□ 杜元正

近年來，隨著國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的逐步落地，數(shù)字經(jīng)濟持續(xù)推動我國整體經(jīng)濟的提升和轉(zhuǎn)型。從行業(yè)層面來看，數(shù)字經(jīng)濟熱點正由互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)行業(yè)，也包括公交行業(yè)。從傳統(tǒng)意義上看，公交企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，耗費人力多，加之其特有的公益性屬性，長期以來大量公交企業(yè)入不敷出，靠政府補貼及各種融資才能勉強維持正常運營。

截至2019 年底，全國各種公交企業(yè)經(jīng)營主體中，國有企業(yè)（含國有控股企業(yè)）和私營企業(yè)（含個體經(jīng)營業(yè)戶）分別為1 689家和2 247 家，從數(shù)量上看差距并不大。但從規(guī)模上看，國有企業(yè)一般要大于私營企業(yè)，且信息化基礎較好，是公交企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主力軍。2020 年8 月21日，國務院國資委印發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，對國有企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進行了總體部署。對公交企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)全面的變革工作，涉及到公交企業(yè)的方方面面，也包括人力資源管理。筆者通過對公交企業(yè)的調(diào)研，總結概括國有企業(yè)人力資源管理的特點及存在的共性問題，并結合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機，提出推動人力資源管理提升的對策。

一、國有公交企業(yè)調(diào)研

2021 年1 月至7 月，筆者通過文獻調(diào)研、實地考察、問卷調(diào)查相結合的調(diào)研方式開展了國有公交企業(yè)人力資源管理狀況調(diào)研。調(diào)研樣本的選取以山東省內(nèi)國有公交企業(yè)為主，增加了河南、湖南、江西等3 個省份代表企業(yè)，總共11 家不同規(guī)模國有公交企業(yè)。根據(jù)被調(diào)研企業(yè)的實際情況，表1 中調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計的節(jié)點范圍取2020 年12 月和2021 年5 月。

表1 調(diào)研企業(yè)樣本基本資料

二、公交企業(yè)人力資源管理的特點

雖然公交屬于勞動密集型行業(yè)，但公交的生產(chǎn)方式與紡織、水電等其他勞動密集型企業(yè)又有明顯不同，它的生產(chǎn)與銷售是在同一時空內(nèi)完成的，再加上屬于交通行業(yè)的細分領域，內(nèi)控方面長期較為封閉，特別是國有企業(yè)。國有公交企業(yè)歷史一般比較長，短則幾十年，甚至有部分企業(yè)已經(jīng)有百年歷史，有濃厚的歷史發(fā)展積淀。作為公益性企業(yè)，公交企業(yè)普遍重視社會效益，大部分公交企業(yè)都形成了自己獨具特色的企業(yè)文化，且非常注重文化傳承，這也確實為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了很好的抓手。但同時也應該看到，一些人力資源管理陋習也在很多公交企業(yè)長期存在，如低效率、大鍋飯等。近年來，隨著經(jīng)營壓力的持續(xù)增加，很多企業(yè)開始探索全面預算管理、全員績效考核等做法進行成本管控。

1. 多部門管理

幾乎全部的國有公交企業(yè)都設有人力資源部，但大多數(shù)公交企業(yè)人力資源部門僅是一個執(zhí)行部門，僅承擔薪酬福利、員工關系等基本業(yè)務職能，而一些重要的關鍵職能（如干部甄選）往往是由組織人事部門簽頭，而績效考核則由經(jīng)營管理部門（或企業(yè)發(fā)展部分）負責。一些比較大的企業(yè)還專門設有企業(yè)文化部等專職部門。因此，國有公交人力資源管理是一個涉及到多個部門的綜合性工作。

2. 人才需求多元性

（1）關鍵基層崗位要求技能的全面性。城市公交的關鍵基層崗位為駕駛員崗位。雖然駕駛員數(shù)量比較多，但具體到每輛車，只有一名駕駛員。公交駕駛員的工作絕對不只是開車，而是要同時做好營運、服務、安全、機務等各項關聯(lián)活動，以實現(xiàn)公共交通迅速、方便、舒適、安全、經(jīng)濟的目標。這就要求駕駛員掌握多種技能，同時具有良好的溝通能力。

（2）關鍵基層管理崗位要求高度的執(zhí)行力。城市公交營運車隊隊長或線長這一層級，是一個起到上傳下達作用的關鍵環(huán)節(jié)，是公交企業(yè)的關鍵基層崗位。上面千條線，下面一根針。車隊長或線長擔負著將公司戰(zhàn)略有效落實到基層的重任。該崗位除了需要有完整的綜合性營運知識儲備外，最重要的是具有高度的執(zhí)行力和多頭事務的綜合處置能力。

（3）營運、安全、技術等職能崗位要求較強的專業(yè)性。公交的營運知識、安全知識，特別是車輛技術知識都有很強的專業(yè)性，自成體系，決定了企業(yè)無法從外界直接招募此類專業(yè)人才，更多的還是需要后期進行培養(yǎng)。另外，隨著信息技術的發(fā)展，數(shù)字化人才的需求也大量增加。這部分人才，特別是高端人才，可能更多的需要由外部供給。

（4）經(jīng)營管理等崗位要求多專業(yè)的復合性。公交的主營業(yè)務雖然是營運，但隨著時代發(fā)展，公交發(fā)展理念逐步升級，公交再也不是單純的公共交通提供商，而是出行綜合服務商，涉及業(yè)務非常廣泛，很多公交企業(yè)都開設了旅游、物流、物業(yè)、加油（氣）站、驛站、醫(yī)院、餐飲等多種經(jīng)營業(yè)務，需要各種復合型的經(jīng)營管理人才。

2. 員工整體學歷水平偏低，地域性顯著

從員工構成來看，相較于互聯(lián)網(wǎng)等高科技行業(yè)，公交員工整體學歷偏低，特別是基層員工。同時，公交員工主體大多數(shù)來源于當?shù)鼗蜞徑鼌^(qū)域，地域性特征顯著。

（1）薪資水平偏低。從薪資水平來看，公交員工整體薪酬水平不高，目前仍有很多企業(yè)駕駛員薪酬達不到社會各崗位薪酬的平均水平。

（2）工作強度較大。從工作強度來看，公交駕駛員勞動強度比較高，很多企業(yè)駕駛員每日車上時間超標，算上車下時間，一名駕駛員每天工作10 小時以上的情況比較普遍。同時，由于公交的公益屬性，企業(yè)一般強調(diào)員工講奉獻，關鍵時刻頂?shù)蒙?，也導致整個公交職工隊伍的工作強度較高。

（3）脫產(chǎn)培訓實施較困難。從培訓時間來看，公交職工因為日常工作強度較高，能抽出完整時間接受針對性培訓的機會較少。為了維持正常的公交運營秩序，不少企業(yè)無法安排一線員工（特別是駕駛員）脫產(chǎn)培訓，只能采用晚上或休假日進行分批培訓。

三、國有公交企業(yè)人力資源管理的共性問題

通過公交企業(yè)人力資源管理的特點分析，并綜合山東、湖南等省多家不同國有公交企業(yè)的調(diào)研結果，將國有公交企業(yè)人力資源管理的共性問題總結為以下幾方面。

1. 組織結構僵化，多為傳統(tǒng)職能式組織結構

國有公交企業(yè)總體組織結構形式多為直線職能式結構，各個部門橫向聯(lián)系薄弱，加上普遍存在的人力資源多部門管理的特點，容易出現(xiàn)各部門更看重部門目標的完成，而忽略企業(yè)的整體目標的問題，從而影響企業(yè)的管理成效。

2. 業(yè)務流程繁瑣，不適用于數(shù)字經(jīng)濟

國有公交企業(yè)的很多工作方法，特別是營運組織方面，都延續(xù)了很多年保留下來，有一定的合理性，其中也確實蘊含了公交先輩們的智慧結晶。但隨著數(shù)字經(jīng)濟的高速發(fā)展，部分業(yè)務流程繁瑣，雖然有些行之有效，但需要消耗大量的人力物力進行優(yōu)化。

3. 崗位職責與技能要求不清，人崗匹配不佳

國有公交企業(yè)的崗位職責普遍比較粗放，很多企業(yè)沒有將職責落實到具體崗位，很多表述不夠具體清晰。同時在崗位技能要求方面的規(guī)定，很多企業(yè)都是缺項，即使有也較為隨意粗放，無法落地，不方便據(jù)此進行崗位招聘或甄選。

4. 企業(yè)培訓各部門自行其是，培訓形式單一

部分國有公交企業(yè)人力資源管理部門培訓職能欠缺，培訓工作由各部門負責，缺少統(tǒng)一監(jiān)管。另外培訓形式單一，很多企業(yè)培訓都是借“以會代訓”的名義敷衍了事，沒有開展全方位多層級的全員培訓。

5. 內(nèi)部績效考核不能覆蓋全員

由于歷史原因，國有公交企業(yè)人力資源部績效考核職能較為有限，考核一般放在專門的經(jīng)營管理部門或企業(yè)發(fā)展部門。大部分國有公交企業(yè)未建立覆蓋全員的績效考核機制。部分公交企業(yè)在探索進行全面預算管理，借此實現(xiàn)全員績效考核。全員績效考核的難點在于如何建立科學有效，又適應企業(yè)實際的績效指標評價體系。

四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型助推企業(yè)人力資源管理效果提升

1. 推動大部制改革，建立強矩陣制的直線職能式和事業(yè)部制混合形式的組織結構

與直線職能式相比，混合制組織結構增加了事業(yè)部制組織結構（或戰(zhàn)略經(jīng)營單位）的要求。這種組織結構的目的是在企業(yè)內(nèi)部建立自治單位，由分部經(jīng)理對分公司的全面績效負責，擁有充分的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策權利。這種組織結構增加了各分公司的經(jīng)營管理權限，減少了集團公司的管理層級，增加了其對核心業(yè)務的管控力度。同時，有條件的企業(yè)可以借此進一步推動大部制改革，合并人力資源管理職能，推行扁平化管理。同時，為了適應數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要，在以上組織機構變革的基礎上，進一步加入強矩陣的管理機制，增設單獨的正式的項目部，統(tǒng)一管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。項目部經(jīng)理直接向企業(yè)一把手匯報工作，方便開展涉及不同部門多業(yè)務流程的數(shù)字化改造。

2. 業(yè)務流程數(shù)字化重構

業(yè)務流程的數(shù)字化重構是指對傳統(tǒng)的業(yè)務流程進行重新梳理，從對公交靜態(tài)和動態(tài)數(shù)據(jù)的高度集成、深度挖掘和便于平臺化應用的角度出發(fā)，對流程進行重組或優(yōu)化。對于業(yè)務范圍較廣，組織過程資產(chǎn)沉淀比較豐厚的企業(yè)，該過程宜以業(yè)務流程管理為主，實行漸進式優(yōu)化；而對于比較新的企業(yè)，或者業(yè)務范圍較窄的企業(yè)應以業(yè)務流程再造為主，整體架構一步到位，再進行細節(jié)方面的補充和調(diào)整。

3. 員工能力素質(zhì)模型創(chuàng)建與個人畫像應用

加強對各崗位的工作分析，明確各層次、各崗位的能力、素質(zhì)和專業(yè)知識的要求，建立符合公司戰(zhàn)略目標的能力素質(zhì)模型。在此基礎上，充分考慮數(shù)據(jù)的可用性和時效性，選取部分有代表性的關鍵指標，開發(fā)信息系統(tǒng)，構建員工的個人畫像。通過員工的個人畫像與目標崗位需求的比對，可以及時直觀地看到員工存在的短板，為實現(xiàn)人崗精準匹配、培訓、招聘及晉升等人力資源管理工作提供依據(jù)。

（1）線上線下培訓相結合，推進碎片式學習和系統(tǒng)式培訓的有機整合。提升培訓效果最重要的是要加強培訓的針對性，創(chuàng)新培訓形式，調(diào)動員工培訓積極性，堅決不要搞形式主義，應付檢查。線上培訓技術的發(fā)展，目前已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)“點菜式”服務，為個人提供點對點的碎片式學習的機會，非常適合駕駛員這種日常勞動強度較大的工種進行非脫產(chǎn)的學習。但同時也不能全面代替線下培訓，實踐已經(jīng)證明有的培訓內(nèi)容放在線上效果一般，特別是一些需要統(tǒng)一思想、認識的培訓，這些還是應該組織線下集中培訓。應努力開拓線上培訓資源，建立場景豐富、拓展功能強的培訓系統(tǒng)，整合管理線上線下培訓。

（2）推進全員績效考核，逐步構建數(shù)字化關鍵績效指標體系。目前，不少地市都建成了城市公共交通績效評價指標體系。公交企業(yè)可以結合自身實際，在其框架下搭建企業(yè)內(nèi)部的全員績效考核評價體系。長期來看，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是要構建數(shù)字化關鍵績效指標體系，進一步實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的數(shù)字化提升。

五、結語

在國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，國有公交企業(yè)應抓住機遇，積極采取各種措施，補足人力資源管理工作中的短板，實現(xiàn)組織機構、業(yè)務流程、人崗匹配、培訓開發(fā)、績效考核等領域的全面提升。