黃靜

摘要：目前，我國很多企業(yè)已采取各項措施來推進業(yè)財融合，但在實務(wù)工作中，由于管理人員意識尚存在偏差、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和財務(wù)的目標不一致、現(xiàn)行的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)無法滿足業(yè)財融合需求、新型管理人員缺失、業(yè)務(wù)管理和信息融合存在障礙等原因，業(yè)財融合面臨著實施不到位、無法達到預定目標的困境。據(jù)此，文章介紹了業(yè)財融合的含義及重要性，闡述了實施業(yè)財融合推進管理精細化過程中存在的問題，并從提升企業(yè)管理人員意識、構(gòu)建綜合考評體系、建立財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的聯(lián)系、培養(yǎng)復合型管理人才、理順企業(yè)內(nèi)部流程等方面提出了解決措施。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;困境;解決措施

業(yè)財融合是把業(yè)務(wù)與財務(wù)相互滲入融合，讓企業(yè)可持續(xù)良好發(fā)展，是企業(yè)提升自身價值、優(yōu)化內(nèi)部治理環(huán)境的有力保障。近年來，“業(yè)財融合”這個名詞逐漸進入大眾視野。財務(wù)工作已不僅僅局限于事后核算和監(jiān)督的職能，開始向經(jīng)營決策參謀、運營進度控制、管理全程參與的方向轉(zhuǎn)變。

一、基于業(yè)財融合的管理精細化概述

（一）業(yè)財融合的含義

業(yè)財融合就是結(jié)合企業(yè)的自身業(yè)務(wù)情況下，將業(yè)務(wù)拓展、落實與財務(wù)管理相互滲入融合，使企業(yè)在有限資源下，可以優(yōu)化資源分配，盡可能提升企業(yè)創(chuàng)造能力，通過管理精細化，為企業(yè)的可持續(xù)良好發(fā)展保駕護航。

（二）實施業(yè)財融合推進管理精細化的必要性

1. 有利于尋找企業(yè)價值增長點，提升企業(yè)經(jīng)營價值

通過分析業(yè)財融合中業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，將市場信息、業(yè)務(wù)開展進度等實時傳遞給財務(wù)，同時也將成本控制、績效目標等數(shù)據(jù)及時反饋給業(yè)務(wù)部門，可以合理降低企業(yè)經(jīng)營風險、財務(wù)風險，提高工作效率，從而找到企業(yè)價值增長點，減少因為業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息不兼容給日常管理工作帶來的困擾。

2. 有助于把管理精細化工作嵌入業(yè)務(wù)各模塊

通過整合業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的信息，將業(yè)務(wù)信息與財務(wù)管理有機融合在一起，可以把管理精細化工作嵌入業(yè)務(wù)的籌劃、立項、運行等各個模塊，發(fā)揮聯(lián)動效益，減少內(nèi)部消耗，使業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)安全快速運行。同時，因為財務(wù)管理向業(yè)務(wù)延伸，可以使財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性、及時性得到很大的提升。

3. 可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理環(huán)境

一方面，業(yè)務(wù)融合的推進對企業(yè)管理人員素質(zhì)要求發(fā)出新的挑戰(zhàn)，單一具備業(yè)務(wù)或財務(wù)技能已不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，促進了企業(yè)內(nèi)部培訓力度的提升，也使管理人員對提升自身綜合技能有了新的考量。另一方面，業(yè)財融合的順利實施離不開績效評價體系、監(jiān)督評價體系的支持，進而又反過來促進了績效評價體系、監(jiān)督評價體系的建構(gòu)、完善工作。

二、實施業(yè)財融合推進管理精細化存在的問題

就目前企業(yè)的實踐情況來看，業(yè)財融合措施并沒有落實到位，難以發(fā)揮其在戰(zhàn)略決策制定、經(jīng)營方針調(diào)整、運營進度控制、管理過程參與等方面的作用，主要原因在于以下方面。

（一）企業(yè)管理人員意識存在偏差

第一，企業(yè)中的經(jīng)營決策層不了解相關(guān)財務(wù)管理知識，按固有的認知模式把財務(wù)定位為后端核算服務(wù)，在實務(wù)中沒有讓財務(wù)人員參與前端決策及過程管控。第二，財務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)，與項目管理脫節(jié)，在預算編制環(huán)節(jié)的參與度不高，對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)不熟悉，對財務(wù)數(shù)據(jù)異常變動的實質(zhì)性原因不深究，只是就數(shù)據(jù)講數(shù)據(jù)，財務(wù)分析形式化、浮于表面，與業(yè)務(wù)運營情況聯(lián)系不緊密。

（二）業(yè)務(wù)和財務(wù)的目標不一致

在某些特定業(yè)務(wù)的開展方面，業(yè)務(wù)部門出于穩(wěn)定市場份額和開拓新市場的考量，往往會忽視成本控制，導致成本支出大幅提高，但財務(wù)部門從成本核算的角度來考慮就會對業(yè)務(wù)部門的方案提出反對意見。因此，業(yè)務(wù)和財務(wù)目標的不一致，會導致不同部門在經(jīng)營管理過程中產(chǎn)生矛盾，消耗大量的人力、物力，降低了企業(yè)的凝聚力。

（三）現(xiàn)有的前后端模塊系統(tǒng)無法滿足業(yè)財融合的需求

融合企業(yè)實務(wù)特性與管理需求的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)需涵括原始數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)各階段處理、參考信息輸出、最終決策、管理實時控制等各模塊信息，但現(xiàn)有信息系統(tǒng)模式、流程基本是分塊管理，業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)各自為政，前后端的各模塊沒有建立有效的鏈接，無法滿足業(yè)財融合對于數(shù)據(jù)方面的需求。一方面，現(xiàn)行的業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)很多方面不能給財務(wù)管理工作提供便利，業(yè)務(wù)運行情況的信息沒有提供給財務(wù)。另一方面，財務(wù)信息不能及時對業(yè)務(wù)進行量化，不能對業(yè)務(wù)運行情況進行實時監(jiān)控，無法為業(yè)務(wù)提供連貫反饋，也無法把企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與財務(wù)數(shù)據(jù)分析、預測等鏈接在一起，財務(wù)管控在風險預測、投資效益預算等方面的作用也尚未得到體現(xiàn)。

（四）新型管理人才緊缺

業(yè)財融合需要財務(wù)人員在了解業(yè)務(wù)具體運營情況的基礎(chǔ)上，可以通過分析已有數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的短板，同時也可以提供預測數(shù)據(jù)為戰(zhàn)略決策服務(wù)，這就對財務(wù)人員的能力提出了更高的要求。現(xiàn)有的財務(wù)人員只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，不了解企業(yè)主要競爭對手及行業(yè)相關(guān)信息，無法為企業(yè)主要運行指標設(shè)置預警線，無法在紛雜的各類信息中排除冗余信息、提取關(guān)鍵數(shù)據(jù)為決策層提供具有前瞻性的預測信息，無法通過財務(wù)精細化管理來確保企業(yè)經(jīng)營活動與整體發(fā)展目標保持一致。

（五）業(yè)務(wù)管理和信息融合方面存在障礙

現(xiàn)代企業(yè)為了提高運營效率，各部門之間通常有明確的職能劃分，績效考評等也與此息息相關(guān)。財務(wù)管理嵌入業(yè)務(wù)的各個階段，會打破原有的職能劃分，使部門間的職能分工不如原來明確，同時業(yè)務(wù)人員因為要在業(yè)務(wù)源頭起就遵從財務(wù)管理相關(guān)規(guī)定，感覺工作中受到的約束更多，進而引發(fā)業(yè)務(wù)人員對財務(wù)管理介入的不滿。

三、實施業(yè)財融合推進管理精細化的措施

尋找企業(yè)價值增長點，提升企業(yè)經(jīng)營價值，形成良好的內(nèi)部管理環(huán)境是每個企業(yè)的愿景，為了實現(xiàn)這些經(jīng)營目標，實施業(yè)財融合推進精細化財務(wù)管理必不可缺。為此，針對目前業(yè)財融合推進精細化管理實務(wù)中出現(xiàn)的各種問題，提出以下建議。

（一）積極提升管理人員的業(yè)財融合意識

首先，讓更多的財務(wù)專家進入決策層。讓財務(wù)人員更有話語權(quán)，轉(zhuǎn)變決策層對財務(wù)職能的認知，從實質(zhì)上確保業(yè)財融合工作的落實開展。其次，鼓勵財務(wù)人員把數(shù)據(jù)分析工作與業(yè)務(wù)實質(zhì)聯(lián)系起來，透過財務(wù)數(shù)據(jù)表象來發(fā)掘業(yè)務(wù)經(jīng)濟實質(zhì)的根，讓財務(wù)分析報告可以揭示企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的不足，為決策層的戰(zhàn)略制定、企業(yè)轉(zhuǎn)型等重大決策提供真實有效的參考資料。最后，積極向決策層、前端業(yè)務(wù)人員宣貫財務(wù)相關(guān)知識。要求前端工作人員具備財務(wù)基礎(chǔ)知識，提高與財務(wù)人員的溝通效率，確保業(yè)財融合的執(zhí)行效果。決策層了解財務(wù)思維方式，并把相關(guān)財務(wù)信息與決策信息充分融合考量，才可能多維度把握全局。

（二）打破單一維度的目標考核模式，構(gòu)建綜合考評體系

業(yè)務(wù)和財務(wù)目標不一致的根源在于各部門只關(guān)注自己的績效考核目標，忽視對企業(yè)整體利益的全盤考量。企業(yè)管理層可以結(jié)合實際情況對各部門的績效考評體系進行修訂：一方面，把各項支出使用控制指標與市場占有率、客戶滿意度等指標融合貫通，制定相關(guān)風險防范舉措，強調(diào)業(yè)務(wù)指標與精細化管控的聯(lián)動性;另一方面，財務(wù)部門的績效目標可考核其在業(yè)務(wù)決策中的參與度、提供數(shù)據(jù)的支撐力度，輔助業(yè)務(wù)部門分析運營中的現(xiàn)存問題等方面，從而更好地體現(xiàn)財務(wù)部門在業(yè)務(wù)運營中的價值所在。

（三）建立財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系紐帶

第一，用信息技術(shù)提升財務(wù)工作的效率、促進財務(wù)管理的創(chuàng)新。在業(yè)務(wù)前端采集相關(guān)財務(wù)信息，在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的同時就將相關(guān)業(yè)務(wù)信息傳導至數(shù)據(jù)共享中心，使業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息無縫對接。第二，利用信息平臺把銷售管理、人員配置、資金籌措等模塊與財務(wù)工作緊密相聯(lián)，實現(xiàn)對企業(yè)更加有效的精細化管理。第三，從業(yè)務(wù)源頭入手，在項目立項環(huán)節(jié)中加入風險預測、投資效益預算等模塊，在項目運行過程中加入合同執(zhí)行、計提成本、回款管控等模塊，把企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與財務(wù)數(shù)據(jù)分析、預測等鏈接在一起。

（四）大力培養(yǎng)復合型管理人才

第一，重視培養(yǎng)兼容型管理人員，定期舉辦業(yè)財融合方面的專業(yè)講座或培訓課程，外聘專家對企業(yè)員工進行培訓。培訓可以降低員工面對內(nèi)控制度、管理流程、運營模式巨大改變時的恐懼感，使員工更快更輕松地提升自身能力、適應新的工作職責，更好地實施業(yè)財融合的各項具體措施。第二，加大復合型管理人才的引進，在人員引進時注重其對業(yè)務(wù)與財務(wù)相關(guān)知識的融會貫通能力。企業(yè)引進成熟人才，可以使業(yè)財融合措施更快落地推進，也可以通過“幫扶帶”等形式帶動員工更快地成長。第三，對于能勝任業(yè)財融合管理需要的人才給予政策傾斜和適當激勵，鼓勵員工積極提升自身能力，引導員工從被動參與轉(zhuǎn)變?yōu)樽园l(fā)投入到業(yè)財融合的進程中來。

（五）消除業(yè)務(wù)管理和信息融合過程中的障礙

首先，把業(yè)財融合的實施有效性等指標納入各部門的績效考核中，促進各部門積極參與業(yè)財融合一體化進程。其次，對財務(wù)人員加強業(yè)務(wù)方面的培訓，使其更深刻了解業(yè)務(wù)的運營全過程，這樣財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員交流溝通也會更流暢。最后，通過財務(wù)精細化管理理順企業(yè)內(nèi)部各項流程，部門之間可以無縫銜接，減少企業(yè)內(nèi)部的消耗，整體工作效率得到提高，同時，財務(wù)數(shù)據(jù)可以更及時、直觀地反饋給業(yè)務(wù)部門，便于其及時發(fā)現(xiàn)并修正經(jīng)營中存在的問題，讓業(yè)務(wù)部門切實體會到財務(wù)管控前延的實質(zhì)性作用，業(yè)務(wù)人員會更樂于參與到業(yè)財融合的變革中來。

四、結(jié)語

基于業(yè)財融合的管理精細化可以提升企業(yè)管理水平，使業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互滲透融為一體，提高企業(yè)應對財務(wù)風險的能力，有利于尋找企業(yè)價值增長點，提升企業(yè)經(jīng)營價值，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理環(huán)境。同時，應認識到業(yè)財融合的工作不是速成的，只有企業(yè)決策層、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的全面積極參與才能推進此項工作順利開展。

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（作者單位：安徽安建會計師事務(wù)所）

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