐步下降的。雖然從2015年開始，國有企業(yè)黨組織的作用再次被重視和提高到新的高度，但是在當(dāng)前普遍的“新三會(huì)”的治理結(jié)構(gòu)框架下，黨組織參與治理如何得到有效保障本身是個(gè)難題。最突出的問題就黨組織參與公司治理不被看重，最直接的表現(xiàn)就是黨組織參與被敷衍對付，甚至是“你說你的，我做我的”，難以有效參與公司治理。

第二，黨組織能否持續(xù)參與公司治理被懷疑。在一個(gè)層級(jí)制經(jīng)濟(jì)組織中，穩(wěn)定的組織層級(jí)關(guān)系依賴于一系列穩(wěn)定的契約關(guān)系，內(nèi)部組織雖然可以以合作性適應(yīng)來應(yīng)對不完全契約問題，但是對于內(nèi)部組織的不確定性問題卻是很難解決的，不確定性問題甚至?xí)韮?nèi)部組織的交易扭曲。國有企業(yè)黨組織能否持續(xù)參與公司治理在不同企業(yè)里會(huì)面臨不同的處境，在缺乏制度性保障或者硬約束的條件下，黨組織參與公司治理的不確定性是客觀存在的。一旦內(nèi)部組織中的各層級(jí)以及相關(guān)人員對黨組織參與治理的持續(xù)性產(chǎn)生懷疑，他們采取的策略性行為可能為以下幾種：其一，不愿進(jìn)行專用性資產(chǎn)投資。無論從人力專用性資產(chǎn)還是制度性專用性資產(chǎn)投資，部門和人員都不愿投資，因?yàn)樗麄冎酪坏h組織不再參與公司治理，這些投資“覆水難收”;其二，追求小群體目標(biāo)。面對黨組織參與的不確定性，內(nèi)部組織成員對企業(yè)目標(biāo)的追求會(huì)讓位于小群體目標(biāo)，利益的聚合將會(huì)促使小團(tuán)體滋生，“事不關(guān)己、高高掛起”的現(xiàn)象就會(huì)出現(xiàn)。這些都會(huì)使得內(nèi)部組織溝通扭曲，內(nèi)部交易成本上升，降低了黨組織參與國有企業(yè)治理的有效性。

（四）影響國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效

國有企業(yè)公司治理不僅要考察內(nèi)部交易成本是否降低，更直觀的就是國有企業(yè)績效是否能夠提升。盡管把企業(yè)視為生產(chǎn)函數(shù)的效率分析確實(shí)已達(dá)到相當(dāng)完善的程度，但這并沒有把與效率評估相關(guān)的所有因素都考慮進(jìn)去，效率分析不僅包括生產(chǎn)成本，還包括治理成本[1]311。內(nèi)部組織失靈會(huì)使得國有企業(yè)的治理成本增高，最終會(huì)影響到國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效，主要影響的途徑和方式有以下幾方面：

第一，影響國有企業(yè)的戰(zhàn)略決策。如前文所述，國有企業(yè)治理對企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效最有影響的就是戰(zhàn)略決策。在層級(jí)制結(jié)構(gòu)下公司治理一旦發(fā)生內(nèi)部組織失靈，就會(huì)對規(guī)模龐大的國有企業(yè)戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響，主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是戰(zhàn)略決策低效。由于組織內(nèi)各層級(jí)對決策爭議和反復(fù)，對于規(guī)模較大的國有企業(yè)來說，公司管理的流程復(fù)雜，往往會(huì)導(dǎo)致在重大戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)遲緩和低效;二是戰(zhàn)略決策失誤。由于內(nèi)部組織存在有限理性和機(jī)會(huì)主義，公司治理一旦損害既得利益者的利益，“敲竹杠”和“搞破壞”就會(huì)成為對組織不忠誠的人的選擇。不忠的雇員可能故意散布錯(cuò)誤的信息，或?qū)ν獠咳送嘎睹舾械男畔?，以此損害企業(yè)的業(yè)績[3]141。此外，國有企業(yè)規(guī)模越大，層級(jí)越多，實(shí)際上集團(tuán)的高管受下層人員的監(jiān)督就越少，容易形成決策者的偏執(zhí)和固執(zhí)己見，而這些疊加在一起往往會(huì)引起企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，這些在我們很多國有企業(yè)決策中都有鮮活的案例。

第二，影響國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的選擇。國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)決定了企業(yè)在市場的一系列的選擇，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。國有企業(yè)既有一般企業(yè)的屬性，也有著其特殊屬性。國有企業(yè)的特殊社會(huì)責(zé)任會(huì)對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)選擇產(chǎn)生影響。從國企的性質(zhì)來說，國企履行社會(huì)責(zé)任都會(huì)涉及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。國企關(guān)注道德責(zé)任、公益責(zé)任會(huì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);而履行好經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任又會(huì)影響其非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，兩者之間互相促進(jìn)，互相影響;而作為國有企業(yè)的特殊性——政治責(zé)任則是在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之間有交叉的，它對經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都會(huì)有影響[5]。當(dāng)前，國有企業(yè)黨組織參與公司治理在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)選擇時(shí)肯定會(huì)肩負(fù)有政治責(zé)任及其他社會(huì)責(zé)任問題，而當(dāng)出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈，組織間溝通障礙，組織目標(biāo)分散等問題時(shí)，國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的選擇就會(huì)受到影響，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效受影響也將是必然的結(jié)果。

三、逆轉(zhuǎn)內(nèi)部組織失靈，發(fā)揮國有企業(yè)黨組織特殊治理功能的思考

如前文所述，雖然內(nèi)部組織具有自發(fā)適應(yīng)和合作適應(yīng)的優(yōu)勢，但是也會(huì)受到內(nèi)部組織失靈困擾，進(jìn)而對公司治理產(chǎn)生影響。因此，國有企業(yè)黨組織要實(shí)現(xiàn)有效參與公司治理必須逆轉(zhuǎn)內(nèi)部組織失靈問題，充分發(fā)揮其特殊治理功能，降低內(nèi)部組織交易成本。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下這幾方面推進(jìn)：

（一）加強(qiáng)黨組織的組織創(chuàng)新功能，構(gòu)建中國特色國有企業(yè)治理理論

國有企業(yè)治理是一個(gè)世界性的難題，也沒有一個(gè)“放任四海而皆準(zhǔn)”的國有企業(yè)治理模式，各國也都是根據(jù)本國國有企業(yè)的特質(zhì)進(jìn)行國有企業(yè)治理改革和創(chuàng)新。Peng et al.（2016）認(rèn)為國有企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中越來越普遍，但是現(xiàn)行主流的企業(yè)理論在很大程度上忽視了國有企業(yè)引入企業(yè)概念化的理論差異，鑒于國有企業(yè)作為全球經(jīng)濟(jì)中的一種組織形式的中心性和長期性，很明顯，是時(shí)候讓企業(yè)理論不再忽視它們了，國有企業(yè)值得我們的尊重[6]。如前文所述，作為一種經(jīng)濟(jì)組織形式，中國國有企業(yè)在漫長的改革發(fā)展歷程中，既有一般層級(jí)制國有企業(yè)的普遍特征，也形成了具有中國特色的國有企業(yè)組織形式的特質(zhì)，其中最關(guān)鍵的就是黨組織在國有企業(yè)治理中有著獨(dú)特作用。因此，新時(shí)期要充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織參與公司治理的組織創(chuàng)新功能，降低內(nèi)部組織交易成本，糾正內(nèi)部組織失靈，構(gòu)建中國特色國有企業(yè)治理理論，筆者認(rèn)為可以從以下兩點(diǎn)著手：

第一，把國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與組織創(chuàng)新結(jié)合。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)把技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效提升的關(guān)鍵，而忽視了組織創(chuàng)新，但是隨著創(chuàng)新研究不斷深入，人們越來越注意到組織創(chuàng)新對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要性，正如阿羅（1971）所言“可以確定的是，在人類創(chuàng)新中，利用組織來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)是人類最偉大也最早期的成果”[7]。黨組織參與國有企業(yè)治理要做到“把方向、管大局、保落實(shí)”。首先要把國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與組織創(chuàng)新結(jié)合，從降低內(nèi)部組織交易成本來看，關(guān)鍵要做好以下兩點(diǎn)：其一，黨組織要適時(shí)的參與和主導(dǎo)組織形式創(chuàng)新。對于企業(yè)來說沒有一種組織形式可以“一勞永逸”，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和戰(zhàn)略規(guī)劃，黨組織參與和組織創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合才能降低治理成本，防止內(nèi)部組織失靈;其二，要不斷創(chuàng)新組織管理模式。今天的國有企業(yè)規(guī)模和改革開放前的“不可同日而語”，同樣當(dāng)前的黨組織參與國有企業(yè)治理的方式方法與之前也會(huì)“大相徑庭”?？傊瑖衅髽I(yè)要不斷創(chuàng)新組織管理模式，使之與企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)相匹配，才能降低內(nèi)部交易成本，提高企業(yè)績效。比如：海爾集團(tuán)推行人單合一就是對組織管理模式的創(chuàng)新，降低了層級(jí)間的交易成本，提高了效率。

第二，把國有企業(yè)黨組織領(lǐng)導(dǎo)核心地位貫徹到組織創(chuàng)新之中。組織創(chuàng)新對國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如此重要，理所當(dāng)然要把黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心地位貫徹到組織創(chuàng)新之中。黨組織既是組織創(chuàng)新主體也是組織創(chuàng)新的客體，隨著國有企業(yè)的不斷擴(kuò)張，規(guī)模不斷擴(kuò)大，如圖1，傳統(tǒng)的單一型結(jié)構(gòu)（也稱U結(jié)構(gòu)）更易出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象，而多部門組織結(jié)構(gòu)（也稱M型結(jié)構(gòu)）總部或總公司只負(fù)責(zé)公司的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略，不插手具體的經(jīng)營活動(dòng)，每一個(gè)運(yùn)營部門或子公司都相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，追求自身的利潤最大化，從而可以更有利于遏制有限理性和機(jī)會(huì)主義問題。黨組織參與公司治理可以創(chuàng)新M型結(jié)構(gòu)，如圖2，形成一個(gè)“強(qiáng)M型結(jié)構(gòu)”，圖2中虛線黨組織是嵌入原先M型組織結(jié)構(gòu)中的，加強(qiáng)了對原先M型結(jié)構(gòu)縱向和橫向的協(xié)調(diào)與溝通，黨組織參與國有企業(yè)治理應(yīng)聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略性問題而不涉及具體的運(yùn)營，比如：企業(yè)規(guī)劃、兼并重組、激勵(lì)與監(jiān)督等。黨組織在“強(qiáng)M型結(jié)構(gòu)”中既可以給予各部門相對獨(dú)立自由的權(quán)限，激發(fā)各部門的活力;同時(shí)在這些重大戰(zhàn)略性問題的決策上，能夠更好地協(xié)調(diào)層級(jí)制中的同級(jí)間和上下級(jí)間的意見，促使達(dá)成共識(shí)，這些都可以大大降低內(nèi)部組織交易成本，提高黨組織參與治理的有效性。

（二）發(fā)揮黨組織公司治理結(jié)構(gòu)的完善功能，明確國有企業(yè)黨組織的公司治理定位

2016年10月召開的全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議上，習(xí)近平總書記指出：“中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，“特”就特在把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，明確和落實(shí)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，做到組織落實(shí)、干部到位、職責(zé)明確、監(jiān)督嚴(yán)格”[8]。這一論述為國有企業(yè)黨組織參與公司治理提供了理論界定和實(shí)踐指導(dǎo)。通過把黨組織參與公司治理與完善法人治理結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合，黨組織功能和作用定位明確有利于降低內(nèi)部組織交易成本，防止內(nèi)部組織失靈，筆者認(rèn)為當(dāng)前應(yīng)從以下幾方面著手：

第一，把黨組織作為公司治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分。國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革從“老三會(huì)”（黨委會(huì)、職代會(huì)和工會(huì)）向“新三會(huì)”（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）轉(zhuǎn)變，最大的一個(gè)問題就是黨委（黨組）會(huì)的地位如何處理，一段時(shí)間國有企業(yè)僅僅把黨組織作為“政治核心”地位，黨組織主要是在思想政治工作、群眾工作、企業(yè)文化建設(shè)等方面發(fā)揮作用，對公司具體的治理很少參與，實(shí)踐證明這實(shí)際是弱化了黨的領(lǐng)導(dǎo)，也與新時(shí)期“國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)”的要求不符。當(dāng)前，應(yīng)把黨委（黨組）會(huì)嵌入公司治理結(jié)構(gòu)之中，使得董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)有一定比例的黨委（組）成員。當(dāng)然在分類治理背景下不同類別的國有企業(yè)黨組織參與的重點(diǎn)應(yīng)有所區(qū)別。筆者認(rèn)為，對于公益類國有企業(yè)，由于面臨市場失靈問題，這類國有企業(yè)肩負(fù)著更多的社會(huì)責(zé)任和政治使命，比如：鐵路、石油、軍工等。對于這類國有企業(yè)董事會(huì)應(yīng)有至少2/3黨委（組）成員，而監(jiān)事會(huì)則可以較少黨委（組）成員，不超過1/3，更多引入外部監(jiān)事，這樣可以提高這類國有企業(yè)決策的效率，既履行了社會(huì)責(zé)任，也有利于發(fā)揮外部監(jiān)督作用，形成有力的制衡。對于商業(yè)類國有企業(yè)，比如：建筑、紡織、運(yùn)輸?shù)?，這類國有企業(yè)會(huì)面臨更多的國內(nèi)外市場競爭，對于這類國有企業(yè)董事會(huì)應(yīng)不超過1/3黨委（組）成員，而監(jiān)事會(huì)則至少2/3黨委（組）成員，這樣可以確保這類國有企業(yè)適應(yīng)市場競爭，提高治理效率，也充分發(fā)揮了黨組織的監(jiān)督和控制作用，維護(hù)出資人的權(quán)益。

第二，明確黨組織的公司治理角色定位。一個(gè)有著持續(xù)功能和作用的組織，才是組織不可或缺的。黨組織要有效地嵌入公司治理結(jié)構(gòu)，必須要明確黨組織的功能和作用。筆者認(rèn)為，從完善法人治理結(jié)構(gòu)來看：其一，要貫徹落實(shí)黨組織“討論前置”的決策機(jī)制。2016年10月，《關(guān)于印發(fā)〈貫徹落實(shí)全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議精神重點(diǎn)任務(wù)〉的通知》正式將“討論前置”確立為所有國有企業(yè)都必須采用的決策機(jī)制，提出“健全黨組織議事決策機(jī)制，厘清黨委（黨組）和其他治理主體的權(quán)責(zé)邊界，完善‘三重一大決策的內(nèi)容、規(guī)則和程序，落實(shí)黨組織研究討論是董事會(huì)、經(jīng)理層決策重大問題前置程序的要求?！睋Q言之，中央對國有企業(yè)黨委（黨組）提出了新要求：在決策中通過“討論前置”發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，把黨的政治方針落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營中[9]。因此，國有企業(yè)應(yīng)堅(jiān)決貫徹落實(shí)“討論前置”的決策機(jī)制，防止出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈現(xiàn)象。其二，要建立黨組織在國有企業(yè)監(jiān)事會(huì)“最后審核人”的角色。國有企業(yè)黨組織不僅要在重大決策問題上發(fā)揮作用，還要在監(jiān)督控制上發(fā)揮不可替代的作用。國有企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)最后有沒有按照黨委（黨組）會(huì)和董事會(huì)的決策部署來執(zhí)行，執(zhí)行效果如何？績效如何？為了確保國有資產(chǎn)的保值增值，黨組織必須在監(jiān)事會(huì)中扮演“最后審核人”的角色，也就是說在監(jiān)事會(huì)通過監(jiān)督審核后，最后提交黨委（黨組）會(huì)審核決議。這樣有利于遏制組織內(nèi)部經(jīng)理人的機(jī)會(huì)主義，防止經(jīng)營目標(biāo)分散，經(jīng)理人串謀等問題，從而降低內(nèi)部組織交易成本。

（三）發(fā)揮黨組織的制度創(chuàng)新功能，建章立制，依法依規(guī)有序參與國有企業(yè)治理

國有企業(yè)黨組織要想持續(xù)穩(wěn)定的參與公司治理，不僅要有外部制度環(huán)境的保障，而且最關(guān)鍵的是國有企業(yè)內(nèi)部要通過建章立制，通過一系列的制度性專用性資產(chǎn)投入，向國有企業(yè)內(nèi)部組織做出可信任承諾，推進(jìn)黨組織依法依規(guī)有序參與國有企業(yè)治理，這樣既可以防止內(nèi)部組織失靈問題，也有利于降低內(nèi)部組織交易成本，當(dāng)前發(fā)揮黨組織的制度創(chuàng)新功能可以從以下兩方面推進(jìn)：

第一，完善內(nèi)部規(guī)章制度，明確規(guī)定黨組織參與國有企業(yè)治理的途徑、范圍和方式等。作為現(xiàn)代國有企業(yè)，公司章程是治理企業(yè)的最有效的內(nèi)部控制制度，必須在公司章程中對黨組織參與公司治理的途徑、范圍和方式等做出明確的界定。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在公司章程中對黨組織參與治理尤其是參與董事會(huì)治理的程序和方式進(jìn)行細(xì)化，以充分提高企業(yè)內(nèi)部控制有效性，同時(shí)要注意在公司章程中明確違反公司章程參與治理尤其是參與董事會(huì)治理的責(zé)任，防止黨組織的權(quán)力濫用，避免黨組織以參與企業(yè)治理為名，行干預(yù)企業(yè)經(jīng)營管理之實(shí)[10]。通過細(xì)化公司章程相關(guān)規(guī)定，一方面，可以有效約束黨組織這個(gè)國有企業(yè)內(nèi)部隱形的“權(quán)力之手”，另外一方面，也給予內(nèi)部組織中不同層級(jí)一個(gè)明確的信號(hào)指示，黨組織參與公司治理是穩(wěn)定持續(xù)的，但是也是有章可循的。這樣可以大大降低內(nèi)部組織交易成本，防止出現(xiàn)內(nèi)部組織失靈。此外，國有企業(yè)黨組織也需要加強(qiáng)自我約束，通過制定和完善黨組織內(nèi)的相關(guān)規(guī)章制度，對新時(shí)期黨組織參與公司治理的范圍、方式方法等做出黨內(nèi)組織紀(jì)律規(guī)定，配合公司章程，通過制度性的協(xié)同合作，發(fā)揮國有企業(yè)黨組織公司治理的特殊功能。

第二，完善國有企業(yè)基層黨組織體系建設(shè)，為持續(xù)有序參與公司治理提供組織制度保障。雖然黨組織參與國有企業(yè)治理在國有企業(yè)治理改革歷史上是一脈相承，但是不可否認(rèn)的是從20世紀(jì)90年代末開始，隨著國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下，如何實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)早日脫困，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效成為國有企業(yè)改革的重中之重。因此，在國有企業(yè)內(nèi)部治理中黨組織的政治核心作用逐步弱化，逐步讓位于企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的追求，其突出的表現(xiàn)是國有企業(yè)內(nèi)部基層黨組織渙散，黨支部建設(shè)形同虛設(shè)，很多干部黨員意識(shí)淡薄，追求高薪資、高職務(wù)消費(fèi)、組織內(nèi)部鋪張浪費(fèi)嚴(yán)重等，不僅產(chǎn)生了許多腐敗案件，也大大提高了國有企業(yè)治理成本。因此，在新時(shí)期黨組織要有效參與國有企業(yè)治理，必須大力完善基層黨組織體系建設(shè)，發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，把國有企業(yè)內(nèi)部的基層管理人才和技術(shù)人才吸納到黨組織，兼任黨支部的職務(wù)。通過完備的組織體系和制度建設(shè)，一方面，可以大大減少溝通障礙，在層級(jí)制下有利于黨組織率先垂范，做到令行禁止，也可以上傳下達(dá)，發(fā)揮黨組織的特殊溝通橋梁作用;另一方面，也有助于實(shí)現(xiàn)黨組織參與公司治理的各個(gè)環(huán)節(jié)。穩(wěn)定健全的黨的組織體系，是黨組織糾正內(nèi)部組織失靈，提高參與公司治理有效性的組織制度保障，也有利于提高組織內(nèi)部的激勵(lì)和約束，實(shí)現(xiàn)黨組織有效參與公司治理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（四）突出黨組織企業(yè)文化的塑造功能，構(gòu)建國有企業(yè)多元治理文化

隨著國有企業(yè)市場化和國際化趨勢增強(qiáng)，特別是混合所有制改革不斷推進(jìn)，公司的運(yùn)營內(nèi)外部環(huán)境和資本結(jié)構(gòu)逐步多元化，企業(yè)內(nèi)部組織的層級(jí)會(huì)不斷增多，內(nèi)部組織間的交易活動(dòng)也會(huì)越來越頻繁和復(fù)雜，這就要求除了通過正式制度來規(guī)范和約束內(nèi)部組織的交易活動(dòng)之外，作為現(xiàn)代國有企業(yè)還要關(guān)注非正式制度，尤其是企業(yè)文化對內(nèi)部組織成員的特殊的激勵(lì)約束作用。良好的組織文化不僅降低內(nèi)部組織交易成本，對提高國有企業(yè)治理效率也大有裨益，當(dāng)前應(yīng)該從以下兩方面突出黨組織企業(yè)文化的塑造功能：

第一，努力塑造獨(dú)特的多元治理文化。對于層級(jí)復(fù)雜的國有企業(yè)來說，塑造獨(dú)特的多元治理文化迫在眉睫。當(dāng)前國有企業(yè)治理的主體也呈現(xiàn)多元化趨勢，不僅有內(nèi)部組織自上而下或自下而上的層級(jí)制治理，也有外部利益訴求的參與式治理，這里企業(yè)高管、職業(yè)經(jīng)理人、黨組織、股東、員工、供應(yīng)商、銀行、地方政府以及監(jiān)管部門等都可能成為參與主體，在市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)要適應(yīng)多元治理文化。國有企業(yè)內(nèi)部組織治理從交易成本的角度來看是一系列契約的結(jié)合，契約的有效履行不僅要有正式制度的約束，也會(huì)受到非正式制度的軟約束。Leibenstein（1982）提出企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力可能會(huì)受到企業(yè)及其員工采用的“努力公約”的影響[11]。這就是為什么同樣的技術(shù)、同樣的產(chǎn)品、同樣的規(guī)模但不同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效卻“天壤之別”，也就是說明內(nèi)部組織治理對企業(yè)績效影響不可小覷。正如Kreps（1990）所指出的組織文化與聲譽(yù)機(jī)制建立和契約履行具有明確的關(guān)系[12]。因此，國有企業(yè)多元治理的契約關(guān)系中的應(yīng)發(fā)揮黨組織促進(jìn)各主體誠實(shí)約定起到了消除各方試圖欺騙對方的特殊作用，充分發(fā)揮黨組織的公司治理中的聲譽(yù)機(jī)制，從而糾正內(nèi)部組織失靈，降低內(nèi)部組織交易成本。

第二，把黨組織公司治理特殊功能融入企業(yè)文化。國內(nèi)外的公司治理經(jīng)驗(yàn)表明，先進(jìn)的企業(yè)文化對內(nèi)具有凝聚人心、激發(fā)潛能、營造員工忠誠度、提高企業(yè)凝聚力和親和力的作用， 可以減少內(nèi)耗、消除分歧、統(tǒng)一思想、加強(qiáng)溝通，并將企業(yè)的目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人行動(dòng)的目標(biāo)[13]。企業(yè)文化在內(nèi)部組織的互融和協(xié)調(diào)方面具有不可替代的作用。因此，黨組織參與公司治理要主導(dǎo)和引領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)，著重發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向和凝聚功能，促使企業(yè)的利益內(nèi)化為員工的個(gè)人利益。把黨組織參與公司治理融入企業(yè)文化有利于國有企業(yè)內(nèi)部組織各層級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一，從而減少各層級(jí)的摩擦和內(nèi)耗，減少機(jī)會(huì)主義行為，也有利于降低內(nèi)部組織交易費(fèi)成本，糾正內(nèi)部組織失靈。

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