焦娟妮

摘要 價值創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障，而近年來平臺型企業(yè)的迅猛發(fā)展正是一個企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整發(fā)展方向和經(jīng)營業(yè)務(wù)，以為社會和顧客提供新的價值的過程。阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展史就是一個很好的例證。文章在對平臺型企業(yè)以及價值創(chuàng)新戰(zhàn)略相關(guān)研究進(jìn)行文獻(xiàn)綜述的基礎(chǔ)上，廓清了相關(guān)概念，然后采用探索性案例研究法，以阿里巴巴集團(tuán)發(fā)展歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，抽取了平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)鍵詞，再采用歸納性分析法總結(jié)出阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整方向及其演化過程，以期對其他平臺型企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前持續(xù)轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)提供一些參考。

關(guān)鍵詞 平臺型企業(yè);價值創(chuàng)新戰(zhàn)略;阿里巴巴;案例研究

一、問題提出

在中國，近十年人們的生活方式發(fā)生了巨大的變化，尤其是在購物方式、出行方式、支付方式上更為便捷高效，其中一個重要的原因就在于平臺型商業(yè)模式的廣泛應(yīng)用和平臺型企業(yè)的深入發(fā)展為我們提供了諸多便利。這也說明了平臺型企業(yè)適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要和人民生活的需求。平臺型企業(yè)能取得今天的成就，與其一直追求價值創(chuàng)新密不可分。同時，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”政策出臺以后，價值創(chuàng)新已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞，也是企業(yè)贏得競爭與長期發(fā)展必由之路。價值創(chuàng)新的核心在于創(chuàng)造滿足顧客潛需求的新價值，具體來說就是通過為顧客創(chuàng)造更多新的服務(wù)和體驗(yàn)價值以爭取顧客，為企業(yè)開辟一個全新的、非競爭性的市場空間，從而提升客戶價值和企業(yè)價值。在這種背景下，對平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的研究就具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

基于上述現(xiàn)實(shí)與理論背景，本文以阿里巴巴集團(tuán)為研究對象，嘗試通過對阿里巴巴的發(fā)展歷程的質(zhì)性分析，并結(jié)合以往以阿里巴巴為研究對象的研究論文歸納性分析，探索出阿里巴巴價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的演化過程，為其他平臺型企業(yè)的發(fā)展提供方向指導(dǎo)，也為未來的研究提供可能的研究視角。

二、平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）平臺型企業(yè)

早期關(guān)于平臺型企業(yè)的研究主要圍繞平臺型企業(yè)的概念、類型及其商業(yè)模式的構(gòu)建展開，如焦玥等（2011）[1]、傅翠曉等（2011）[2]、聶磊等（2012）[3]、韓卓然和吳正剛（2015）[4]、呂瑞祥和韓靜（2015）[5]、袁心士（2016）[6]、王娜（2016）[7]，研究指出平臺企業(yè)是指以交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為特征，通過一定的價格策略向產(chǎn)品或服務(wù)買賣雙方提供服務(wù)，促成交易并獲取收益（報(bào)酬）的第三方經(jīng)濟(jì)體，平臺型企業(yè)分為市場創(chuàng)造型、受眾創(chuàng)造型和需求協(xié)調(diào)型三種類型。

隨著平臺型企業(yè)的快速發(fā)展，平臺型企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)治理問題收到學(xué)者的廣泛關(guān)注。研究主要基于雙邊市場理論，采用案例研究法對平臺型企業(yè)管理模式進(jìn)行了分析，提出了“平臺一政府”雙元管理范式以及“溫室管理模式”等，如汪旭暉和張其林（2015，2016）[8][9]、謝運(yùn)博和陳宏民（2016）[10]、呂正英等（2016）[11]。同時，也有部分學(xué)者分析了平臺型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題，如孟?。?013）[12]、蔡寧等（2017）[13]、Sun等（2017）[14]，等等。

近年來，學(xué)者們對平臺企業(yè)的研究逐漸轉(zhuǎn)向平臺型企業(yè)的價值創(chuàng)造和社會責(zé)任方面，主要探討了平臺型企業(yè)的價值創(chuàng)造方式以及平臺型企業(yè)社會責(zé)任治理及創(chuàng)新等，如陽鎮(zhèn)（2018）[15]、肖紅軍和李平（2019）[16]、尤守東（2020）[17]、陽鎮(zhèn)和陳勁（2021）[18]以及劉婕（2021）[19]、黃慧丹和易開剛（2021）[20]等。但較少有學(xué)者對平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究。

基于上述分析，本文中提到的平臺型企業(yè)主要是指以顧客網(wǎng)絡(luò)嵌入為基礎(chǔ)，通過向商品和服務(wù)提供商及其需求者提供溝通和交易的服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，并促使達(dá)成交易而獲取收益（報(bào)酬）的第三方經(jīng)濟(jì)體，如阿里巴巴、騰訊、京東、唯品會等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。平臺型企業(yè)的主要特征是具有網(wǎng)絡(luò)規(guī)模性和網(wǎng)絡(luò)外部性等平臺效應(yīng)，平臺企業(yè)的角色是資源整合商和服務(wù)提供商。

（二）價值創(chuàng)新戰(zhàn)略

企業(yè)價值創(chuàng)新是指企業(yè)以滿足顧客需求為目的， 不斷改進(jìn)其產(chǎn)品或服務(wù)，從而使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)相對于競爭者而言，能給顧客創(chuàng)造更高的效用（Kim和Mauborgne，1997）[21]。目前對價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的研究相當(dāng)多，主要集中在對顧客價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的含義、特征、模式以及實(shí)施途徑方面的研究（曲妍，2021）[22]。然而這些文獻(xiàn)基本上都是從整體上對價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的形式和創(chuàng)新路徑的一般描述，為我們理解價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的含義和路徑提供了很好的理論視角，同時也為企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)踐提供了一定的戰(zhàn)略指導(dǎo)。

然而，價值創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個企業(yè)依據(jù)內(nèi)外部資源和顧客需求的變化和潛在趨勢對企業(yè)業(yè)務(wù)方向或發(fā)展路徑作出的戰(zhàn)略安排，不同行業(yè)或不同類型的企業(yè)所面臨的環(huán)境和顧客需求趨勢有所不同，因而價值創(chuàng)新的途徑和表現(xiàn)也不盡相同，即使同一類型企業(yè)在不同發(fā)展階段的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略也會因環(huán)境的變化而做出調(diào)整。所以，要全面理解價值創(chuàng)新戰(zhàn)略我們需要分行業(yè)、分階段進(jìn)行深入探索。基于此，我們選擇當(dāng)前發(fā)展速度迅猛的平臺型企業(yè)——阿里巴巴集團(tuán)為研究對象，采用案例研究方法，分析平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的特征和演化過程，希望能為價值創(chuàng)新戰(zhàn)略提供一個可能的研究視角。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）方法選擇

案例研究方法能夠深度剖析事物發(fā)展的復(fù)雜過程，通過用于分析企業(yè)歷史進(jìn)程中的人物、事件及其中蘊(yùn)含的關(guān)系、結(jié)構(gòu)和邏輯，案例研究法能夠在線已經(jīng)發(fā)生的所有里程碑事件及其前因后果，而本文恰旨在深度剖析平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略縱向演化的過程，分析內(nèi)容較為龐雜，所以比較適合采用案例研究方法。同時，關(guān)于平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的研究較少，采用單案例研究可以捕捉和追蹤管理實(shí)踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象，是基于案例分析的探索性研究，單案例研究是較為合適的方法。

（二）案例選擇

本文旨在探索平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的特殊性，因而依據(jù)理論抽樣和典型范例的原則，本文選擇阿里巴巴集團(tuán)作為研究對象，主要基于以下幾個方面的考慮：gzslib202204021602

（1）阿里巴巴集團(tuán)從成立之初的網(wǎng)上批發(fā)，后來的網(wǎng)上零售，再到現(xiàn)在跨境電商，每一步都在為客戶創(chuàng)造新的價值，可以說阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展史就是一部典型的價值創(chuàng)新史，所以選擇阿里巴巴集團(tuán)為研究對象，非常符合平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的理論需求。（2）阿里巴巴集團(tuán)已成為國內(nèi)規(guī)模最大、客戶群最廣泛、成長最迅速的平臺型企業(yè)，選擇阿里巴巴也是遵循樣本典型性要求。（3）阿里巴巴集團(tuán)的管理透明度較高，主動向社會披露了大量信息，并得到媒體廣泛報(bào)道，還引起了大量學(xué)者持續(xù)而廣泛的關(guān)注，這為本研究提供了豐富的研究資料。

（三）數(shù)據(jù)收集

由于資源和時間限制，本文采用二手資料法進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，主要數(shù)據(jù)來源如下：

（1）官方資料。從阿里巴巴官方網(wǎng)站上收集了公司年報(bào)、新聞報(bào)道等內(nèi)部資料，系統(tǒng)歸納了阿里巴巴發(fā)展歷史及大事記。（2）文獻(xiàn)資料。收集了國內(nèi)外數(shù)據(jù)庫關(guān)于阿里巴巴集團(tuán)的正式發(fā)表文獻(xiàn)等資料。（3）網(wǎng)絡(luò)資料。收集了除阿里巴巴集團(tuán)官網(wǎng)以外的有關(guān)其發(fā)展戰(zhàn)略方面的資料。

三、案例分析與發(fā)現(xiàn)

（一）案例分析過程

為了清晰地反映阿里巴巴集團(tuán)的創(chuàng)新戰(zhàn)略演化過程，我們以表格的方式展示案例分析過程。首先，筆者從阿里里巴巴集團(tuán)官網(wǎng)上發(fā)展歷程和新聞報(bào)道等欄目下載整理獲得了其發(fā)展歷程的資料，并基于時間序列形成大事記列于表1第二、三列;第二步，從大事記中提取出關(guān)鍵事件，并將提取出的關(guān)鍵事件進(jìn)行合并后形成關(guān)鍵詞列入表1第四列;第三步，采取相同的方法從關(guān)鍵詞中進(jìn)一步提煉出業(yè)務(wù)列于第五列;最后一步，依據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)對阿里巴巴的發(fā)展歷程進(jìn)行合并和階段劃分，最終確定為四個階段，并依據(jù)各階段戰(zhàn)略特征提煉出各階段的戰(zhàn)略要點(diǎn)，列于表的第六列。詳細(xì)分析過程見附錄。

（二）研究結(jié)論

研究結(jié)果表明，阿里巴巴集團(tuán)的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略演化具有階段性特征，每一個階段戰(zhàn)略的實(shí)施都與當(dāng)時的國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及消費(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化密不可分。

1.技術(shù)主導(dǎo)型服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（1999—2005）

1999年，中國改革開放20余年，經(jīng)濟(jì)發(fā)生了翻天覆地的變化，人們的生活水平和需求不斷提升，市場需求得以釋放，商業(yè)活動活躍起來，但供需脫節(jié)阻礙了商業(yè)活動的順利開展。另一方面，隨著國際上網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在中國被投入新聞、銀行、教育等領(lǐng)域應(yīng)用，電子商務(wù)在中國也初露鋒芒，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)業(yè)伊始的價值目標(biāo)就是鏈接供需，從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)供需之間商流、信息流、資金流的互通，幫助企業(yè)更容易做生意，“讓天下沒有難做的生意”突出反映了阿里巴集團(tuán)巴這一階段的價值創(chuàng)新點(diǎn)。為此，阿里巴巴集團(tuán)也做出了很大的努力，融資三次，共獲得10700萬美元，在做好基礎(chǔ)業(yè)務(wù)B2B的基礎(chǔ)上開拓B2C及C2C業(yè)務(wù)，并在一開始就注重企業(yè)文化建設(shè)，建立社會信用體系，價值創(chuàng)新型平臺型企業(yè)，同時完善支付與溝通服務(wù)，并在2002年開始盈利。

2.服務(wù)主導(dǎo)型生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略（2006—2010）

這一階段，中國處于“十一五”規(guī)劃期間，同時2008年國際金融危機(jī)席卷全球，全球經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展趨緩，對中國出口型經(jīng)濟(jì)帶來一定影響，阿里巴巴集團(tuán)也深刻地認(rèn)識到中國電子商務(wù)發(fā)展的廣闊前景，在立穩(wěn)腳跟后，并沒有滿足于現(xiàn)狀，繼續(xù)致力于價值創(chuàng)新之路，圍繞平臺客戶使用的衍生需求，基于客戶使用場景布局服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。這一階段，全面布局支付、物流、營銷、銷售、教育以及大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域，并在香港上市，開始履行企業(yè)社會責(zé)任，發(fā)展公益事業(yè)，為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值。

3.客戶主導(dǎo)型資源重組與整合戰(zhàn)略（2011—2015）

這一階段，中國正好處于“十二五”規(guī)劃時期，經(jīng)過五年的努力，國家經(jīng)濟(jì)得到快速發(fā)展，物質(zhì)極大豐富，消費(fèi)者消費(fèi)觀念更加個性化、場景化、便利化和國際化，特別是我國城鎮(zhèn)化政策和三農(nóng)政策等一系列政策的實(shí)施，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速，農(nóng)民消費(fèi)需求提升，不再滿足于區(qū)域內(nèi)消費(fèi)，網(wǎng)絡(luò)購物也成為重要的購物渠道。因而在這一階段，一方面阿里巴巴進(jìn)一步鞏固和深化生態(tài)布局，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)展市場范圍，從城市到農(nóng)村，大力發(fā)展農(nóng)村淘寶，農(nóng)村電商市場得以發(fā)展。另一方面收購與兼并生態(tài)布局的相關(guān)企業(yè)，然后將將整合來的資源與企業(yè)內(nèi)部資源重組，再按領(lǐng)域進(jìn)行拆分，形成專業(yè)化優(yōu)勢，謂之客戶主導(dǎo)型資源重組與整合戰(zhàn)略。經(jīng)過五年的不懈努力，實(shí)現(xiàn)在紐約上市的驕人佳績，并為客戶帶來了更多良好體驗(yàn)價值和服務(wù)價值。

4.環(huán)境驅(qū)動型全域營銷戰(zhàn)略（2016—2019）

2016年是中國“十三五”規(guī)劃開始之年，中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治地位快速提升、“一帶一路”政策的實(shí)施和G20峰會的召開都為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和海外市場的擴(kuò)展體統(tǒng)了有力的政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。阿里巴巴集團(tuán)雖然一直都伴有國際化的策略，但在這一階段可以說是全面鋪開，價值創(chuàng)新之路未曾停歇，經(jīng)過16年的發(fā)展與沉淀，中國國內(nèi)市場不管是從空間范圍還是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，幾乎全面覆蓋，因此從2016年開始聚焦點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移至全球市場，與歐洲、美洲、東亞各國政府以及一些國際性組織相繼簽署合作協(xié)議，為促進(jìn)世界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

5.客戶價值提升型服務(wù)戰(zhàn)略（2019年至今）

2019年以來，國內(nèi)國際環(huán)境發(fā)生了巨大變化，尤其是受新冠肺炎疫情，大多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營遇到困難，阿里巴巴集團(tuán)連續(xù)出臺了多想客戶服務(wù)支持舉措，促進(jìn)企業(yè)客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升經(jīng)營效率;進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)公益事業(yè)發(fā)展。同時，通過收購控股等方式，深挖消費(fèi)者終端服務(wù)，大力發(fā)展新零售、新制造，努力提升客戶價值。

當(dāng)然，阿里巴巴價值創(chuàng)新之路并未就此停止，他的新零售戰(zhàn)略和智慧生活戰(zhàn)略才開始吹響號角，離他設(shè)定的102年的發(fā)展目標(biāo)還有很長的時間，自然還要面臨更為復(fù)雜多變的國內(nèi)外環(huán)境，未來的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略仍要根據(jù)環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和推動社會的發(fā)展。阿里巴巴集團(tuán)的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略演化過程及影響因素詳見下圖。gzslib202204021603

四、管理啟示

平臺型企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，與傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展之路不盡相同，本文采用二手資料法對平臺型企業(yè)阿里巴巴價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的演化過程，進(jìn)行了探索性案例分析，研究結(jié)果表明：阿里巴巴的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略具有階段性特征，它的演化經(jīng)歷了技術(shù)主導(dǎo)型服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、服務(wù)主導(dǎo)型生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略、客戶主導(dǎo)型資源整合與重組戰(zhàn)略以及環(huán)境個驅(qū)動型權(quán)與營銷戰(zhàn)略，且每一階段的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略都是對當(dāng)時社會發(fā)展需要的良性反應(yīng)，都各有其戰(zhàn)略方向和側(cè)重點(diǎn)。這為處在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時期其他平臺型企業(yè)的發(fā)展也提供了借鑒：

（一）平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略定位應(yīng)具有前瞻性和社會適應(yīng)性

阿里巴巴集團(tuán)開始創(chuàng)業(yè)時，選擇的是幾乎所有人都不相信能實(shí)現(xiàn)的事業(yè)，但馬云堅(jiān)信電子商務(wù)將來一定會改變?nèi)澜绲纳虡I(yè)模式和人們的生活方式，堅(jiān)信這種商業(yè)模式對社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動作用，并堅(jiān)持做下來，這才成就了阿里巴巴的今天。

首先，平臺型企業(yè)管理者應(yīng)培養(yǎng)預(yù)見性、發(fā)展性思維模式，探索人類生活方式潛在發(fā)展方向，預(yù)見社會環(huán)境可能變化及其對企業(yè)和顧客的潛在影響，挖掘滿足需求的潛在產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)。其次，平臺型企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對社會環(huán)境和消費(fèi)者行為相關(guān)數(shù)據(jù)獲取和挖掘分析，掌握社會發(fā)展和消費(fèi)行為的基本規(guī)律。最后，以核心產(chǎn)品或服務(wù)為基礎(chǔ)，以前在產(chǎn)品或服務(wù)為導(dǎo)向，加強(qiáng)形式、附加和期望產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新。

（二）平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是構(gòu)建一個基于客戶需求場景的價值生態(tài)系統(tǒng)

阿里巴巴集團(tuán)價值創(chuàng)新一開始只是想做一個貿(mào)易平臺以打通供需之間的通道，但是后來卻逐漸布局在線金融與支付、物流、金融、信用、公益等領(lǐng)域，甚至制造業(yè)，雖不難看出阿里巴巴為客戶構(gòu)建價值生態(tài)系統(tǒng)的用心，但這也是客戶需求變化的趨勢和社會發(fā)展的要求，是它能成為今天互聯(lián)網(wǎng)界“王者”的重要保障。

平臺型企業(yè)最本質(zhì)的特征在于服務(wù)，通過整合包括客戶在內(nèi)的多方資源，服務(wù)多方共同發(fā)展。因此，平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新應(yīng)以客戶主導(dǎo)邏輯為理論基礎(chǔ)，圍繞客戶價值需求變化趨勢以及社會發(fā)展需要進(jìn)行戰(zhàn)略定位與創(chuàng)新。同時，平臺型企業(yè)應(yīng)樹立系統(tǒng)觀和全局觀，分析客戶需求產(chǎn)生場景及其各場景之間的關(guān)聯(lián)，構(gòu)建基于場景的客戶價值生態(tài)系統(tǒng)。

（三）平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)該是一個動態(tài)調(diào)整與適應(yīng)的過程

阿里巴巴集團(tuán)根據(jù)其不同發(fā)展階段的內(nèi)外部環(huán)境作出了一系列戰(zhàn)略選擇，從而形成了其價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的演化軌跡，既是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，也是外部需求驅(qū)動和環(huán)境支持的最終結(jié)果。因此，平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅是平臺型企業(yè)生存與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境變化的互動響應(yīng)結(jié)果。

平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境變化，首先必須要有開放包容的經(jīng)營理念和對環(huán)境變化的敏感性，以敏銳地感知環(huán)境變化的影響和需求;其次，要有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)獲取和數(shù)據(jù)分析能力，從而用科學(xué)的手段和方法定義新的價值需求;最后，具有服務(wù)創(chuàng)新能力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和即興組織是平臺型企業(yè)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要保障。

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