撰文／沈小濱

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在中國如火如荼地開展。那么，什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？如何做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型？如何提升數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期的領(lǐng)導力？有很多問題還需要探索（包括數(shù)字化與數(shù)智化的區(qū)別）。在當下，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)，也正是企業(yè)領(lǐng)導者們困惑與頭痛的問題。本文基于優(yōu)秀企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐，提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期的“J20”領(lǐng)導力模型，包括一體、二翼、三支柱，共五項核心能力。這個模型讓企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有了一套清晰的、可落地的方法論，可以幫助企業(yè)中、高層管理者及項目經(jīng)理與團隊，提高認知、掌握方法、構(gòu)建能力，進而推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

該模型借助“J20”飛機模型構(gòu)建而成，如圖1 所示。

圖1 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“J20”領(lǐng)導力模型

一體是指數(shù)字化轉(zhuǎn)型的宗旨，聚焦于業(yè)務變革，通過數(shù)字化的新技術(shù)，賦能組織與團隊，實現(xiàn)業(yè)務的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。二翼是指數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩大基礎(chǔ)：一是數(shù)字化認知，包括對大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈和人工智能等的認知；二是項目管理，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終要靠一個個項目的執(zhí)行與落地來實現(xiàn)，因此項目管理能力成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的一項核心能力。三支柱是指領(lǐng)導變革、業(yè)務創(chuàng)新和賦能組織。五項核心能力就是指“J20”飛機模型中的五大要素，即領(lǐng)導變革、賦能組織、業(yè)務創(chuàng)新、數(shù)字化認知和項目管理。

那么，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期的領(lǐng)導力需要具備怎樣的素質(zhì)與能力呢？以下五點值得借鑒。

做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導變革

要做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導變革，需要抓好三件要事。

一是成立數(shù)字化變革領(lǐng)導小組，企業(yè)一把手需要親自掛帥。領(lǐng)導變革之父約翰·科特在《領(lǐng)導變革》一書中指出：成功變革最重要的第一步，就是要制造緊迫感。企業(yè)成立變革領(lǐng)導小組，是給團隊傳遞西伯利亞的寒氣和制造轉(zhuǎn)型變革緊迫感的一種最強有力的信號。

二是引入外部咨詢專家和團隊（如果企業(yè)缺乏這方面的專業(yè)人才），基于行業(yè)和企業(yè)自身需要，制訂數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層戰(zhàn)略方案和執(zhí)行路線圖。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是一場關(guān)于新技術(shù)的競爭，而且是一場需要資金投入的消耗戰(zhàn)，要消耗大量的人力、物力和財力。因此，在巨大的投資前，花一點錢聘用專業(yè)人士幫助企業(yè)做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層戰(zhàn)略方案與執(zhí)行路線圖，可以減少后期浪費。

三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅需要戰(zhàn)略，還需要組織上下的共識。因此，要做好宣貫活動，開展團隊大討論，以便最大程度地統(tǒng)一思想、達成共識，盡可能得到團隊的認可，這是組織轉(zhuǎn)型變革的成功法寶。例如，華為技術(shù)有限公司（下稱“華為”）的每次變革，都是一場公開的、大型的宣誓活動，華為的主要創(chuàng)始人兼總裁任正非也會和年輕人一起，在歌聲中舉起拳頭宣誓，這樣的變革總能激發(fā)出不一樣的情感。

賦能組織推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個人、一個團隊、一個項目的事情，也不是一次就能完成的，它是一個組織的行為、一項長期的事業(yè)。因此，做好組織賦能，確保轉(zhuǎn)型的持續(xù)、健康發(fā)展，需要有效的組織保障。

（1）推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，只有高層領(lǐng)導小組是不夠的，還需要強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行機構(gòu)。成功的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往會成立專門的數(shù)字化中心，有的還會成立PMO，并讓其承擔數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務?？傊?，讓一個有實力的責任部門負責把企業(yè)數(shù)字化的戰(zhàn)略變成年度計劃和一個個具體的項目，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地的有效組織保障。

（2）提升企業(yè)上上下下對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認知，有針對性地培養(yǎng)一批領(lǐng)導人才，創(chuàng)建學習型團隊，讓團隊具備創(chuàng)新進取的意識和變革的緊迫感。在這方面，三星的李健熙是很好的學習榜樣。1993年，李健熙呼吁三星變革，向美國的因特網(wǎng)和日本的索尼學習，但員工都無動于衷。于是，李健熙推行“7—4”工作制，即早晨7 點上班，下午4 點下班，鼓勵員工提早下班后，外出學習和提升自己。這種工作制采用了物理的體驗方式，沖擊每個人的精神，以喚醒員工的危機意識。三星的變革由此不再是一句口號，而是與每個人的利益息息相關(guān)的大事。

（3）不做井底之蛙，要增強團隊的危機意識，不斷學習。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型除了內(nèi)部的轉(zhuǎn)變，還要把團隊送出去看一看，感受外面世界的變化和精彩，了解競爭對手的產(chǎn)品與服務，樹立標桿學習意識，這對企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革，會產(chǎn)生立竿見影的效果。華為的集成產(chǎn)品開發(fā)流程變革，就是任正非在1997年帶領(lǐng)高管團隊到美國參觀學習的成果。華為的管理思想、管理流程與制度，有很多是學習西方的直接產(chǎn)物，包括輪值經(jīng)營管理團隊（Executive Management Team，EMT）制度、績效管理、領(lǐng)導力素質(zhì)與能力模型等。

推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務創(chuàng)新

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如果有一個中心的話，那就是業(yè)務創(chuàng)新，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要為業(yè)務服務。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重心不是數(shù)字技術(shù)，也不是業(yè)務轉(zhuǎn)型，而是運用數(shù)字化技術(shù)推動業(yè)務創(chuàng)新，創(chuàng)造前所未有的價值。這需要做好以下三個方面的工作。

一是數(shù)字化轉(zhuǎn)型既要有總體藍圖規(guī)劃，又要分階段、分步驟實施，不可能一步到位?；谄髽I(yè)實際，找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點和突破口，讓技術(shù)為業(yè)務賦能，最終為業(yè)務服務，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的重要策略設(shè)計。

二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中培養(yǎng)專業(yè)人才。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，經(jīng)常會遇到這樣的問題：懂業(yè)務的人，不懂數(shù)字化技術(shù)；懂數(shù)字化技術(shù)的人，不了解企業(yè)的實際業(yè)務。如果把這兩種不同類型的人才融合起來，讓他們共同為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務是企業(yè)面臨的一項挑戰(zhàn)。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型如果有一個中心的話，那就是業(yè)務創(chuàng)新，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要為業(yè)務服務。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重心不是數(shù)字技術(shù)，也不是業(yè)務轉(zhuǎn)型，而是運用數(shù)字化技術(shù)推動業(yè)務創(chuàng)新，創(chuàng)造前所未有的價值。

三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務創(chuàng)新，有時有標桿可以學習，有時只能靠自己摸索。因此，要推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型在業(yè)務上做出創(chuàng)新，需要構(gòu)建正向的激勵機制，寬容失敗、鼓勵試錯，而非沿用傳統(tǒng)的管理模式。就管理方式而言，從管理到領(lǐng)導，從管控到激發(fā)，也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分。

提升企業(yè)的數(shù)字化認知

字節(jié)跳動的張一鳴認為，認知能力是一個人的核心競爭力。那到底什么是認知？認知是對世界萬事萬物的看法。認知之所以重要，是因為認知決定了人們做事的方向和方法。可見，提升員工對數(shù)字化的認知，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗具有重大影響。那么，如何提高員工的數(shù)字化認知呢？需要做好以下三個方面。

（1）做好企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的培訓與宣導，讓員工充分認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義，以及轉(zhuǎn)型的目的與目標。

（2）做好數(shù)字化技術(shù)的基礎(chǔ)培訓，讓員工了解一些基本的概念，包括大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等，讓大家使用數(shù)字化語言、工具、平臺，減少實際業(yè)務變革中的溝通成本。

（3）了解數(shù)字化變革的不確定性，提升員工對風險的應變能力，管住不變的，適應變化的。同時，提高員工對風險的接受程度，不至于在遇到風吹草動時，產(chǎn)生負面情緒和退讓的行為。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要組織的韌性和反脆弱的能力，這顯然是一種高級的領(lǐng)導力。

提高企業(yè)的項目管理水平

不管在什么行業(yè)、什么領(lǐng)域，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終都要靠一個個具體的項目去落地。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的成功，至少要具備以下三個方面的項目管理要素。

合格的項目經(jīng)理要具備怎樣的素質(zhì)與能力呢？至少包括三個方面：①具有項目管理的專業(yè)能力，能夠做好項目計劃管理與過程管控；②具備領(lǐng)導力，能夠運用非職位的個人影響力，有效調(diào)動各方面的資源，協(xié)調(diào)不同的利益相關(guān)方，平衡各方的需求，驅(qū)動項目目標的達成；③具有戰(zhàn)略與商業(yè)思維，能夠站在組織的高度，交付項目成果，讓項目價值產(chǎn)出最大化、商業(yè)利益最大化。

一是有一位合格的項目經(jīng)理。選擇一位合格的項目經(jīng)理，負責數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，在很大程度上決定著項目的成敗。那么，合格的項目經(jīng)理要具備怎樣的素質(zhì)與能力呢？至少包括三個方面：①具有項目管理的專業(yè)能力，能夠做好項目計劃管理與過程管控；②具備領(lǐng)導力，能夠運用非職位的個人影響力，有效調(diào)動各方面的資源，協(xié)調(diào)不同的相關(guān)方，平衡各方的需求，推動項目目標的達成；③具有戰(zhàn)略與商業(yè)思維，能夠站在組織的高度，交付項目成果，讓項目價值產(chǎn)出最大化、商業(yè)利益最大化。

二是有一套好的項目管理機制。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目不能只靠項目經(jīng)理一個人推動。很多企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤是對項目經(jīng)理的授權(quán)過大，把項目的所有決策權(quán)都給了項目經(jīng)理，讓項目經(jīng)理全權(quán)負責。這是一種不負責任的行為，也是項目經(jīng)理不能承受之重。項目要成功交付，不僅要有優(yōu)秀的項目經(jīng)理，還需要有項目管理機制與流程做保障，具體包括：①要有各類項目決策委員會，如項目變更控制委員會（Change Control Board，CCB）、項目投資委員會等；②要有一套項目變更管理流程，越是創(chuàng)新型項目越具有不確定性，所以應對各種項目變更，需要有規(guī)范的變更流程，以減少項目經(jīng)理管理和團隊執(zhí)行的難度；③要有一個顯性的項目問題升級管理流程，如果項目出現(xiàn)問題不能得到及時解決，就會影響項目的進度和項目目標的達成，在規(guī)范的項目管理中，要有一套項目問題升級管理流程，通過流程機制，推進問題的解決，為項目經(jīng)理和團隊賦能。這也是項目管理的一個核心理念，從人治到法治。

三是打造一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的案例。企業(yè)轉(zhuǎn)型從來不是件容易的事，有時需要硬上弓，有時需要軟著陸。變革的信心比黃金還貴，信心是克服變革阻力的最好解藥。那么，信心從何而來？如何讓團隊充滿信心？如何贏得相關(guān)方的全力參與？如何贏得大眾的支持？答案是我們需要打造一個轉(zhuǎn)型成功的案例，起到示范和榜樣的作用。例如，一個項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點的勝利，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革成功制勝的法寶，也叫小小勝利法則。該法則會讓大家看到希望，更加堅定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。所以，標桿和榜樣的作用是領(lǐng)導力的一種藝術(shù)。

結(jié)語

未來已來，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在向我們走來，考驗著每家企業(yè)、每位領(lǐng)導者和每個轉(zhuǎn)型中的人。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有現(xiàn)成的標準答案，需要組織上下齊心協(xié)力去摸索、去實踐、去總結(jié)，直至成功。所以，領(lǐng)導企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期的心態(tài)、行為、機制、流程與文化管理，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的領(lǐng)導力之道。