高延慶

隨著改革的深入，國外的先進企業(yè)管理理念也在不斷地被引入我國，如何將這些管理有機整合呢？平衡記分卡將上述問題有效地解決了。本文簡要對平衡記分卡進行了剖析，希望對企業(yè)管理有小小的幫助。

一、平衡記分卡的內(nèi)涵、特點、要素

（一）內(nèi)涵

平衡記分卡最初管理的初衷是想將企業(yè)的戰(zhàn)略與績效融為一體，由羅伯特和諾頓兩位教授提出，在應用發(fā)展過程中又引入了企業(yè)經(jīng)營和員工們的學習成長，最終達到了戰(zhàn)略目標的可操作性，更兼顧了局部與整體、財務與非財務、過程與結(jié)果、先進與過度的兼容。換句話說，也就是企業(yè)的全面經(jīng)營過程與效果都反映在平衡記分卡里，因此全面學習平衡記分卡管理十分重要。

（二）特點

一是從財務、客戶、經(jīng)營、員工成長四大方面對企業(yè)管理進行支持，因此加強了企業(yè)管理的力度。二是提高了企業(yè)整體管理效率，平衡記分卡不但關(guān)注績效考核，還關(guān)注經(jīng)營管理，又關(guān)注人員成長，所以有助于企業(yè)整體效益的提高。三是體現(xiàn)了團隊合作，發(fā)揮了協(xié)同效應，平衡記分卡對企業(yè)全方位進行考慮，體現(xiàn)了團隊的文化精神，防止了管理的失控。四是充分發(fā)揮了企業(yè)的激勵作用，體現(xiàn)出了激勵效果，充分地調(diào)動了員工的想象力，留住了人才，有助于企業(yè)創(chuàng)新。五是實現(xiàn)了企業(yè)信息化管理，平衡記分卡需要企業(yè)大量信息做支撐，加強平衡記分卡管理，可以加速企業(yè)信息管理現(xiàn)代的進程。

（三）要素

1.財務層面：是核心要素，它顯示企業(yè)在其戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營狀況以及結(jié)果，一般由指標數(shù)值來顯示，如收入支出、成本費用、經(jīng)濟增加值、現(xiàn)金流量等指標來表示。

2.客戶層面：企業(yè)在經(jīng)營中離不開市場與客戶，市場的占有份額與客戶持有量永遠是企業(yè)追求的目標，客戶的滿意顯示在財務層面里，客戶層面的指標一般有客戶滿意率、保持率、獲得率等。

3.內(nèi)部業(yè)務流程：這個過程是企業(yè)內(nèi)部運營過程，它體現(xiàn)了企業(yè)在管理層的領(lǐng)導下全面經(jīng)營的過程，管理者們在這個過程要考慮如何經(jīng)營才能使財務指標與客戶指標顯著。內(nèi)部業(yè)務流程的指標一般有工程完成進度，交貨時間，員工的收益等。

4.學習與成長：這是強化員工綜合素質(zhì)提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，員工綜合能力提升了，企業(yè)的人力資本化了，并為企業(yè)帶來了無法計量的增加值，這種人力資本是企業(yè)提升競爭力的前提條件。指標一般有員工培訓率，能力評估率，員工滿意度等。

平衡記分卡通過因果關(guān)系將以上4個層面緊密地聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了以財務層面為核心的彼此相輔相成的關(guān)系。

二、平衡記分卡實施的原則與步驟

（一）原則

首先要以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，自上而下、自下而上、上下結(jié)合地編制績效考核計劃，之后再詳細地分解執(zhí)行，這樣以此確保企業(yè)經(jīng)營活動活動不偏離正軌。其次是要做好考核與評價的結(jié)合，不能僅僅圍繞考核形成短期化。還有實施過程的全員性，而不是僅僅認為是人力資源部門的行為，也就說財務、人力資源、經(jīng)營、監(jiān)督等部門聯(lián)合辦公。再有放寬條款約束行為，啟動企業(yè)文化與有效激勵軟約束，讓“被迫”轉(zhuǎn)化為“主動”，讓員工在個人利益與企業(yè)利益共同的驅(qū)動下工作。最后強化員工能力的提升要有行動與結(jié)果，而不是僅僅計劃無落實。

（二）步驟

1.在戰(zhàn)略的前提下，制定目標與愿景。企業(yè)經(jīng)營活動圍繞著戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)經(jīng)營活動就要對戰(zhàn)略進行分解，企業(yè)在分解中要注意發(fā)揮優(yōu)勢資源，要向管理要效益。

2.組織團隊，成立相關(guān)部門。部門成立后要廣泛地宣傳教育與學習，目的讓全體員工了解企業(yè)平衡記分卡管理的概念與意義，使全體員工思想一致，步調(diào)一致。

3.圍繞著四大維度進行指標的制定與選擇。企業(yè)要建立指標體系，并且對指標的選擇要有嚴格的規(guī)定與標準，同時還要保證財務指標與非財務指標的有機配比，也就是說非財務性指標也要具有量化性，另外更要注重指標的時效性。

4.權(quán)重的測定，數(shù)據(jù)的處理。對于收集的原始數(shù)據(jù)，企業(yè)一方面要去偽辨真，要歸集匯總，另一方面企業(yè)要根據(jù)一系列因素考慮，最后給不同指標賦予不同的權(quán)重，這個過程企業(yè)要應用一些統(tǒng)計模型對數(shù)據(jù)進行處理。

5.指標的分解。企業(yè)總體指標體系制定完后進行分解，要求分解到部門、班組、個人。也就是最終將企業(yè)的平衡記分卡分解到個人的平衡記分卡。

6.組織實施。將上述過程加以組織實施，并與企業(yè)的計劃預算相結(jié)合。

7.考核、激勵、評價相結(jié)合?？己巳绻麤]有激勵就可以說是沒有任何動力，考核將成為“僵尸”，考核如果沒有評價就可以說是僅僅走過場，評價是為了更好地將考核與激勵人性化，現(xiàn)實化。

8.在不斷地反饋中前進。平衡記分卡最大的作用不是在于強化企業(yè)績效考核，而是在于使企業(yè)在不斷地強化績效考核中提升管理，所以企業(yè)要不斷地反饋，不斷地加以探索，不斷地修改平衡記分卡，使企業(yè)管理不斷地提高。

三、企業(yè)平衡記分卡管理中存在的一些問題

平衡記分卡在我國企業(yè)被應用還處于初級階段，實施過程中還存在一定的問題。如缺乏團隊作業(yè)，目標選的不夠準確，準備的不夠充分，實施過程中的不切合實際，后期缺乏跟蹤管理等一系列問題。

（一）缺乏團隊作業(yè)

首先缺乏高管的支持，因為改革必然會涉及到企業(yè)管理，進而會涉及到一些管理層的利益，平衡記分卡更加清晰地反映企業(yè)的績效考核，使考核更加透明，杜絕了一些人為因素，從而引起了一些高管的不滿，另外還有一些領(lǐng)導對平衡記分卡缺乏認識與理解，為了應付差事而走形式。其次有些人認為平衡記分卡是績效考核的工具，是人力資源管理的份內(nèi)工作，所以一些部門缺乏參與的熱情，在工作中很少主動去參與，而是各掃門前雪。最后一些個人，由于企業(yè)宣傳不夠到位以及自身綜合素質(zhì)差等原因，他們對平衡記分卡管理沒有任何反應，僅僅“上派下干”地去工作。上述這些行為使企業(yè)平衡記分卡管理缺乏協(xié)作與溝通，同時還缺少相互制衡與約束，這使平衡記分卡管理效果大打折扣。

（二）出現(xiàn)短期行為，缺乏長遠考慮

平衡記分卡管理是績效與管理的有機結(jié)合，但是好多企業(yè)多偏愛于績效而忽視管理。如一些企業(yè)為了業(yè)績與效率，狠抓了平衡記分卡管理的一些內(nèi)部業(yè)務流程，這樣使核心內(nèi)容財務指標有了顯著的提高，但是企業(yè)忽略了客戶層面的管理，使產(chǎn)品的質(zhì)量與售后服務的滿意度大大下降。還有的企業(yè)狠抓了生產(chǎn)，而忽略了產(chǎn)品的研發(fā)以及員工的業(yè)務能力的培訓，從而導致企業(yè)員工整體素質(zhì)逐步下降。還有一些企業(yè)僅僅是為了要效率、要利潤而加強企業(yè)平衡記分卡管理，而沒有去考慮企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。上述做法都會使企業(yè)經(jīng)營逐步出現(xiàn)短期行為。

（三）準備工作不夠充分

準備工作不充分是一些企業(yè)在平衡記分卡管理過程的通病，是因為平衡記分卡在我國執(zhí)行的時間不長，考慮的不夠周全，進而準備的不夠。有的企業(yè)僅僅是為了應付差事而走過場，抱著這種心態(tài)去搞平衡記分卡工作，其前期工作可想而知。還有一些企業(yè)，由于信息系統(tǒng)與技術(shù)軟件不夠過硬，導致信息的收集與整理以及數(shù)據(jù)模型的應用受到限制，從而影響前期的準備工作。

（四）缺乏創(chuàng)新

平衡記分卡原理可以用來指導實際工作，但也不是照抄照搬，而是需要根據(jù)企業(yè)自身實際情況不斷地完善，這就需要企業(yè)大膽創(chuàng)新，而不是盲目地效仿，否則就會導致其“水土不服”。但是看看當下許多企業(yè)，它們實行“拿來主義”，全面照抄照搬，遇到企業(yè)經(jīng)營模式與原理不相符的時候就修改企業(yè)經(jīng)營模式，總之“努力”達到原理需要的最佳環(huán)境，這樣一來，紛紛效仿的結(jié)果是事與愿違，最后導致平衡記分卡運營效果不佳，然后歸結(jié)平衡記分卡不具有實用性的結(jié)論，這是一種不負責任的說法。

（五）缺乏跟蹤與評價

平衡記分卡管理的重點不僅僅是為了考核，更是為了提高企業(yè)管理手段，所以平衡記分卡需要在不斷地應用中去完善，這就需要企業(yè)一邊進行績效考核，一邊要不斷地對平衡記分卡管理進行跟蹤與評價，這樣才能提升平衡記分卡的管理水平。但是多數(shù)企業(yè)都忽略了這關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它們將平衡記分卡應用到績效考核環(huán)節(jié)，再根據(jù)考核結(jié)果與績效掛鉤，最終納入員工薪酬，之后就進入了下次的考核環(huán)節(jié)，周而復始。慢慢地省略了跟蹤與評價環(huán)節(jié)，從而使平衡記分卡管理止步于目前，這樣下去會逐步被社會發(fā)展所淘汰。

（六）缺少對整個運行過程的總結(jié)與分析

平衡記分卡是一個復雜的系統(tǒng)工程，不是簡單的制度與規(guī)則，更不是口號與標語，它需要我們堅持不懈的去實踐，在實踐中不斷探索、分析、歸納來完善該系統(tǒng)工程。但是很多企業(yè)僅僅去做了，但沒有去很好地分析與總結(jié)。如在宣傳教育環(huán)節(jié)，缺少對課時的詳細安排，缺少對員工意見的收集與匯總。在指標體系的建立中，缺少對指標的相關(guān)性進行有效地分析，并缺少對指標的個數(shù)進行把關(guān)。在對權(quán)重的配比過程中，缺乏對權(quán)重配比的比例嚴格分析，從而使權(quán)重沒能很好地發(fā)揮其作用。在組織實施過程中，沒有做好上下級之間以及部門之間的溝通與協(xié)調(diào)的工作，從而影響員工的工作熱情與工作效率?？傊麄€過程缺乏系統(tǒng)的分析與總結(jié)，缺乏有效的改進措施的制定。

四、針對上述問題的對策建議

上述問題的出現(xiàn)不是偶然，我們要正確面對，企業(yè)要做好宣傳工作，爭取得到全員的參與與支持，另外企業(yè)要認真地做好前期準備工作，要細讀戰(zhàn)略，完善其組織架構(gòu)，強化人員的培訓，融入企業(yè)文化，以人為本，注重過程的管理與事后的跟蹤與評價。

（一）要得到大家的認可

首先要得到高級管理層的認可，因為管理層對工作的開展起到積極的推進作用，并且高管的魅力與決心影響著基層員工的情緒，所以企業(yè)要先從高管下手，組織他們參觀學習平衡記分卡的魅力所在。其次要由主管機構(gòu)帶頭，定期地組織召開部門大會，對近期工作進行匯報與總結(jié)，溝通協(xié)調(diào)有關(guān)事項。最后為了獲得員工們的認可與支持，企業(yè)一方面進行宣傳，另一方面將績效考核與員工自身效益掛鉤，并且兌現(xiàn)承諾，讓員工主動接受新的績效考核模式與手段。全員的一致認可以及部門的大力協(xié)助是平衡記分卡管理有效實施的前提。

（二）防范短期行為

一是企業(yè)一定要以戰(zhàn)略為依托，在制定績效考核目標時，要先明確自身的使命與愿景，同時要詳細分解其戰(zhàn)略，這樣保證其日常經(jīng)營活動圍繞戰(zhàn)略。二是通過全員的認可，確保其經(jīng)營活動的一致性，企業(yè)步調(diào)一致了，內(nèi)外部價值鏈運行完整了，四大維度真正地平衡了，企業(yè)的運行有序，員工成長了，客戶滿意了，財務指標才能真的有效了。三是規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與基本框架，明確企業(yè)每名員工的責權(quán)利，從而使企業(yè)上上下下目標一致，進而更有利于企業(yè)統(tǒng)一管理。

（三）加強專業(yè)核心人才建設(shè)

百年大計，教育為先，一個國家的富強，人才是核心力量。企業(yè)也一樣，人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，所以核心人才關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。但是從實際中看，許多企業(yè)包括大型企業(yè)，它們不缺核心技術(shù)人才，卻缺乏高級管理人才。所以企業(yè)一方面要向社會拋出“橄欖樹”，招聘一些專業(yè)高層、中層管理人員；另一方面企業(yè)一定要注重人才的培養(yǎng)，也就是提高人員學習與成長的進度；再有還要注重人員梯隊建設(shè)，防止管理隊伍出現(xiàn)斷層現(xiàn)象；最后要引入企業(yè)文化建設(shè)，要將和諧友愛滲透到企業(yè)工作中來，并且對于上述每個過程都不要忘記并加以有效激勵，如實行各種股權(quán)激勵等手段將上述工作進行的更加完美。

（四）借助于外部力量

平衡記分卡目前僅僅是在一些大型企業(yè)開始試行，為了更好地將這項工作順利地完成，企業(yè)也可以借助于一些外部力量，如可以到先進的同行企業(yè)去學習，這樣一方面增強同行間的互動，另方面互通了有無?？梢缘缴鐣芾碜稍儥C構(gòu)去咨詢，必要時可以聘請中介機構(gòu)來企業(yè)對具體問題進行具體分析，還可以邀請社會監(jiān)督機構(gòu)來指導與監(jiān)督等等。這些活動都有助于企業(yè)平衡記分卡管理水平的提高，因為如果僅僅靠自己，很可能就會出現(xiàn)“當局者迷旁觀者清”現(xiàn)象。

（五）要善于觀察勇于總結(jié)

平衡記分卡是一個閉合的持續(xù)的運動的績效考核工具，這就要求企業(yè)要有持之以恒的毅力與決心，不斷地對平衡記分卡的每個環(huán)節(jié)進行逐一觀察與分析，要善于發(fā)現(xiàn)長處，使之發(fā)揚光大，要細心查找不足，及時加以修正。如從員工的學習與成長中及時地分析員工能力的提升程度以及企業(yè)技術(shù)改革與研發(fā)的力度是否達到企業(yè)改革的需求。從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的業(yè)務流程中，要善于觀察企業(yè)運行過程中如何減少無用環(huán)節(jié)，增加有效環(huán)節(jié)，如何使企業(yè)內(nèi)部價值鏈緊湊。在客戶維度中要分析如何令顧客滿意，并且是長效地滿意。最后在核心財務指標中，不能僅分析財務指標值的增長，還要分析其他三大維度的共同作用使財務指標增長的效果如何。這樣的普遍聯(lián)系的必要分析才是企業(yè)搞好平衡記分卡管理的關(guān)鍵所在。

（六）在前進中求發(fā)展

企業(yè)一定要在績效考核結(jié)束后不斷地加以分析評價，這樣才能使平衡記分卡在企業(yè)應用中的效果不斷地被提高，如企業(yè)要定期召開中層以上管理者大會，對平衡記分卡管理的一系列問題暢所欲言，讓管理者各抒己見。另外在執(zhí)行環(huán)節(jié)要認真觀察一些細節(jié)的變化，要及時地加以調(diào)整，不可僵硬化，如對指標的選擇要慎重，不能多多益善，對權(quán)重的賦予要三思而后行，并且做到及時更新。

結(jié)語

平衡記分卡是企業(yè)提高管理的一種新型工具，企業(yè)要給予高度重視，要體現(xiàn)在組織的調(diào)整、業(yè)務的重組、薪酬的改革等方面。員工要認可，要體現(xiàn)在業(yè)績的提高、能力的提升、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變等。