王淑萍 盾安控股集團有限公司

現(xiàn)階段，伴隨市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)員工對薪酬福利的要求逐漸升高，企業(yè)想要充分調(diào)動員工的工作積極性就必須對薪酬福利體系進行科學調(diào)整。薪酬福利制度是企業(yè)人力資源管理過程中的重要組成部分，企業(yè)在滿足員工薪酬需求的同時要不斷健全薪酬福利體系，通過優(yōu)化薪酬福利體系避免員工喪失工作積極性，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)性作用。鑒于此，文中首先進行企業(yè)薪酬管理概述，其次，詳細分析企業(yè)薪酬福利體系存在的實際問題，最后，針對性提出企業(yè)薪酬福利體系優(yōu)化的策略，旨在維護企業(yè)員工利益的同時促使企業(yè)經(jīng)濟效益得到進一步保障和提升[2]。

一、企業(yè)薪酬管理概述

薪酬（Compensation）是員工因向所在組織提供所需勞務獲得的各種形式的勞動酬勞，主要構(gòu)成因素是固定薪酬、浮動薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。通常狹義的薪酬指的是可以轉(zhuǎn)化為貨幣的直接經(jīng)濟性薪酬，廣義的薪酬指的是除了包含狹義的薪酬之外，還包含獲得的各種非經(jīng)濟性薪酬的滿足因素等。薪酬管理（Salary management）是個動態(tài)管理過程，是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，主要包括薪酬體系設計與薪酬日常管理兩個方面，企業(yè)要根據(jù)員工提供的具體勞務確定薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成，動態(tài)分配和調(diào)整報酬總額。在此過程中，企業(yè)要不斷在薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)上進行階段性計劃和決策，根據(jù)具體情況及時溝通，結(jié)合自身預算實際情況進行薪酬系統(tǒng)評估，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行完善[3]。

二、企業(yè)薪酬福利體系存在的實際問題

（一）企業(yè)薪酬福利體系缺乏彈性

很多企業(yè)在進行薪酬管理過程中往往為了方便財務管理，重點強調(diào)平均、統(tǒng)一的固化特征，大部分員工的薪酬由固定基本工資、加班補貼、節(jié)假日福利及五險一金組成，并未針對年終獎、績效獎做詳細的規(guī)劃性考核，不能真正做到因人而異、因時而變，運行規(guī)律十分模糊，缺乏明確的績效目標和彈性機制，激勵效果差強人意，所以，這種平均、統(tǒng)一的固化特征在企業(yè)進行薪酬管理的過程中必然存在相應弊病，造成員工缺乏晉升空間，容易產(chǎn)生不平不滿心理。因此，針對不同崗位的員工，企業(yè)必須采取多樣化的薪酬組成結(jié)構(gòu)，更好地滿足員工的實際薪酬需求，避免企業(yè)員工間產(chǎn)生矛盾，影響工作積極性、工作積極性。

（二）企業(yè)薪酬福利結(jié)構(gòu)不夠完善

對大部分企業(yè)來講，薪酬發(fā)放形式相對單一，薪酬主要以貨幣形式發(fā)放，福利以非貨幣形式發(fā)放給員工，這部分福利所強調(diào)的是一種心理上的補償或者激勵。大部分企業(yè)在進行企業(yè)福利體系建設的過程中并未根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、員工組成結(jié)構(gòu)和企業(yè)財務現(xiàn)狀進行福利體系的統(tǒng)籌規(guī)劃，缺乏系統(tǒng)性計量，單純認為非貨幣形式需要花費更多的時間和精力，索性直接用貨幣形式薪酬代替這一部分福利，這種認知本身就存在問題。另外，一些企業(yè)在進行福利設置的過程中往往更偏重于年輕員工群體，對其他類型員工群體產(chǎn)生忽視，這種顧此失彼的情況容易造成其他類型員工群體喪失工作積極性，并不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定團結(jié)[4]。

（三）企業(yè)薪酬福利體系與企業(yè)戰(zhàn)略定位脫離

很多企業(yè)在進行薪酬管理的過程中并未充分意識到薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，對薪酬管理能夠體現(xiàn)出的企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃和長短期目標并未產(chǎn)生充分的認知，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的共同努力。因此，企業(yè)在確定薪酬福利體系前，要通過成本思想考慮員工共同努力對企業(yè)戰(zhàn)略定位的重要性，針對企業(yè)戰(zhàn)略定位對薪酬制度和福利體系進行深入的研判，一方面可以讓薪酬福利體系充分適應企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，提升企業(yè)整體經(jīng)濟效益，另一方面可以充分滿足員工實際需求，讓員工深刻體會個人利益與企業(yè)利益間的聯(lián)動關(guān)系，有效推動企業(yè)發(fā)展，避免出現(xiàn)薪酬福利體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象。

（四）企業(yè)薪酬福利體系績效占比較低

對企業(yè)來講，員工因為崗位分工的不同崗位職責不同，所以難免在薪資福利待遇上產(chǎn)生一定的分別，因此，企業(yè)在進行薪酬福利體系設計的過程中，往往會根據(jù)員工所處崗位進行薪酬福利待遇的制定，并未發(fā)放績效工資，這種情況在一定程度上忽視了員工創(chuàng)造的崗位價值，造成在傳統(tǒng)薪酬福利體系下，員工心理產(chǎn)生落差感，認為薪酬福利待遇無法充分體現(xiàn)出自身勞動價值。另外，企業(yè)在進行績效工資發(fā)放的過程中并未根據(jù)員工工作量進行工資標準的確定，造成績效工資失去其自身的激勵作用，工作量相對較大的員工在面對相同金額的績效工資時，心理往往不平衡，對企業(yè)的信任程度下降，造成員工流失概率升高[5]。

（五）企業(yè)薪酬福利體系公平性不充分

企業(yè)薪酬福利體系對企業(yè)發(fā)展起舉足輕重的作用，其參考依據(jù)必須客觀充分。企業(yè)薪酬福利待遇評定主要根據(jù)員工實際工作結(jié)果進行打分和授予待遇的一種手段，針對不同崗位員工，可以通過薪酬福利待遇評定進行工作情況、工作能力的評價，增強員工對薪酬福利的認知程度，建立于市場掛鉤的大薪酬概念，構(gòu)建以職位和能力評價為基礎(chǔ)的績效薪酬福利體系，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略導向作用，進而產(chǎn)生對員工的激勵。因此，企業(yè)在進行薪酬福利待遇評定機制建構(gòu)的過程中要充分考慮到公平性因素，盡量避免缺乏深入性的內(nèi)容，建立起較為系統(tǒng)和完善的薪酬福利待遇評定機制，提升實際激勵效果。

三、企業(yè)薪酬福利體系優(yōu)化策略

（一）完善企業(yè)薪酬福利體系，強調(diào)以人為本的激勵機制

企業(yè)在進行發(fā)展的過程中如果想要員工始終保持工作積極性，就必須從薪酬福利體系上著手，充分結(jié)合績效評價機制進行員工表現(xiàn)和工作能力的量化考核，通過完善相應的薪酬福利體系，滿足員工心理需求，更好地發(fā)揮出企業(yè)薪酬管理的實際作用。企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略制定具有實操性的階段性目標，強調(diào)以人為本的激勵機制，促使其具象化成可實現(xiàn)的工作任務，進而根據(jù)員工實際工作內(nèi)容和工作表現(xiàn)進行科學的評價，實現(xiàn)“定崗-定責-定人-定薪”體系，最大限度體現(xiàn)薪酬管理的公平性，滿足員工心理預期，激勵員工不斷提升工作素養(yǎng)和業(yè)務水準，為企業(yè)發(fā)展提供不竭動能。首先，深刻認識以人為本的激勵機制。企業(yè)在實施薪酬福利體系的過程中，企業(yè)自身的激勵機制將直接影響到薪酬福利體系的落地結(jié)果。因此，企業(yè)管理層在進行薪酬管理的過程中要對以人為本的激勵機制進行深刻認知，更新自身的管理理念，擺脫傳統(tǒng)觀念，正確意識到個人利益和企業(yè)利益之間的聯(lián)動關(guān)系。其次，圍繞員工實際需求制定薪酬福利體系。企業(yè)管理層在進行薪酬福利體系制定的過程中要從企業(yè)實際條件出發(fā)，針對全體員工實際需求，可以采取深入基層崗位，了解員工多樣化物質(zhì)條件需要的形式進行工作動機的解讀，以吸引優(yōu)質(zhì)人才、留住實干人才為主要工作目標，遵循差異化原則，構(gòu)建以人為本薪酬福利體系[6]。

（二）靈活優(yōu)化薪酬福利結(jié)構(gòu)，設計彈性薪酬福利制度

現(xiàn)代薪酬管理已經(jīng)形成成熟的應用體系，在實際實施過程中不能一味借鑒其他企業(yè)的薪酬福利體系從而忽略員工的工作性質(zhì)，造成薪酬福利體系與工作績效聯(lián)系不夠深入，從而影響薪酬福利體系的實際作用發(fā)揮。針對這一問題，企業(yè)要在管理過程中不斷將先進的理論與實踐進行結(jié)合，根據(jù)企業(yè)特點和發(fā)展情況采取科學、可持續(xù)的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工的工作性質(zhì)靈活調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，促使其與工作績效匹配。堅持公平、公開、公正原則，突出員工自我價值的實現(xiàn)，讓薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出多勞多得的根本思想。采用彈性化機制，將工作業(yè)績考核與薪酬機制進行緊密結(jié)合，按照一定比例調(diào)整浮動崗位工資比例，根據(jù)市場環(huán)境的變化從多渠道和多方式提升員工的心理滿意程度，提升工作業(yè)績與薪酬管理之間的契合程度。首先，企業(yè)要根據(jù)員工的實際工作性質(zhì)進行薪酬福利體系的調(diào)整，從多個角度出發(fā)進行量化內(nèi)容的評價，可以考慮將量化內(nèi)容納入薪酬福利體系之中，對于無法進行量化評價的工作內(nèi)容可以成立長期考核小組，雖然會增加一定的人力配置，但是可以充分觀察員工的工作表現(xiàn)，盡可能充分發(fā)揮出薪酬福利體系的激勵作用。其次，企業(yè)要通過科學的方式健全企業(yè)薪酬福利制度，幫助員工了解崗位晉升制度，促使晉升通道透明化、公開化，激勵員工以最為飽滿的工作狀態(tài)投入到企業(yè)的工作任務中。

（三）將企業(yè)薪酬福利體系與企業(yè)戰(zhàn)略定位結(jié)合

戰(zhàn)略定位對企業(yè)來講是遨游藍海的指南針，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能夠產(chǎn)生不可忽視的指引作用，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位的確定體現(xiàn)出企業(yè)使命、企業(yè)愿景和企業(yè)價值觀。為更好地實現(xiàn)企業(yè)遠期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)管理者可以將企業(yè)的戰(zhàn)略定位進行有機分解，圍繞短期的發(fā)展目標形成可以實操的目標與關(guān)鍵成果法OKR（Objectives and Key Results）和關(guān)鍵績效指標法KPI（Key Performance Indicator），在進行薪酬福利體系設計的過程中，可以通過OKR+KPI量化具體評價指標，進而與薪酬管理手段進行有機結(jié)合，促使每位員工能夠充分意識到企業(yè)戰(zhàn)略定位的真實性，必須通過全體員工齊心協(xié)力才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。通過這種方式，企業(yè)可以將戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)化成為可以量化的目標與關(guān)鍵成果，進而對員工的崗位績效進行科學的數(shù)據(jù)評測，促使企業(yè)戰(zhàn)略定位更加契合企業(yè)發(fā)展的實際情況，這種評價方式的實行對于企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展目標具有現(xiàn)實價值，能夠有效強化員工的崗位責任感和工作使命感[7]。

（四）通過豐富薪酬福利形式優(yōu)化企業(yè)薪酬福利制度

對于企業(yè)管理者來說，豐富的薪酬福利形式是解決貨幣性薪酬相對集中的有效途徑之一，非貨幣性薪酬主要針對員工的實際心理需求展開。目前，大多數(shù)企業(yè)薪酬福利體系大部分是貨幣性薪酬，缺乏非貨幣性薪酬福利，薪酬福利形式不夠全面和深入，并不能起到根本的激勵作用，針對這一問題，企業(yè)可以針對性優(yōu)化企業(yè)薪酬福利制度。首先，展開對應類型的職業(yè)培訓。企業(yè)可以通過不同方式了解員工的實際薪酬福利需求，通過對收集的信息進行整理歸類，確定好員工在薪酬福利待遇上想要了解的內(nèi)容，展開針對性職業(yè)培訓，便于員工深入了解企業(yè)設計的薪酬福利體系。其次，通過收集的信息引入員工EAP服務（EmployeeAssistanceProgram），制作福利清單。員工EAP服務又稱為員工幫助計劃，主要由企業(yè)為員工設置的系統(tǒng)性的長期福利支持項目，通過專業(yè)人員進行診斷、建議、指導、培訓、咨詢，幫助員工解決員工的心理和行為問題，提升員工在企業(yè)中的工作績效，滿足員工的心理需求。福利清單需要根據(jù)調(diào)查結(jié)果、企業(yè)財務狀態(tài)和戰(zhàn)略定位進行制作，在此過程中明確配置機制，員工的福利要根據(jù)工作年限和年度績效考核情況進行確定。最后，企業(yè)要通過定期進行表彰豐富薪酬福利形式。很多企業(yè)只有在年底對員工進行表彰，表彰周期相對過長，因為員工存在流動性，所以就會造成表彰激勵性大為削弱。因此，企業(yè)可以適當進行表彰周期的調(diào)整，可以將一年舉辦一次改為半年舉辦一次，也可以針對一些專項活動展開專門的表彰。通過這些非貨幣性的薪酬福利形式，可以在很大程度上提升員工的心理滿足感，優(yōu)化員工工作體驗，充分發(fā)揮薪酬管理的基本作用。

（五）遵循薪酬福利體系公平性評定原則

首先，企業(yè)要將公平性評定原則滲透到企業(yè)薪酬福利體系的各個環(huán)節(jié)之中，在原有基礎(chǔ)之上充分挖掘富有層次的評定內(nèi)容。在工作過程中綜合評定員工的工作水平，通過給予對等的薪酬福利待遇確保薪酬福利體系評定原則的公平和公正。其次，薪酬福利體系公平性主要針對企業(yè)內(nèi)外部，主要目的是為了通過公平評定原則充分吸引和留住人才，因此，在企業(yè)落實公平性薪酬福利體系的過程中，要充分保證員工付出與回報呈現(xiàn)出正比。最后，對于企業(yè)中重要崗位的員工，企業(yè)可以適當進行薪酬福利分配指標的浮動，促使崗位具有競爭性，優(yōu)勝劣汰，對于其他類型的崗位，可以適當進行薪酬福利分配指標的下調(diào)，充分保證薪酬福利體系存在競爭性，從而充分控制薪酬福利成本[8]。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)管理最重要的組成部分就是針對薪酬福利進行管理，現(xiàn)階段企業(yè)薪酬福利管理體系一旦存在不合理的問題將會造成員工的工作積極性和企業(yè)整體經(jīng)濟效益受到直接影響。在現(xiàn)代化經(jīng)濟背景下，針對企業(yè)薪酬福利體系存在的問題，企業(yè)要堅持貫徹“以人為本”的管理理念，通過各種薪酬福利方法激發(fā)員工的工作積極性和主動性，不斷創(chuàng)新企業(yè)薪酬福利體系，促使企業(yè)持續(xù)性保持強勁的生命力，得到長久的發(fā)展[8]。