徐巍 張玉利

摘要：隨著VUCA（指變幻莫測(cè)）時(shí)代的到來，越來越多的企業(yè)走向了數(shù)字化、平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型之路，人才和企業(yè)的關(guān)系也逐漸從“為我所有”發(fā)展為“為我所用”。大型企業(yè)聚焦于開放性、全球化的不連續(xù)性創(chuàng)新，旨在獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新興市場(chǎng)企業(yè)通過開放式創(chuàng)新、本地化創(chuàng)新和整合式創(chuàng)新的模式選擇，克服外來者劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)逆向轉(zhuǎn)移與資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升全球化創(chuàng)新水平與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。隨著組織邊界的模糊，行業(yè)生態(tài)的形成，全球化創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的影響因素、人才和組織新型關(guān)系的重塑以及跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的柔性管理策略探索仍是未來有待研究的主題。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè);全球化創(chuàng)新;創(chuàng)新模式;理論展望

中圖分類號(hào)：F271? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ?文章編號(hào)：1003-1502（2022）02-0047-08

一、引言

人才和企業(yè)的關(guān)系逐漸從 “為我所有”發(fā)展到“為我所知、為我所用、為我所有”，從強(qiáng)調(diào)“所有權(quán)”到聚焦“使用權(quán)”，當(dāng)然，具體情況也要具體分析。正如任正非所言，“在產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)技術(shù)能力上，重在為我所用，但在關(guān)鍵控制點(diǎn)上要為我所有。在基礎(chǔ)技術(shù)能力上，側(cè)重為我所用，但在核心技術(shù)上要為我所有。在基礎(chǔ)理論能力上，做到為我所知、為我所用就可以了?！爆F(xiàn)今企業(yè)和人才的關(guān)系不單單是“雇傭和被雇傭”的關(guān)系，掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才不僅是受雇員工，更多的是作為利益相關(guān)者并展現(xiàn)出更強(qiáng)的議價(jià)能力，表現(xiàn)為與企業(yè)是“合作—共贏”的平等互助關(guān)系。企業(yè)的作用是為人才提供公共的平臺(tái)，既是學(xué)習(xí)的平臺(tái)、成長(zhǎng)的平臺(tái)，也是創(chuàng)新的平臺(tái)、突破的平臺(tái)，有效幫助人才完成自我價(jià)值的挖掘和實(shí)現(xiàn)。人才自我實(shí)現(xiàn)的過程也是企業(yè) “自我救贖”的過程。隨著VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復(fù)雜性和ambiguity模糊性的縮寫）時(shí)代的到來，越來越多的企業(yè)走向了數(shù)字化、平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型之路，試圖在全球范圍內(nèi)識(shí)別和挖掘機(jī)會(huì)，旨在激發(fā)人才自我革新。因此，企業(yè)也愈加重視“技術(shù)導(dǎo)向”的激進(jìn)性創(chuàng)新和“客戶/市場(chǎng)導(dǎo)向”的破壞性創(chuàng)新[1]，或者二者兼具的突破性創(chuàng)新，傾向于一改以往穩(wěn)健、保守的連續(xù)性創(chuàng)新，寄希望于通過開放性、全球化的不連續(xù)性創(chuàng)新，憑借弱組織嵌入等公司關(guān)聯(lián)的創(chuàng)業(yè)手段，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效，獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

一、全球化創(chuàng)新面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

研發(fā)的創(chuàng)新勢(shì)必是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。隨著全球化進(jìn)程的推進(jìn)，新技術(shù)的涌現(xiàn)和發(fā)展改變了知識(shí)的存儲(chǔ)形式和更新周期[2]。知識(shí)總量激增、更新速度加快、分布范圍變廣，組織邊界日益模糊，以及本國(guó)專業(yè)型人才數(shù)量和質(zhì)量的限制，都倒逼技術(shù)密集型企業(yè)嘗試通過離岸創(chuàng)新等全球化手段[3]，改變研發(fā)組織模式和戰(zhàn)略布局，開啟研發(fā)國(guó)際化的新征程。越來越多的新興市場(chǎng)企業(yè)通過海外研發(fā)布局，拓展科研合作，利用東道國(guó)的智力資源，逆向轉(zhuǎn)移互補(bǔ)性技術(shù)知識(shí)、分?jǐn)傃邪l(fā)創(chuàng)新成本、提升母公司技術(shù)創(chuàng)新能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)了技術(shù)趕超與突破[4]。然而，新興市場(chǎng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新路徑有別于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)通過借助東道國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力和廣闊市場(chǎng)降低研發(fā)成本[5]，新興市場(chǎng)企業(yè)由于先天存在外來者劣勢(shì)[6]和合法性的缺失[7]，多以技術(shù)利用和技術(shù)尋求為目的[8]，希望借助海外研發(fā)布局拓寬知識(shí)來源渠道，彌補(bǔ)專業(yè)性技術(shù)人才的缺口，實(shí)現(xiàn)異質(zhì)性知識(shí)共享和資源互補(bǔ)[9]，提升創(chuàng)新水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。此外，不能忽視的是，海外研發(fā)環(huán)境的高度不確定性對(duì)于創(chuàng)新績(jī)效的影響。不同東道國(guó)之間地理、文化、制度等因素的差異增加了全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)之間知識(shí)轉(zhuǎn)移的互動(dòng)難度[10]，對(duì)于相關(guān)資源的流動(dòng)、調(diào)配與共享也造成極大阻礙。加之不同研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的信任問題也增加了母公司協(xié)調(diào)交流的成本以及組織無效率研發(fā)活動(dòng)的發(fā)生幾率，可能出現(xiàn)信息傳遞失真與組織間的摩擦，最終影響企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的提升[11]。

二、大型企業(yè)全球化創(chuàng)新的模式與路徑

如何選擇海外研發(fā)布局實(shí)現(xiàn)研發(fā)國(guó)際化？實(shí)踐中身處不同行業(yè)、聚焦不同業(yè)務(wù)、秉承不同創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)給出了看似截然不同卻又相互關(guān)聯(lián)的答案。

（一）開放式創(chuàng)新：各取所長(zhǎng)，分層聚焦

海爾作為第一批登陸海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)已成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。海爾秉承“三位一體”的全球化戰(zhàn)略，集全球化設(shè)計(jì)研發(fā)、全球化工廠、全球化營(yíng)銷于一身，依托“10+N”的開放創(chuàng)新體系，其中10代表全球的10個(gè)研發(fā)中心，N代表N個(gè)創(chuàng)新中心和逾萬人的專家社群，致力于實(shí)現(xiàn) “需求在哪里研發(fā)就在哪里”。在美國(guó)研發(fā)大冰箱，在澳洲研發(fā)廚電產(chǎn)品，在日本研發(fā)空調(diào)和洗衣機(jī)……將世界各國(guó)的技術(shù)高地打造成海爾的研發(fā)總部。各地的研發(fā)中心都作為獨(dú)立的研發(fā)總部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、相互協(xié)同，但又根據(jù)不同的地域技術(shù)優(yōu)勢(shì)有所側(cè)重、差異化聚焦，實(shí)現(xiàn)分層協(xié)同。例如，新西蘭奧克蘭研發(fā)中心專攻直驅(qū)電機(jī)技術(shù)，日本熊谷研發(fā)中心擅長(zhǎng)智能恒溫技術(shù)，中國(guó)青島研發(fā)中心創(chuàng)造了世界首個(gè)智能仿生人，德國(guó)紐倫堡研發(fā)中心擁有全世界最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z測(cè)技術(shù)，美國(guó)路易斯維爾研發(fā)中心則關(guān)注精準(zhǔn)控溫技術(shù)。僅針對(duì)冰箱這一單品，海爾就建立了5個(gè)核心模塊，其中，亞洲研發(fā)中心負(fù)責(zé)保鮮模塊，美洲研發(fā)中心負(fù)責(zé)冰水模塊……每個(gè)模塊各自突破、各自創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，打破國(guó)外“卡脖子”技術(shù)，旨在實(shí)現(xiàn)全球研發(fā)中心的無縫對(duì)接，將全球的研發(fā)資源和技術(shù)人才“為我所用”，將所有資源實(shí)現(xiàn)并聯(lián)開發(fā)，打造全球化聯(lián)動(dòng)、交互、透明的開放式創(chuàng)新平臺(tái)，引領(lǐng)企業(yè)由“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”。

（二）本地化創(chuàng)新：立足當(dāng)?shù)?，需求?dǎo)向

相比于海爾分層聚焦的開放式創(chuàng)新模式，深耕印度、非洲等“藍(lán)?！笔袌?chǎng)的中美大廠則顯得尤為不同。因?yàn)槭苤朴谟《认鄬?duì)落后的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)置和網(wǎng)速，加之當(dāng)?shù)氐氖謾C(jī)硬件配置普遍不高，臉書/臉譜網(wǎng)公司（Facebook）在印度的研發(fā)中心專注于精簡(jiǎn)安卓（Android）應(yīng)用程序包（APK），打造輕應(yīng)用Facebook Lite（Facebook精簡(jiǎn)版社交軟件）。保證空間更小、功能更少、流量更省，但是核心功能不變，以供應(yīng)低端Android設(shè)備，契合印度本地智能手機(jī)存儲(chǔ)空間較小的現(xiàn)狀，解決數(shù)據(jù)消耗和網(wǎng)絡(luò)連接的局限。早在2004年就在印度設(shè)立辦事處的谷歌公司（Google），也致力于將其在印度的服務(wù)引入新的本地化功能，開發(fā)針對(duì)印度多語言的機(jī)器學(xué)習(xí)模型，滿足當(dāng)?shù)貍€(gè)性化的語種信息、改善產(chǎn)品體驗(yàn)。自2017年起，Google在印度先后推出了雙語谷歌智能助理、Google Station（谷歌免費(fèi)Wi-Fi站點(diǎn)項(xiàng)目）、支持印地語的平臺(tái) Navlekha以及支付產(chǎn)品 Tez ，建立“數(shù)字化基金”，專門為印度打造Alphabet（谷歌重組后成立的控股母公司）產(chǎn)品和服務(wù)，推動(dòng)當(dāng)?shù)氐臄?shù)字化建設(shè)。

中國(guó)的科技巨頭OPPO廣東移動(dòng)通信有限公司在印度海得拉巴設(shè)立的研發(fā)中心，于2018年5月推出了Realme系列，市場(chǎng)份額一度躍居全球第七位。其中，極致性價(jià)比的入門機(jī)Realme C2售價(jià)5999盧比（約580元人民幣），在短短2個(gè)月內(nèi)銷量就突破了100萬臺(tái)。也是因在印度市場(chǎng)率先崛起大獲成功后，Realme系列2020年回歸國(guó)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)逆流，專攻5G產(chǎn)品研發(fā)，并完成從入門機(jī)到旗艦機(jī)的全覆蓋，實(shí)現(xiàn)與印度4G網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的差異化定位。與之相似的還有傳音。傳音手機(jī)在非洲尼日利亞拉各斯、肯尼亞內(nèi)羅畢的研發(fā)中心，也專注于研發(fā)產(chǎn)品的本地化特色。除了針對(duì)非洲人的膚色和面部特征，發(fā)展出適合于黑色膚色用戶的美顏和濾鏡外，考慮到非洲電力基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、經(jīng)常停電的問題，研發(fā)出超長(zhǎng)待機(jī)20天的長(zhǎng)續(xù)航手機(jī)。同時(shí)，結(jié)合非洲用戶愛出汗且汗液酸度大的特點(diǎn)，開發(fā)出防酸手機(jī)涂層，結(jié)合防汗、防油算法，提高指紋識(shí)別精準(zhǔn)度和USB端口對(duì)汗液的耐受性[12]217。以當(dāng)?shù)乜蛻魹橹行?，洞察其未被滿足的需求，以需求為導(dǎo)向填補(bǔ)技術(shù)的空白點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不連續(xù)性創(chuàng)新，或許是眾多跨國(guó)公司布局海外新型市場(chǎng)的初衷。

（三）整合式創(chuàng)新：文化整合，兼收并蓄

通過業(yè)務(wù)分層的模塊化創(chuàng)新，或者聚焦東道國(guó)需求的本地化創(chuàng)新，可以借助“業(yè)務(wù)屏障”實(shí)現(xiàn)不同地域研發(fā)中心的“隔離”，在一定程度上避免和緩和正面沖突，但是完全的獨(dú)立并不利于知識(shí)流動(dòng)、技術(shù)互補(bǔ)和業(yè)務(wù)融合。吉利汽車則采取了一條截然相反的“逆襲”之路，借跨國(guó)并購布局海外市場(chǎng)，吸納優(yōu)質(zhì)智力資源為我所用，通過文化整合與機(jī)制的革新，實(shí)現(xiàn)了整合式創(chuàng)新。

當(dāng)年作為汽車行業(yè)“雜牌軍”的浙江吉利，一直是價(jià)格制勝、供應(yīng)低端市場(chǎng)的代表。隨著2006年開啟海外并購之路后，吉利逐漸將自己推向世界的舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)加速創(chuàng)新和品質(zhì)制勝的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2010年，吉利一改新建投資常規(guī)，采取“反向并購”模式，旨在獲取技術(shù)和知識(shí)資源，成功收購沃爾沃，創(chuàng)造了中國(guó)汽車企業(yè)海外收購之最。收購后人才團(tuán)隊(duì)整合所面臨的文化沖突和障礙也為吉利的管理和創(chuàng)新帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。一方面，吉利采用“自我培養(yǎng)+外部并購”的手段[12]265，消化沃爾沃的研發(fā)人才，降低離職率;另一方面，李書福從國(guó)內(nèi)各大車企獵頭高管團(tuán)隊(duì)，組建人才成長(zhǎng)營(yíng)，配置高級(jí)管家。

盡管如此，技術(shù)水平差距、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡以及時(shí)差、語言等障礙也造成研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在 “地域歧視”等現(xiàn)象。對(duì)于文化的整合，吉利內(nèi)部首先從高管團(tuán)隊(duì)入手，以身作則，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，突出“尊重、適應(yīng)、包容與融合”[12]267。同時(shí)以解決技術(shù)和市場(chǎng)難題為導(dǎo)向，設(shè)立“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”這一職位[13]，注重雙方團(tuán)隊(duì)的溝通和理解;輔以跨文化培訓(xùn)培育多元的全球型文化。實(shí)踐中，李書福兼任兩家公司董事長(zhǎng)，親自“調(diào)?！保帧拔秩酥挝帧钡睦砟頪12]267，借助沃爾沃的技術(shù)能力、品牌形象和國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道，實(shí)現(xiàn)“全球化和本土化”相融合的戰(zhàn)略。這也正體現(xiàn)了著名社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通先生關(guān)于處理不同文化關(guān)系的十六字箴言：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”。利用吉利的“成本之美”和沃爾沃的“技術(shù)之美”，實(shí)現(xiàn)“讓世界充滿吉利”的企業(yè)愿景。

其實(shí)，無論是松散耦合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)模式（單個(gè)研發(fā)中心被賦予極大自由度，充當(dāng)圍繞特定技術(shù)或能力領(lǐng)域的專業(yè)角色）還是整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)模式（作為一個(gè)虛擬組織，基于連貫和結(jié)構(gòu)化的研發(fā)戰(zhàn)略，給予單個(gè)研發(fā)中心的自由度非常有限）[14]，沖突或多或少都會(huì)存在。除了時(shí)差、距離和文化引發(fā)的沖突外，不同地域研發(fā)中心員工之間的信任也需要通過溝通、交流以及積極正面的工作氛圍來維系，以消除陌生感、增進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契。在調(diào)和不同國(guó)別研發(fā)人員的知識(shí)基礎(chǔ)、主導(dǎo)邏輯、思維習(xí)慣和研發(fā)理念差異的基礎(chǔ)上，也要考量不同地域研發(fā)機(jī)構(gòu)的知識(shí)吸收能力、關(guān)系嵌入和知識(shí)嵌入[15]，才能有效實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

三、全球化創(chuàng)新中值得關(guān)注的研究領(lǐng)域

（一）全球化創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇影響因素研究

之所以會(huì)形成不同的海外研發(fā)布局，多種影響因素參與其中，可能的原因在于不同企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)的差異。例如，Google、Facebook等是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最顯著的特征是“輕資產(chǎn)”，通常會(huì)優(yōu)先滿足基于“技術(shù)導(dǎo)向”開發(fā)客戶需求。相比之下，海爾作為高端制造業(yè)的代表，除了“重資產(chǎn)”外，更重要的是依靠“客戶需求”實(shí)現(xiàn)技術(shù)水平的提升。Google的海外研發(fā)中心更多地聚焦于本地化創(chuàng)新，而海爾則主要選擇差異化聚焦，二者都是基于不連續(xù)性創(chuàng)新的產(chǎn)物。

Google的產(chǎn)品，例如Gmail（谷歌公司提供的免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)郵件服務(wù)）、Google Maps（谷歌公司提供的電子地圖服務(wù)）、Google Earth（谷歌公司開發(fā)的虛擬地球軟件）、Google Translate（谷歌公司提供的免費(fèi)翻譯服務(wù)），具有相對(duì)強(qiáng)的情境嵌入性。不同國(guó)家用戶的消費(fèi)需求、使用習(xí)慣肯定是不同的，聚焦于產(chǎn)品的本地化創(chuàng)新也是必然選擇。印度作為世界上第二大人口大國(guó)，具有成為下一個(gè)億萬級(jí)用戶市場(chǎng)的潛質(zhì)，是各大企業(yè)海外研發(fā)布局的重要點(diǎn)位。印度自身的高新科技人才儲(chǔ)備、雄厚的軟件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、良好的創(chuàng)業(yè)生態(tài)都是開展本地化創(chuàng)新、完善全球化布局的有利條件。更重要的是，印度尚不完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施以及受限的網(wǎng)絡(luò)速度和覆蓋率，也為各大企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新提供了機(jī)會(huì)。非洲市場(chǎng)的情況也與印度有相似之處。一方面，人口規(guī)模大，作為僅次于中國(guó)、印度的第三大人口市場(chǎng)，人口總數(shù)達(dá)到十億級(jí)，年輕人群占比較大，有望成為未來市場(chǎng)的增量主體;另一方面，基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，但發(fā)展?jié)摿褪袌?chǎng)需求巨大，潛在用戶對(duì)于價(jià)格高度敏感。因此，大型企業(yè)利用國(guó)內(nèi)成熟的主流技術(shù)和資源作為切入點(diǎn)，搶占市場(chǎng)空白點(diǎn)，同時(shí)在產(chǎn)品本地化的過程中實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新。例如傳音從將國(guó)內(nèi)常見的雙卡雙待手機(jī)TECNO T780引入到非洲后，研發(fā)出四卡四待手機(jī)TECNO 4Runner，進(jìn)而反哺國(guó)內(nèi)研發(fā)，這對(duì)于新興市場(chǎng)企業(yè)是一個(gè)明智的選擇。

相比之下，海爾的海外研發(fā)創(chuàng)新模式則略顯不同?！皟艚纭笨照{(diào)曾有一句廣告語“一個(gè)家庭，兩個(gè)國(guó)家，不同的文化，相同的選擇”，其想要傳達(dá)的內(nèi)涵是，盡管各國(guó)有不同的文化差異與迥異的生活習(xí)慣，但是對(duì)于高品質(zhì)生活的選擇卻是一致的。2018年，海爾發(fā)布了“全球迎新”視頻，里面提到“盡管地域間存在文化差異、世界各地對(duì)新年的傳承有不同的風(fēng)俗，但海爾智慧科技始終融入每一個(gè)家庭的生活文化中，懂得每一個(gè)用戶不同的需求”，海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、GE Appliance、Fisher & Paykel、AQUA、Candy七大品牌產(chǎn)品集群也體現(xiàn)了基于縱向消費(fèi)階層的差異定位。由于海外布局的戰(zhàn)略選擇會(huì)在實(shí)踐中產(chǎn)生交疊，海爾也會(huì)基于已有產(chǎn)品的漸進(jìn)性改進(jìn)，致力于提供最佳的用戶體驗(yàn)和需求迭代，推出諸如沙特的“熱帶空調(diào)”、印度的“不彎腰的冰箱”、日本的“宅男單人洗衣機(jī)”等具有強(qiáng)烈地域性特征的產(chǎn)品，并被多家品牌跟風(fēng)模仿。

那么，除了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的差異外，還有哪些因素影響海外創(chuàng)新的全球化布局？除了海爾的開放式創(chuàng)新、傳音的本地化創(chuàng)新、吉利的整合式創(chuàng)新之外，是否還存在其他的全球化創(chuàng)新模式？不同影響因素對(duì)于不同創(chuàng)新模式的作用仍有待解答。

（二）生態(tài)轉(zhuǎn)型后人才和組織的關(guān)系研究

無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是高端制造企業(yè)，二者共同的特征之一就是人才密集型，這一組織特征與教育行業(yè)，尤其是高等教育頗為類似。兩種不同行業(yè)的組織除了具有相似性外，彼此也在互相“借鑒”。例如，Google為員工提供良好的辦公環(huán)境、各種人性化的福利、琳瑯滿目的美食等，這是我們眾所周知的。而身在其中的員工對(duì)于Google管理體驗(yàn)的評(píng)價(jià)則是“就像大學(xué)校園一樣”，在Google的工作體驗(yàn)就像是大學(xué)生活的延伸。每天都會(huì)面對(duì)大量的學(xué)習(xí)資料，接觸前沿的知識(shí)，碰撞出思想的火花。在上海研發(fā)中心會(huì)有固定的演示日（Demo Day），員工通過平等的溝通、交流、思考，彼此互助、共贏，為達(dá)成共同的愿景而努力。正是如同大學(xué)自由、開放、平等、創(chuàng)新的企業(yè)文化，讓Google在引領(lǐng)全球科技創(chuàng)新之路上一直走在前端。

隨著技術(shù)的變革和時(shí)代的進(jìn)步，教育科技企業(yè)蓬勃發(fā)展，在新冠肺炎疫情的沖擊下，教育的業(yè)態(tài)也在悄然發(fā)生著變化。盡管教育部明令禁止不能將教育作為資本運(yùn)作的工具，不能讓資本在教育領(lǐng)域無序擴(kuò)張，但鼓勵(lì)民辦教育向公益化、法治化、特色化、規(guī)范化、精準(zhǔn)化發(fā)展。教師作為教育行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，基于一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“中央廚房”等教研模式的涌現(xiàn)，其角色也從教學(xué)者變成了服務(wù)商?；诿褶k學(xué)校用人的靈活機(jī)制，表現(xiàn)出市場(chǎng)化特征，人才發(fā)生了跨組織邊界的流動(dòng)。當(dāng)然，這一現(xiàn)象由于機(jī)制體制和身份編制的約束，可能也僅是存在于民辦教育業(yè)。

其實(shí)，對(duì)于公辦高校和民營(yíng)企業(yè)，組織和人才的關(guān)系是截然不同的。人才以高校為中心，人才因校而動(dòng);企業(yè)以人才為中心，企業(yè)因人而動(dòng)。企業(yè)招募人才更多的是“求賢若渴”。只要有雄厚的資本支持，企業(yè)可以因人設(shè)崗、因人設(shè)廠。正如華為在法國(guó)巴黎設(shè)立拉格朗日研發(fā)中心，主攻數(shù)學(xué)和計(jì)算基礎(chǔ)研究。任正非說過“研發(fā)能力中心是輕中心，輕裝的能力中心可以勇敢一些，研發(fā)的能力中心可能比較散，重裝的能力中心要慎重一些”。之所以選擇巴黎，就是因?yàn)槟抢飻?shù)學(xué)家高度聚集。此外，意大利米蘭是微波之都，華為在米蘭設(shè)立了微波研究所;瑞典是愛立信的大本營(yíng)，華為在瑞典成立無線通信研究所;芬蘭是諾基亞的大本營(yíng)，華為在芬蘭的研究所專注于手機(jī)及無線通信研發(fā)……。總之，有人才的地方，華為就會(huì)去安營(yíng)扎寨。

海爾張瑞敏曾對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做出判斷，認(rèn)為“產(chǎn)品被場(chǎng)景替代，行業(yè)被生態(tài)覆蓋”，這一判斷為海爾構(gòu)建生態(tài)品牌體系提供指引的同時(shí)，也引發(fā)我們的思考。在企業(yè)數(shù)字化、行業(yè)生態(tài)化愈演愈烈的今天，人才和企業(yè)的關(guān)系會(huì)呈現(xiàn)一番怎樣的圖景？陳春花曾定義過“水樣組織”——具有靈性和彈性，能夠更好地和環(huán)境互動(dòng)[16]。她認(rèn)為，行業(yè)滲透會(huì)導(dǎo)致行業(yè)邊界模糊，組織會(huì)因失去信息不對(duì)稱時(shí)代的優(yōu)勢(shì)而開展跨界合作。人才，作為組織的低階構(gòu)念，是否也會(huì)隨著組織邊界的打破實(shí)現(xiàn)水樣流動(dòng)，獲得跨領(lǐng)域價(jià)值下的自我實(shí)現(xiàn)。

（三）跨國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的柔性管理策略研究

跨國(guó)研發(fā)人員的管理策略不同于流水線員工。因?yàn)檠邪l(fā)人員是一家公司最具創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的人力資本，研發(fā)工作的高創(chuàng)新性、高不確定性導(dǎo)致研發(fā)人員具有完全不同的個(gè)人訴求，例如工作回報(bào)、自我實(shí)現(xiàn)、個(gè)人聲譽(yù)等等。富士康的案例充分體現(xiàn)了泰勒“科學(xué)管理”對(duì)于解決勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化問題所做出的理論貢獻(xiàn)。通過大批量的分工段培育流水線上的加工人才，將模具的實(shí)現(xiàn)過程先進(jìn)行模塊化，再進(jìn)行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練，從而實(shí)現(xiàn)了復(fù)雜的、高度需要經(jīng)驗(yàn)的、極難復(fù)制的模具生產(chǎn)過程。從中不難看出，有別于流水線員工的制度剛性管理，研發(fā)人員對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)、個(gè)人聲譽(yù)、職業(yè)價(jià)值的個(gè)體訴求和創(chuàng)新性強(qiáng)、失敗率高、需要團(tuán)隊(duì)合作的工作屬性，決定了跨國(guó)研發(fā)管理面臨的挑戰(zhàn)。

實(shí)踐中，吉利給出了優(yōu)秀的答案。人才的整合歸根結(jié)底是文化的整合、信念的融合以及價(jià)值觀的認(rèn)同。企業(yè)并購的成功與否不在于吸納資金的多少，或者董事會(huì)席位的數(shù)量，關(guān)鍵在于文化的整合。吉利強(qiáng)調(diào)的是“認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)方向，堅(jiān)定一個(gè)信念，凝聚一股力量，提煉一種精神，完成一個(gè)使命”，也正是這樣的文化理念要求人才整合的前提是文化的整合。吉利的全球領(lǐng)導(dǎo)力模型中“文化與人員”這一維度則充分體現(xiàn)了文化整合的策略：堅(jiān)持“鐵板一塊”的原則，建立互信和尊重的文化氛圍。首先，保持“開放心態(tài)”，尊重不同的文化、價(jià)值觀和工作方法。其次，堅(jiān)持“以身作則”，身體力行地踐行企業(yè)價(jià)值觀，對(duì)事不對(duì)人，接納不同觀點(diǎn)并尊重差異。再次，通過“促進(jìn)信任”來“營(yíng)造互信氛圍”，堅(jiān)持用人不疑，建立“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的組織氛圍。最后，實(shí)現(xiàn)“建立誠(chéng)信組織”的目標(biāo)，表達(dá)真實(shí)想法，敢于講真話，營(yíng)造開放、共享的交流環(huán)境。

盡管全球領(lǐng)導(dǎo)力模型幫助吉利成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了組織、人才、文化的整合，完成了整合式創(chuàng)新的跨越，然而，企業(yè)的異質(zhì)性不容忽略。是否存在普適的管理哲學(xué)和管理策略，幫助解決跨國(guó)團(tuán)隊(duì)文化沖突的問題，仍是擺在意在打造全球化創(chuàng)新體系企業(yè)面前的一道難題。

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The Research and Theoretical Prospect of the Global Innovation Model of Large Firms

XU Wei， ZHANG Yuli

Abstract： With the advent of the VUCA era， more and more companies are moving towards digital and platform-based transformation， and the relationship between employees and companies has gradually evolved from "for my own" to "for my use". Large firms focus on open， globalized and discontinuous innovations and aim to gain new competitive advantages. Through the choice of open innovation， localized innovation and integrated innovation， companies in emerging markets overcome the liabilities of outsiders， realize the reverse transfer of knowledge and complement each other's resources， and enhance the level of global innovation and international competitiveness. With the blurring of organizational boundaries and the formation of industry ecology， the factors affecting the choice of global innovation strategy， the reshaping of new relationships between talents and organizations， and the exploration of flexible management strategies for multinational teams are still topics to be studied in the future.

Key words： large firms; global innovation; innovation model; theoretical prospect

責(zé)任編輯：劉? ?暉