構(gòu)建賦能型治理體系：辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！?/h1>
2022-03-04 11:28:53王建新
中小學(xué)管理 2022年1期
王建新
摘要自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實世界，構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！保菍W(xué)校實現(xiàn)良性持續(xù)發(fā)展的必由之路。賦能型組織通過充分賦能授權(quán)，能夠提高組織應(yīng)對不確定性風(fēng)險時的靈活性。中小學(xué)校從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，需要培育有利于教師自我管理的組織文化，建設(shè)“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，保證小團隊的獨立性與決策權(quán)，同時通過多種方式突破“深井”，建立團隊的信任感。
關(guān)鍵詞 學(xué)校治理；賦能型組織；校長決策；賦能授權(quán)；OKR工作法
中圖分類號G63
文獻標(biāo)識碼B
文章編號1002-2384（2022）01-0036-03
當(dāng)前，自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實世界。面對新時期黨的教育方針對學(xué)校教育工作提出的新要求，中小學(xué)校需要構(gòu)建科學(xué)的現(xiàn)代學(xué)校治理體系，使組織具備良好的適應(yīng)性，才能更好地落實立德樹人根本任務(wù)。近年來，山東省濰坊廣文中學(xué)堅持辦一所“不是校長全說了算的學(xué)校”，通過構(gòu)建賦能型學(xué)校治理體系，探索實行分布式?jīng)Q策，讓人人都成為管理者，由此保證學(xué)校教育決策的民主化、科學(xué)性，推動學(xué)校走向良性可持續(xù)發(fā)展。
我國現(xiàn)行的校長負責(zé)制是一個以校長責(zé)權(quán)為核心內(nèi)容的整體結(jié)構(gòu)概念。[1]隨著社會發(fā)展，現(xiàn)代學(xué)校系統(tǒng)的決策方式逐步發(fā)生變化，這種變化主要體現(xiàn)在以下三方面。
其一，從個人決策到集體決策。按照控制論和信息論的觀點，個人式經(jīng)驗決策有利于決策意志的單向流通，因而也有利于發(fā)揮決策者的個人聰明才智。所以在組織結(jié)構(gòu)簡單、信息流量不多的時代，一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮較好的決策功能，“中心化”的決策是有必要的。然而，在信息高度密集、隨機因素越來越多的現(xiàn)代社會，這種個人經(jīng)驗式?jīng)Q策早已不能適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展高速、復(fù)雜、多樣化的特點。[2]因此，學(xué)校管理決策必須實現(xiàn)從個人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變。
其二，從上部決策到下部決策。學(xué)校傳統(tǒng)的決策方式是“上部決策下部執(zhí)行”。如今，隨著干部團隊管理能力不斷提升，部門負責(zé)人快速學(xué)習(xí)、分享溝通、團隊協(xié)作的能力越來越突出，“下部”已經(jīng)具備獨立決策的能力，如果按照已往的管理方式繼續(xù)限制下部決策，那么就會妨礙他們創(chuàng)造性的發(fā)展。因此，校長要將決策權(quán)進一步下放，才能更好地激發(fā)辦學(xué)活力，提高決策的科學(xué)性。
其三，從分割式?jīng)Q策到整合式?jīng)Q策。傳統(tǒng)的教育體系中，學(xué)生學(xué)習(xí)方式單一，評價方式簡單，各年級獨立管理，各學(xué)科鮮有交叉，分割式?jīng)Q策的合理性在于能夠滿足學(xué)校日常管理的需要。但隨著時代發(fā)展，學(xué)生的學(xué)習(xí)方式有了更多選擇，主題性學(xué)習(xí)、項目化學(xué)習(xí)、個性化學(xué)習(xí)等新興學(xué)習(xí)方式的產(chǎn)生對教學(xué)組織方式帶來很大挑戰(zhàn)；學(xué)生評價由原來的關(guān)注分數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注綜合素質(zhì)，著眼于對學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實踐的綜合考察；選課走班、因材施教、差異化教育在滿足學(xué)生個性化成長需求的同時，也給學(xué)校傳統(tǒng)的班級管理方式帶來挑戰(zhàn)；學(xué)科內(nèi)部和各學(xué)科之間的交叉越來越多，課程標(biāo)準(zhǔn)不再只關(guān)注學(xué)科知識點的線性排列，而是更關(guān)注學(xué)科核心素養(yǎng)的培養(yǎng)和提升，課堂教學(xué)也由原來的章節(jié)教學(xué)逐步向基于學(xué)科課程標(biāo)準(zhǔn)的大概念單元教學(xué)轉(zhuǎn)變。當(dāng)我們追求“整合”和“合力”時，傳統(tǒng)的分割式?jīng)Q策就無法滿足現(xiàn)實需要，整合式?jīng)Q策由此被提上日程。
為此，廣文中學(xué)探索借鑒“賦能”理論，變革學(xué)校組織方式，提升學(xué)校治理能力，通過構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，致力于辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！??！百x能授權(quán)”是由現(xiàn)代管理學(xué)理論預(yù)言家瑪麗·帕克·弗萊特于20世紀20年代提出的管理學(xué)思想。斯坦利·麥克里斯特爾在《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》一書中提出，賦能的本質(zhì)是“決策權(quán)力的去中心化”。[3]賦能型組織的出現(xiàn)，通過將一個大團隊分解為彼此聯(lián)系又相對獨立的富有韌性的小團隊，將過去集中在少數(shù)人手中的權(quán)力合理賦予基層個體，能夠提高組織應(yīng)對不確定性風(fēng)險時的靈活性。
在這樣的賦能型組織中，校長不再是一人獨斷的“大家長”，事關(guān)師生利益和學(xué)校發(fā)展的事情必須進行民主決策；校長不再是事事精通的“萬事通”，要讓合適的人做合適的事；校長不再是具體問題的“拍板者”，要充分放權(quán)，讓事情在最了解的人那里得到?jīng)Q策。
學(xué)校教育決策的內(nèi)容既包括涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策，也包括涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策。要實現(xiàn)傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變，學(xué)校首先應(yīng)根據(jù)不同的決策內(nèi)容和范圍，科學(xué)劃分決策領(lǐng)域和責(zé)任主體，并通過切實可行的方法為不同的決策主體賦能，由此激發(fā)全校師生參與決策的熱情，這樣既可以實現(xiàn)教育決策的民主化，也可以保證教育決策的科學(xué)性，進而使學(xué)校獲得健康發(fā)展。
1. 涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策：“校長說了算”
對于涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策內(nèi)容，包括“認識理解和執(zhí)行教育方針與教育政策”“依據(jù)本校人、財、物等教育資源的現(xiàn)實狀況和學(xué)校未來發(fā)展的可能性，決策本校教育發(fā)展的策略計劃、規(guī)劃設(shè)計”“設(shè)計管理組織和權(quán)力分配”等，應(yīng)該還是“校長說了算”。
當(dāng)然這并不是指校長一個人說了算，學(xué)校可以根據(jù)實際情況建立經(jīng)常性和臨時性的教育決策咨詢機構(gòu)，為校長的教育決策服務(wù)。這樣的決策組織主要包括兩大類：一類是借助專家學(xué)者的力量組成的決策組織，另一類是在校長領(lǐng)導(dǎo)下組成的決策組織。決策組織的成員不僅要有理論工作者還要有實踐工作者，這些“能文能武”的專家能夠有效保證決策的科學(xué)性和可操作性。為此，廣文中學(xué)定期邀請專家學(xué)者入校指導(dǎo)，并在學(xué)校內(nèi)部成立了以課程研究院為主體的研究組織，為校長提供決策服務(wù)。
2. 關(guān)乎部門具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策：“校長說了不算”
對于一些涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)性決策內(nèi)容，則可以“校長說了不算”。
例如：“制訂教學(xué)計劃和課程設(shè)置”可由學(xué)科教師說了算。為此，廣文中學(xué)設(shè)立各學(xué)科首席教師，全面負責(zé)本學(xué)科的學(xué)科建設(shè)。首席教師通過競聘上崗，全權(quán)負責(zé)學(xué)科教研組的相關(guān)工作：學(xué)科教研活動的形式和內(nèi)容自己說了算，教學(xué)進度不受學(xué)校干涉；青年教師培養(yǎng)計劃自行制訂，校內(nèi)外培訓(xùn)資源自行聯(lián)系，學(xué)校提供支持；專業(yè)發(fā)展書籍自行選購，學(xué)校負責(zé)報銷；科研活動自行開展，學(xué)校邀請專家進行指導(dǎo)。因為關(guān)于學(xué)科發(fā)展問題的決策，首席教師就是最合適、最擅長、最知情的人。
又如：“制定教學(xué)評估和教師績效評價的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)”則由第三方專業(yè)機構(gòu)說了算。為此，廣文中學(xué)專門組建了項目研究執(zhí)行中心，該中心負責(zé)對學(xué)校各部門、各年級和教師進行過程性評估，并在學(xué)期末邀請第三方機構(gòu)進行專業(yè)評估，充分保證評估的科學(xué)性、專業(yè)性和民主性。
再如：“制定學(xué)校管理、學(xué)生管理條例和守則”則可由學(xué)校教學(xué)服務(wù)中心說了算。教學(xué)服務(wù)中心統(tǒng)領(lǐng)各年級德育管理工作，選聘各年級首席班主任，組成學(xué)生學(xué)習(xí)成長共同體核心團隊，整體負責(zé)學(xué)生管理的相關(guān)事宜，包括研制學(xué)校學(xué)生綜合素質(zhì)評價方案和實施細則，收集學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實踐等方面的過程性材料，等等。
中小學(xué)校要從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，實施賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理，需要從四方面著力，以下筆者基于廣文中學(xué)的實踐進行具體闡述。
1. 培育組織文化：自我賦能，喚醒團隊成員成長的力量
團隊成員只有充分理解工作的價值，明晰工作的影響力，才會激發(fā)出高昂的決策熱情，這也是賦能型組織的特征之一。為此，廣文中學(xué)著力打造富有自身特色的校園文化，將培養(yǎng)目標(biāo)確定為“做生命價值的自我實現(xiàn)者”，將辦學(xué)核心理念確定為“創(chuàng)造可供每個學(xué)生選擇的自主教育”，提倡“學(xué)習(xí)是我自己的事”的學(xué)風(fēng)和“用尊重贏得尊重”的教風(fēng)。早在2017年，廣文中學(xué)就已初步建立了“新四維”學(xué)校治理體系：人文關(guān)懷，將教職工的事作為學(xué)校的大事來辦，尊重教職工，關(guān)心教職工，為教職工解決實際困難；民主參與，大家的事大家說了算，將教職工作為學(xué)校的主人；依法治校，學(xué)校嚴格按照黨和國家的方針政策和法律辦學(xué)，不允許任何教職工超越法律、政策、制度的底線；自我管理，通過自我喚醒、自我激勵、自我發(fā)展、自我超越等方式，使每一名廣文人達到自我管理的狀態(tài)，并最終實現(xiàn)自我價值和學(xué)校目標(biāo)。
2. 建設(shè)組織架構(gòu)：合理授權(quán)，打造“去中心化”的高效團隊
賦能型的組織結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。由于打破了多重層級，這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠最大限度地避免信息的衰減，這樣就可以使最初的想法得到比較精確的落實。這種“去中心化”的組織架構(gòu)，為小團隊的獨立與決策提供了可能。
其一，建立分布式領(lǐng)導(dǎo)、扁平化組織運行機制，實現(xiàn)決策效率最大化。一方面，廣文中學(xué)充分發(fā)揮學(xué)校黨委、校務(wù)委員會、學(xué)校理事會、教職工代表大會、學(xué)術(shù)委員會、家委會、學(xué)生會對學(xué)校發(fā)展的推動作用，形成學(xué)校發(fā)展的合力。另一方面，學(xué)校借助中層干部競聘上崗，重新厘定了分布式領(lǐng)導(dǎo)崗位工作流程，真正使各項工作流程閉合化，切實做到各項工作有布置、有檢查、有反饋、有評價，將各項工作落實到底。
其二，加強賦能型干部隊伍建設(shè)，有效提升團隊決策能力。廣文中學(xué)通過制定首席教師評選實施辦法，打造賦能型學(xué)科教研組；通過設(shè)立首席班主任并定期對其進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造賦能型班主任管理團隊；通過定期舉辦論壇，定期組織育人能力專項提升會議等，提升部門負責(zé)人科學(xué)決策的能力和水平。與此同時，學(xué)校引入第三方評價，對各部門工作進行更加科學(xué)合理、公平公正的考核，避免人為因素對考核結(jié)果的干擾。
3. 保障組織運行：目標(biāo)管理，保證小團隊的獨立性與決策權(quán)
在賦能型組織中，保證小團隊的獨立性與決策權(quán)，關(guān)鍵在于有效鼓勵和支持小團隊在學(xué)校整體目標(biāo)的引領(lǐng)下設(shè)定自己的工作目標(biāo)，這樣可以使一個龐大的組織變得更加靈活，同時提高組織的整體戰(zhàn)斗水平。
廣文中學(xué)引進全新的目標(biāo)管理工具—目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（即OKR，其全稱是Objectives and Key Results）。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，[4]旨在保持個人和學(xué)校目標(biāo)一致。在具體實踐中，校長可先向全校教職工講述近期工作設(shè)想，設(shè)定初步方向；各部門、各年級和各學(xué)科教研組負責(zé)人首先要考慮為了學(xué)校整體的OKR，自己帶領(lǐng)的團隊能做什么，然后考慮本團隊想做的緊急而重要的事情；分解到教師個人層面，則需要思考除了綁定學(xué)校和部門的OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么。總之，從學(xué)校層面到各部門層面再到學(xué)校每位教師，都要制定自己的OKR并予以公示，而且該OKR必須是可量化的。OKR工作法的精髓在于釋放人的創(chuàng)新潛能，減少溝通障礙，推動個體的自我實現(xiàn)。唯有全員落實這種工作方法，才能促進學(xué)校更加科學(xué)地思考，更加理性地發(fā)展。
4. 推動管理實施：信息共享，建立團隊的信任感
很多組織都在不知不覺中出現(xiàn)一種管理弊病—“深井病”，即團隊之間彼此獨立，都在各自的“深井”之中，等待最高決策者發(fā)號施令。但在賦能型組織中，這種“深井”被打通，隔膜被突破，團隊之間和成員之間通過良性的積極互動，培養(yǎng)深厚的信任感，促使成員更加安心地投入工作。
其一，建立信息共享機制，突破部門間的“深井”。學(xué)?？梢詮奈锢砜臻g布局和既定流程上進行合理優(yōu)化，通過建立全程透明的信息共享機制，提升學(xué)校工作安排的科學(xué)性和合理性。如可借助項目研究執(zhí)行中心對各部門提報的項目進行及時跟進、督查考核，各部門也可采用微信、釘釘?shù)裙ぷ魅杭皶r共享信息，了解各自的工作計劃及進度，在這個過程中，團隊成員的共享意識也逐步得到提升。
其二，豐富團隊活動內(nèi)容，提升教師的心理安全感。一方面，學(xué)校通過組織“自我實現(xiàn)年會”“教師嗨玩兒節(jié)”和班主任節(jié)等豐富多彩的活動，以及定期開展各種類型的團隊建設(shè)活動凝聚人心，培養(yǎng)團隊成員的信任感。另一方面，學(xué)校還結(jié)合工作實際組織開展“我為教職工做了什么”活動，引導(dǎo)干部和部門負責(zé)人把每一名教師放在心上，為教職工辦好事、做實事，通過創(chuàng)設(shè)舒適優(yōu)雅的環(huán)境，營造和諧溫馨的人際關(guān)系，讓教師感受到職業(yè)幸福感。
參考文獻：
[1][2] 王生.校長決策研究—從一所中學(xué)的發(fā)展透視校長決策[D].南京：南京師范大學(xué)，2002.
[3] ，等.賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊[M].，譯. 北京：中信出版社，2017：276.
[4] 陳鐳.目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：盛行于硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理方法[M].北京：機械工業(yè)出版社，2017：2.
（編輯 謝 凡）
王建新
摘要自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實世界，構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！保菍W(xué)校實現(xiàn)良性持續(xù)發(fā)展的必由之路。賦能型組織通過充分賦能授權(quán)，能夠提高組織應(yīng)對不確定性風(fēng)險時的靈活性。中小學(xué)校從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，需要培育有利于教師自我管理的組織文化，建設(shè)“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，保證小團隊的獨立性與決策權(quán)，同時通過多種方式突破“深井”，建立團隊的信任感。
關(guān)鍵詞 學(xué)校治理；賦能型組織；校長決策；賦能授權(quán)；OKR工作法
中圖分類號G63
文獻標(biāo)識碼B
文章編號1002-2384（2022）01-0036-03
當(dāng)前，自上而下的傳統(tǒng)組織管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實世界。面對新時期黨的教育方針對學(xué)校教育工作提出的新要求，中小學(xué)校需要構(gòu)建科學(xué)的現(xiàn)代學(xué)校治理體系，使組織具備良好的適應(yīng)性，才能更好地落實立德樹人根本任務(wù)。近年來，山東省濰坊廣文中學(xué)堅持辦一所“不是校長全說了算的學(xué)校”，通過構(gòu)建賦能型學(xué)校治理體系，探索實行分布式?jīng)Q策，讓人人都成為管理者，由此保證學(xué)校教育決策的民主化、科學(xué)性，推動學(xué)校走向良性可持續(xù)發(fā)展。
我國現(xiàn)行的校長負責(zé)制是一個以校長責(zé)權(quán)為核心內(nèi)容的整體結(jié)構(gòu)概念。[1]隨著社會發(fā)展，現(xiàn)代學(xué)校系統(tǒng)的決策方式逐步發(fā)生變化，這種變化主要體現(xiàn)在以下三方面。
其一，從個人決策到集體決策。按照控制論和信息論的觀點，個人式經(jīng)驗決策有利于決策意志的單向流通，因而也有利于發(fā)揮決策者的個人聰明才智。所以在組織結(jié)構(gòu)簡單、信息流量不多的時代，一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮較好的決策功能，“中心化”的決策是有必要的。然而，在信息高度密集、隨機因素越來越多的現(xiàn)代社會，這種個人經(jīng)驗式?jīng)Q策早已不能適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展高速、復(fù)雜、多樣化的特點。[2]因此，學(xué)校管理決策必須實現(xiàn)從個人決策向集體決策的轉(zhuǎn)變。
其二，從上部決策到下部決策。學(xué)校傳統(tǒng)的決策方式是“上部決策下部執(zhí)行”。如今，隨著干部團隊管理能力不斷提升，部門負責(zé)人快速學(xué)習(xí)、分享溝通、團隊協(xié)作的能力越來越突出，“下部”已經(jīng)具備獨立決策的能力，如果按照已往的管理方式繼續(xù)限制下部決策，那么就會妨礙他們創(chuàng)造性的發(fā)展。因此，校長要將決策權(quán)進一步下放，才能更好地激發(fā)辦學(xué)活力，提高決策的科學(xué)性。
其三，從分割式?jīng)Q策到整合式?jīng)Q策。傳統(tǒng)的教育體系中，學(xué)生學(xué)習(xí)方式單一，評價方式簡單，各年級獨立管理，各學(xué)科鮮有交叉，分割式?jīng)Q策的合理性在于能夠滿足學(xué)校日常管理的需要。但隨著時代發(fā)展，學(xué)生的學(xué)習(xí)方式有了更多選擇，主題性學(xué)習(xí)、項目化學(xué)習(xí)、個性化學(xué)習(xí)等新興學(xué)習(xí)方式的產(chǎn)生對教學(xué)組織方式帶來很大挑戰(zhàn)；學(xué)生評價由原來的關(guān)注分數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注綜合素質(zhì)，著眼于對學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實踐的綜合考察；選課走班、因材施教、差異化教育在滿足學(xué)生個性化成長需求的同時，也給學(xué)校傳統(tǒng)的班級管理方式帶來挑戰(zhàn)；學(xué)科內(nèi)部和各學(xué)科之間的交叉越來越多，課程標(biāo)準(zhǔn)不再只關(guān)注學(xué)科知識點的線性排列，而是更關(guān)注學(xué)科核心素養(yǎng)的培養(yǎng)和提升，課堂教學(xué)也由原來的章節(jié)教學(xué)逐步向基于學(xué)科課程標(biāo)準(zhǔn)的大概念單元教學(xué)轉(zhuǎn)變。當(dāng)我們追求“整合”和“合力”時，傳統(tǒng)的分割式?jīng)Q策就無法滿足現(xiàn)實需要，整合式?jīng)Q策由此被提上日程。
為此，廣文中學(xué)探索借鑒“賦能”理論，變革學(xué)校組織方式，提升學(xué)校治理能力，通過構(gòu)建賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理體系，致力于辦一所“不是校長全說了算的學(xué)?！??！百x能授權(quán)”是由現(xiàn)代管理學(xué)理論預(yù)言家瑪麗·帕克·弗萊特于20世紀20年代提出的管理學(xué)思想。斯坦利·麥克里斯特爾在《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》一書中提出，賦能的本質(zhì)是“決策權(quán)力的去中心化”。[3]賦能型組織的出現(xiàn)，通過將一個大團隊分解為彼此聯(lián)系又相對獨立的富有韌性的小團隊，將過去集中在少數(shù)人手中的權(quán)力合理賦予基層個體，能夠提高組織應(yīng)對不確定性風(fēng)險時的靈活性。
在這樣的賦能型組織中，校長不再是一人獨斷的“大家長”，事關(guān)師生利益和學(xué)校發(fā)展的事情必須進行民主決策；校長不再是事事精通的“萬事通”，要讓合適的人做合適的事；校長不再是具體問題的“拍板者”，要充分放權(quán)，讓事情在最了解的人那里得到?jīng)Q策。
學(xué)校教育決策的內(nèi)容既包括涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策，也包括涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策。要實現(xiàn)傳統(tǒng)型組織向賦能型組織轉(zhuǎn)變，學(xué)校首先應(yīng)根據(jù)不同的決策內(nèi)容和范圍，科學(xué)劃分決策領(lǐng)域和責(zé)任主體，并通過切實可行的方法為不同的決策主體賦能，由此激發(fā)全校師生參與決策的熱情，這樣既可以實現(xiàn)教育決策的民主化，也可以保證教育決策的科學(xué)性，進而使學(xué)校獲得健康發(fā)展。
1. 涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策：“校長說了算”
對于涉及學(xué)校整體發(fā)展的宏觀決策內(nèi)容，包括“認識理解和執(zhí)行教育方針與教育政策”“依據(jù)本校人、財、物等教育資源的現(xiàn)實狀況和學(xué)校未來發(fā)展的可能性，決策本校教育發(fā)展的策略計劃、規(guī)劃設(shè)計”“設(shè)計管理組織和權(quán)力分配”等，應(yīng)該還是“校長說了算”。
當(dāng)然這并不是指校長一個人說了算，學(xué)校可以根據(jù)實際情況建立經(jīng)常性和臨時性的教育決策咨詢機構(gòu)，為校長的教育決策服務(wù)。這樣的決策組織主要包括兩大類：一類是借助專家學(xué)者的力量組成的決策組織，另一類是在校長領(lǐng)導(dǎo)下組成的決策組織。決策組織的成員不僅要有理論工作者還要有實踐工作者，這些“能文能武”的專家能夠有效保證決策的科學(xué)性和可操作性。為此，廣文中學(xué)定期邀請專家學(xué)者入校指導(dǎo)，并在學(xué)校內(nèi)部成立了以課程研究院為主體的研究組織，為校長提供決策服務(wù)。
2. 關(guān)乎部門具體業(yè)務(wù)的專業(yè)決策：“校長說了不算”
對于一些涉及學(xué)校具體業(yè)務(wù)的專業(yè)性決策內(nèi)容，則可以“校長說了不算”。
例如：“制訂教學(xué)計劃和課程設(shè)置”可由學(xué)科教師說了算。為此，廣文中學(xué)設(shè)立各學(xué)科首席教師，全面負責(zé)本學(xué)科的學(xué)科建設(shè)。首席教師通過競聘上崗，全權(quán)負責(zé)學(xué)科教研組的相關(guān)工作：學(xué)科教研活動的形式和內(nèi)容自己說了算，教學(xué)進度不受學(xué)校干涉；青年教師培養(yǎng)計劃自行制訂，校內(nèi)外培訓(xùn)資源自行聯(lián)系，學(xué)校提供支持；專業(yè)發(fā)展書籍自行選購，學(xué)校負責(zé)報銷；科研活動自行開展，學(xué)校邀請專家進行指導(dǎo)。因為關(guān)于學(xué)科發(fā)展問題的決策，首席教師就是最合適、最擅長、最知情的人。
又如：“制定教學(xué)評估和教師績效評價的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)”則由第三方專業(yè)機構(gòu)說了算。為此，廣文中學(xué)專門組建了項目研究執(zhí)行中心，該中心負責(zé)對學(xué)校各部門、各年級和教師進行過程性評估，并在學(xué)期末邀請第三方機構(gòu)進行專業(yè)評估，充分保證評估的科學(xué)性、專業(yè)性和民主性。
再如：“制定學(xué)校管理、學(xué)生管理條例和守則”則可由學(xué)校教學(xué)服務(wù)中心說了算。教學(xué)服務(wù)中心統(tǒng)領(lǐng)各年級德育管理工作，選聘各年級首席班主任，組成學(xué)生學(xué)習(xí)成長共同體核心團隊，整體負責(zé)學(xué)生管理的相關(guān)事宜，包括研制學(xué)校學(xué)生綜合素質(zhì)評價方案和實施細則，收集學(xué)生思想品德、學(xué)業(yè)水平、身心健康、藝術(shù)素養(yǎng)和創(chuàng)新實踐等方面的過程性材料，等等。
中小學(xué)校要從傳統(tǒng)型組織走向賦能型組織，實施賦能型現(xiàn)代學(xué)校治理，需要從四方面著力，以下筆者基于廣文中學(xué)的實踐進行具體闡述。
1. 培育組織文化：自我賦能，喚醒團隊成員成長的力量
團隊成員只有充分理解工作的價值，明晰工作的影響力，才會激發(fā)出高昂的決策熱情，這也是賦能型組織的特征之一。為此，廣文中學(xué)著力打造富有自身特色的校園文化，將培養(yǎng)目標(biāo)確定為“做生命價值的自我實現(xiàn)者”，將辦學(xué)核心理念確定為“創(chuàng)造可供每個學(xué)生選擇的自主教育”，提倡“學(xué)習(xí)是我自己的事”的學(xué)風(fēng)和“用尊重贏得尊重”的教風(fēng)。早在2017年，廣文中學(xué)就已初步建立了“新四維”學(xué)校治理體系：人文關(guān)懷，將教職工的事作為學(xué)校的大事來辦，尊重教職工，關(guān)心教職工，為教職工解決實際困難；民主參與，大家的事大家說了算，將教職工作為學(xué)校的主人；依法治校，學(xué)校嚴格按照黨和國家的方針政策和法律辦學(xué)，不允許任何教職工超越法律、政策、制度的底線；自我管理，通過自我喚醒、自我激勵、自我發(fā)展、自我超越等方式，使每一名廣文人達到自我管理的狀態(tài)，并最終實現(xiàn)自我價值和學(xué)校目標(biāo)。
2. 建設(shè)組織架構(gòu)：合理授權(quán)，打造“去中心化”的高效團隊
賦能型的組織結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為“去中心化”的扁平化網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。由于打破了多重層級，這樣的組織結(jié)構(gòu)能夠最大限度地避免信息的衰減，這樣就可以使最初的想法得到比較精確的落實。這種“去中心化”的組織架構(gòu)，為小團隊的獨立與決策提供了可能。
其一，建立分布式領(lǐng)導(dǎo)、扁平化組織運行機制，實現(xiàn)決策效率最大化。一方面，廣文中學(xué)充分發(fā)揮學(xué)校黨委、校務(wù)委員會、學(xué)校理事會、教職工代表大會、學(xué)術(shù)委員會、家委會、學(xué)生會對學(xué)校發(fā)展的推動作用，形成學(xué)校發(fā)展的合力。另一方面，學(xué)校借助中層干部競聘上崗，重新厘定了分布式領(lǐng)導(dǎo)崗位工作流程，真正使各項工作流程閉合化，切實做到各項工作有布置、有檢查、有反饋、有評價，將各項工作落實到底。
其二，加強賦能型干部隊伍建設(shè)，有效提升團隊決策能力。廣文中學(xué)通過制定首席教師評選實施辦法，打造賦能型學(xué)科教研組；通過設(shè)立首席班主任并定期對其進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造賦能型班主任管理團隊；通過定期舉辦論壇，定期組織育人能力專項提升會議等，提升部門負責(zé)人科學(xué)決策的能力和水平。與此同時，學(xué)校引入第三方評價，對各部門工作進行更加科學(xué)合理、公平公正的考核，避免人為因素對考核結(jié)果的干擾。
3. 保障組織運行：目標(biāo)管理，保證小團隊的獨立性與決策權(quán)
在賦能型組織中，保證小團隊的獨立性與決策權(quán)，關(guān)鍵在于有效鼓勵和支持小團隊在學(xué)校整體目標(biāo)的引領(lǐng)下設(shè)定自己的工作目標(biāo)，這樣可以使一個龐大的組織變得更加靈活，同時提高組織的整體戰(zhàn)斗水平。
廣文中學(xué)引進全新的目標(biāo)管理工具—目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（即OKR，其全稱是Objectives and Key Results）。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，[4]旨在保持個人和學(xué)校目標(biāo)一致。在具體實踐中，校長可先向全校教職工講述近期工作設(shè)想，設(shè)定初步方向；各部門、各年級和各學(xué)科教研組負責(zé)人首先要考慮為了學(xué)校整體的OKR，自己帶領(lǐng)的團隊能做什么，然后考慮本團隊想做的緊急而重要的事情；分解到教師個人層面，則需要思考除了綁定學(xué)校和部門的OKR，自己還想改變和挑戰(zhàn)什么。總之，從學(xué)校層面到各部門層面再到學(xué)校每位教師，都要制定自己的OKR并予以公示，而且該OKR必須是可量化的。OKR工作法的精髓在于釋放人的創(chuàng)新潛能，減少溝通障礙，推動個體的自我實現(xiàn)。唯有全員落實這種工作方法，才能促進學(xué)校更加科學(xué)地思考，更加理性地發(fā)展。
4. 推動管理實施：信息共享，建立團隊的信任感
很多組織都在不知不覺中出現(xiàn)一種管理弊病—“深井病”，即團隊之間彼此獨立，都在各自的“深井”之中，等待最高決策者發(fā)號施令。但在賦能型組織中，這種“深井”被打通，隔膜被突破，團隊之間和成員之間通過良性的積極互動，培養(yǎng)深厚的信任感，促使成員更加安心地投入工作。
其一，建立信息共享機制，突破部門間的“深井”。學(xué)?？梢詮奈锢砜臻g布局和既定流程上進行合理優(yōu)化，通過建立全程透明的信息共享機制，提升學(xué)校工作安排的科學(xué)性和合理性。如可借助項目研究執(zhí)行中心對各部門提報的項目進行及時跟進、督查考核，各部門也可采用微信、釘釘?shù)裙ぷ魅杭皶r共享信息，了解各自的工作計劃及進度，在這個過程中，團隊成員的共享意識也逐步得到提升。
其二，豐富團隊活動內(nèi)容，提升教師的心理安全感。一方面，學(xué)校通過組織“自我實現(xiàn)年會”“教師嗨玩兒節(jié)”和班主任節(jié)等豐富多彩的活動，以及定期開展各種類型的團隊建設(shè)活動凝聚人心，培養(yǎng)團隊成員的信任感。另一方面，學(xué)校還結(jié)合工作實際組織開展“我為教職工做了什么”活動，引導(dǎo)干部和部門負責(zé)人把每一名教師放在心上，為教職工辦好事、做實事，通過創(chuàng)設(shè)舒適優(yōu)雅的環(huán)境，營造和諧溫馨的人際關(guān)系，讓教師感受到職業(yè)幸福感。
參考文獻：
[1][2] 王生.校長決策研究—從一所中學(xué)的發(fā)展透視校長決策[D].南京：南京師范大學(xué)，2002.
[3] ，等.賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊[M].，譯. 北京：中信出版社，2017：276.
[4] 陳鐳.目標(biāo)與關(guān)鍵成果法：盛行于硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理方法[M].北京：機械工業(yè)出版社，2017：2.
（編輯 謝 凡）
