文|周 霄 張 怡

“啄木鳥計(jì)劃”挽救不了海底撈。

一年多以來，海底撈的股價(jià)，從最高點(diǎn)的85 港元跌了80%，近乎腳后跟斬，這讓很多執(zhí)著抄底的人蠢蠢欲動。比如，雪球上就不乏“海底撈已經(jīng)跌透了，機(jī)會來了”的觀點(diǎn)。但你若真的選擇抄底，很可能會掛在半山腰。

那么，什么時(shí)候才是抄底的好時(shí)機(jī)呢？研究過行業(yè)同類型標(biāo)的后，我們發(fā)現(xiàn)，星巴克在2008年就有類似的情況。彼時(shí)遭遇經(jīng)營危機(jī)的星巴克，股價(jià)回撤探底持續(xù)了近兩年，從接近16 美元，跌到3.5 美元，跌幅近80%。但2009年危機(jī)過后，股價(jià)一路上揚(yáng)，到2013年小幅回撤前，漲了近7 倍。相比于海底撈，星巴克的情況雖有差異，但作為行業(yè)同類型標(biāo)的，具有借鑒意義。

本文將從收入、支出兩方面，厘清星巴克是如何探底及逆轉(zhuǎn)危機(jī)的，以試圖從其“逆風(fēng)翻盤”的過往經(jīng)歷中，找出能影響海底撈價(jià)值拐點(diǎn)的關(guān)鍵要素。

收入端：被麥當(dāng)勞狂打臉后，上演產(chǎn)品力逆轉(zhuǎn)

2008年，北美市場正身處金融危機(jī)的旋渦中，而彼時(shí)，星巴克也正處于經(jīng)營危機(jī)之中。金融危機(jī)沖擊經(jīng)濟(jì)和居民消費(fèi)水平，這讓人難免懷疑，星巴克當(dāng)年的危機(jī)，是受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響。最典型的例證是當(dāng)年美國家庭人均年收入開始下滑，星巴克的營收增速也同期出現(xiàn)大幅下滑。但這樣的歸因經(jīng)不起推敲。因?yàn)橥粫r(shí)期、同樣有咖啡業(yè)務(wù)（第二增長點(diǎn)）的麥當(dāng)勞，收入增速降幅并不大，且其股價(jià)表現(xiàn)和星巴克完全相反，逆勢上漲。那么，到底是什么原因?qū)е滦前涂藸I收下滑呢？我們把鏡頭切回到當(dāng)時(shí)。

2008年年底的一天，美國西雅圖星巴克總部門口的電線桿上，突然出現(xiàn)了一塊充滿挑釁意味的廣告牌，上面用大字寫著“4 美元是愚蠢的”，下面還有一行小字，“我們開始供應(yīng)即磨咖啡”。

這只是開始，很快，類似的挑釁廣告充斥在西雅圖的街頭。而炮制這一切的始作俑者，正是麥當(dāng)勞。其之所以選擇如此撕破臉的挑戰(zhàn)方式，并不是盲目狂妄，而是機(jī)不可失。

早在2006年，麥當(dāng)勞就推出了咖啡業(yè)務(wù)，雖然當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的銷售增長，但在業(yè)內(nèi)仍屬于小范圍。不過，這種情況在2007年之后出現(xiàn)了變化。通過熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等一系列新品的推出，麥當(dāng)勞的咖啡逐漸受到消費(fèi)者的認(rèn)可。比如，美國《消費(fèi)者報(bào)告》雜志2007年的調(diào)查顯示，美國消費(fèi)者認(rèn)為麥當(dāng)勞的“特級烘焙”咖啡口味，已不遜色于星巴克的同類咖啡。

接著，金融危機(jī)的爆發(fā)，又為麥當(dāng)勞增加了一個(gè)籌碼——它的濃縮咖啡的平均價(jià)格，比星巴克低75 美分，約合人民幣5 元。

如此一來，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下，還有什么比“用更便宜的價(jià)格，喝到和星巴克一樣口味的咖啡”更具賣點(diǎn)和誘惑力呢？

然而面對業(yè)余競爭者的囂張?zhí)魬?zhàn)，自詡專業(yè)的星巴克，在核心的咖啡品類上，卻沒有拿得出手的創(chuàng)新與之抗衡。2004—2008年，星巴克都囿于曾經(jīng)的爆款星冰樂系列的發(fā)掘。與之相比，麥當(dāng)勞則在咖啡領(lǐng)域動作不斷，甚至依靠高利潤的拿鐵和卡布奇諾咖啡，一舉扭轉(zhuǎn)頹勢。

感受到壓力，星巴克采取“圍魏救趙”的策略，進(jìn)入早餐、午餐等市場，售賣三明治等，“直搗”麥當(dāng)勞的主業(yè)。具體的策略是，在麥當(dāng)勞上午10點(diǎn)半結(jié)束早餐，即停止供應(yīng)三明治時(shí)，星巴克提供全天供應(yīng)三明治的服務(wù)，吸引用餐客戶。

星巴克對此打法給予了很大預(yù)期，比如其高管公開表示：“外帶早餐市場大約價(jià)值700 億美元，其增幅可達(dá)5%或6%。相信星巴克能夠分得相當(dāng)不錯的市場份額?！?/p>

但現(xiàn)實(shí)是，星巴克“偷雞”失敗了！

2008—2009年，星巴克食物品類的銷量并沒有什么起色。與此同時(shí)，其顧客滿意度指數(shù)也不升反降。在危機(jī)遲遲找不到出口的膠著時(shí)刻，已卸任8年的星巴克核心人物舒爾茨，不得不重新回歸。

在后來舒爾茨被采訪時(shí)，有一段對當(dāng)時(shí)星巴克店面體驗(yàn)的描述：“一天，我走進(jìn)西雅圖的一家星巴克門店，忽然感到非常沮喪，因?yàn)榈陜?nèi)充斥著燒焦的奶酪味道。這些味道大大地影響了咖啡的魅力?！笔聦?shí)上，他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相，而另一原因是，早餐也讓顧客等待的時(shí)間變長，體驗(yàn)變差。

基于此，舒爾茨重新執(zhí)掌后，當(dāng)機(jī)立斷地提出了星巴克要回歸核心咖啡業(yè)務(wù)。這一次，星巴克沒有再自以為是，而是推出了一個(gè)新論壇（Mystarbucksidea.com），來監(jiān)控和評估消費(fèi)者的需求反饋，同時(shí)，還一反常態(tài)，大力進(jìn)行營銷。比如，買下NBC《周六夜現(xiàn)場》的單個(gè)付費(fèi)廣播點(diǎn)；熱衷病毒式營銷等。在人設(shè)上接地氣的同時(shí)，星巴克也開始在產(chǎn)品方面增大動作。比如，據(jù)2008年第二季度電話會議：新推出的“三葉草”系列，在西雅圖和波士頓的門店試驗(yàn)，取得了初步的良好成果；而主打便捷的即沖咖啡品牌Starbucks VIA?Instant，也符合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景。

或許是教訓(xùn)過于慘痛，星巴克對產(chǎn)品力就此真正重視起來。其研發(fā)費(fèi)用在2009年之后，持續(xù)大幅增加。產(chǎn)品力起來，并通過宣傳打出去后，星巴克的口碑再度恢復(fù)。

數(shù)據(jù)顯示，截至2008年第三季度，星巴克的注冊會員就超過100 萬，會員收入達(dá)到1.5 億美元。更重要的是，逐漸培養(yǎng)起了用戶的忠誠度。此后星巴克的會員用戶數(shù)和會員收入，一直在持續(xù)上升。產(chǎn)品力得到修復(fù)，咖啡業(yè)務(wù)的銷售額也提升了，2009—2010年，星巴克的同店增長率恢復(fù)增長，帶動了營業(yè)收入的整體增長。

收入情況的反轉(zhuǎn)，體現(xiàn)了星巴克業(yè)務(wù)調(diào)整的有效性。但實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果背后，似乎有不少花錢的地方。那么，整體支出是什么樣呢？

支出端：“蒙眼狂奔”拖累供應(yīng)鏈，“心機(jī)”裁員解決低效

數(shù)據(jù)顯示，2000—2008年，星巴克全球店數(shù)“蒙眼狂奔”，增長了1.31 萬家。眾所周知，餐飲行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模效應(yīng)有限。這就涉及可變成本即原材料以及倉儲運(yùn)輸成本（供應(yīng)鏈），一般來說，賣得越多，成本越高；賣得少，成本也相應(yīng)較低。但在2008年，星巴克的情況卻是逆常識的。

數(shù)據(jù)顯示，2007年10月至2008年10月，星巴克在美國開店至少一年的門店銷售額下降了10%，但同期星巴克在美國的供應(yīng)鏈成本卻增長了10%——從7.5億美元上升到8.25億美元以上。也就是說，銷售額降低了，可供應(yīng)鏈成本卻在不斷上升。

而這樣的情況，在門店人員上也有著類似的呈現(xiàn)。一般來說，門店人員的數(shù)量和單店銷量的情況成正比?？蛇@一時(shí)期，在門店銷售額下滑的情況下，星巴克的單店配備員工數(shù)卻大幅增加，在2006年甚至高達(dá)21 人。

那么，星巴克為什么會有這么反常的表現(xiàn)呢？我們來一一分析。

針對供應(yīng)鏈成本高企問題，市場上有不少觀點(diǎn)認(rèn)為，這要?dú)w咎于2007—2009年全球咖啡豆價(jià)格出現(xiàn)大幅上漲的狀況，造成原材料成本上升，沖擊咖啡市場。但事實(shí)上，這個(gè)觀點(diǎn)站不住腳。

上海市近期將進(jìn)一步深化完善共有產(chǎn)權(quán)保障房申請供應(yīng)政策，將持有上海市居住證且積分達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)分值（120分）、已婚、在本市無住房、在本市連續(xù)繳納社會保險(xiǎn)或個(gè)人所得稅滿5年、符合共有產(chǎn)權(quán)保障住房收入和財(cái)產(chǎn)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的非戶籍常住人口納入共有產(chǎn)權(quán)保障住房保障范圍。

資料顯示，星巴克在2004—2009年間即拓展了咖啡豆種植基地?？梢钥吹?，在哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、坦桑尼亞三地種植中心的支撐下，該時(shí)期星巴克的原材料成本，并未受太大影響。更精確的解釋是：問題出在倉儲運(yùn)輸方面。用星巴克全球供應(yīng)鏈運(yùn)營執(zhí)行副總裁皮特·吉本斯的話說：“我們的增長速度太快了，以至于我們沒有把供應(yīng)鏈基礎(chǔ)工作做得足夠好?！?/p>

這話顯然過于美化了，為了配合門店的“狂奔”，星巴克的倉儲配送不管不顧地快速膨脹。2004—2007年，星巴克全球烘焙中心及倉庫配送中心面積，平均擴(kuò)大了接近600 平方英尺，倉儲配送中心數(shù)量激增到12 家。

但規(guī)劃不足，倉促擴(kuò)張的結(jié)果是：為了擴(kuò)大覆蓋設(shè)置的配送中心過度分散，導(dǎo)致燃油成本提高。為了快速擴(kuò)張，引入的第三方配送公司占比過重（有8 家），拖累整體配送效率。數(shù)據(jù)顯示，2008年能夠及時(shí)收到所需物品的門店比例僅為35%。

就這樣，供應(yīng)鏈成了星巴克擴(kuò)張的犧牲品，成本逆勢急劇攀升。而關(guān)于人員配置的問題，則主要有兩大成因。一是門店在產(chǎn)品生產(chǎn)制作上的落后。比如，這一時(shí)期星巴克還在使用需要咖啡師手工操作的半自動咖啡機(jī)，一杯咖啡的制作時(shí)間，經(jīng)常在3分鐘以上；同時(shí)，門店管理系統(tǒng)也很老舊，充斥著傳統(tǒng)且低效的收銀機(jī)。如此一來，為了保證生產(chǎn)和經(jīng)營需求，需要配置更多的人員。二是星巴克為了應(yīng)對競爭，增加了很多餐食SKU（庫存量單位），比如三明治，這也需要雇更多的人手來應(yīng)對。但這一階段單店的銷售情況并不理想，結(jié)果就是運(yùn)營成本支出高漲，但單店人效很低。

面對罪魁禍?zhǔn)自瓉矶际亲约旱木置?，舒爾茨重新回歸之后，開始“革命”。就供應(yīng)鏈來說，星巴克一方面著手縮減烘焙中心及倉庫的面積，只2009年就平均縮減了183 平方英尺。另一方面也對第三方供應(yīng)公司進(jìn)行了優(yōu)化——縮減第三方供應(yīng)商的數(shù)量，并通過“記分卡”制度，考核第三方物流公司配送效率。通過革合作伙伴的命，2009年開始，星巴克的供應(yīng)鏈成本占比持續(xù)大幅下降。

而在門店員工問題上，星巴克的處理更是充滿了“心機(jī)”，具體表現(xiàn)為：將半自動咖啡機(jī)替換成全自動咖啡機(jī)，引入新的人力管理軟件簡化工作流程等設(shè)備，優(yōu)化運(yùn)營效率。這已然讓其有了充分的理由，來縮減人員。

但或許是怕落人口舌，星巴克并沒有激進(jìn)裁員。相反，舒爾茨撒了3000 萬美元，把數(shù)千位門店經(jīng)理，集中到新奧爾良開會培訓(xùn)。

會場兩層樓高的展廳里，復(fù)制了咖啡種植園的樣子。這表面是用天價(jià)打造沉浸感，對門店核心人員進(jìn)行全面綜合的培訓(xùn)迭代，但實(shí)際想向門店管理者傳達(dá)的就一個(gè)概念：如果不能贏利，星巴克就會消亡。

把門店管理層拉到統(tǒng)一戰(zhàn)線，接下來的事就好辦了。2009年星巴克的門店員工減員接近3.2 萬，單店配備人數(shù)從20 人降到14 人左右?！昂}卜加大棒”下，2009年星巴克的運(yùn)營成本支出，開始拐頭向下。至此，成本端的危機(jī)緩解，單店效率提高。

不過，對家大業(yè)大的星巴克來說，單店效率的提高只是一方面，要整體提效，就需要在費(fèi)用上精打細(xì)算。數(shù)據(jù)顯示，2000—2008年，伴隨著門店快速擴(kuò)張，管理難度的提升，星巴克的管理和總部運(yùn)營等非門店人員數(shù)量攀升，這帶來了管理費(fèi)用的拉漲。

舒爾茨回歸后，對這些只坐辦公室，貢獻(xiàn)有限的非門店員工，手段更為嚴(yán)格，具體表現(xiàn)為：從上到下，裁掉了CEO、美洲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人及國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等高管。截至2009年裁員人數(shù)達(dá)到2000 人，相當(dāng)于裁掉了1/4 的總部員工。相應(yīng)地，管理費(fèi)用支出大幅下滑。

收入回升，支出縮減有道下，2009年第二季度之后，星巴克凈利潤增長由負(fù)轉(zhuǎn)正。

結(jié)語

2008年，重新執(zhí)掌星巴克的舒爾茨用“如果不能贏利，公司就會消亡”來形容當(dāng)時(shí)的危機(jī)程度。如今來看，這并非夸張之言。

復(fù)盤過后，我們清晰地知道宏觀環(huán)境惡化、開店太快并非導(dǎo)致“星巴克危機(jī)”產(chǎn)生的根本原因，實(shí)質(zhì)上是由諸如產(chǎn)品SKU無序擴(kuò)張、運(yùn)營低效、供應(yīng)鏈管理混亂等多種因素造成的。后續(xù)舒爾茨逐一改善這些因素，星巴克才重拾“驕傲”。

回歸到海底撈，自去年11月以來，市場只看到了所謂的“啄木鳥計(jì)劃”——關(guān)店300 家，似乎是不夠的。近期海底撈交流紀(jì)要披露出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，其春節(jié)期間的翻臺率是2019年同期的70%，依然低于4，便是最好的證明。

在海底撈沒拿出更多實(shí)質(zhì)性改革措施之前，想依靠疫情消散、宏觀轉(zhuǎn)暖以及所謂的“啄木鳥計(jì)劃”就逃離深淵，是不可能了。（本文來自微信公眾號表里表外，ID：excel-ers）