文/山西杏花村汾酒集團(tuán)有限責(zé)任公司 樊寶玲

近年來，隨著汾酒集團(tuán)不斷地發(fā)展壯大，一大批優(yōu)秀的員工通過層層選拔晉升為基層管理者。然而，這批新晉管理人員開展基礎(chǔ)管理工作的過程中，在戰(zhàn)略領(lǐng)悟、文化認(rèn)同、精益管理、履職盡責(zé)等方面，暴露出系列問題和短板。

作為集團(tuán)的核心職能部門，戰(zhàn)略發(fā)展部堅持以問題為導(dǎo)向，結(jié)合集團(tuán)所處的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展現(xiàn)狀以及部門實際，探索實踐了以“五個強(qiáng)化工程”為核心的部門基層管理者培養(yǎng)路徑。

強(qiáng)化定位，凝煉核心價值觀

核心價值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分,它是企業(yè)在發(fā)展中處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則。戰(zhàn)略發(fā)展部將部門定位為“公司戰(zhàn)略的參謀者，企業(yè)管理的踐行者，客戶價值的服務(wù)者，發(fā)展變革的推動者”，以實踐凝煉出“誠信、堅韌、精益、協(xié)同” 的部門核心價值觀。

在認(rèn)真踐行核心價值觀的過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部堅持部長帶頭以身作則，以每周兩講和每日晨會的形式，進(jìn)行全面宣貫。同時，結(jié)合基層管理

者實際，開展專題培訓(xùn)，將核心價值觀“烙”進(jìn)思想，變成行動準(zhǔn)則；開展定期復(fù)盤行動，通過每人的行為表現(xiàn)來檢驗核心價值觀踐行情況，以此指導(dǎo)推進(jìn)工作，引導(dǎo)團(tuán)隊轉(zhuǎn)變觀念、主動作為，努力形成思想共識，提升整體戰(zhàn)斗力。

強(qiáng)化輔導(dǎo)，加速角色轉(zhuǎn)變

剛剛晉升的基層管理者往往會經(jīng)歷一段比較艱難的適應(yīng)過程。如果不及時給予強(qiáng)化輔導(dǎo)，很可能就會出現(xiàn)彼得原理中所描述的情況：“優(yōu)秀員工升任管理者后績效表現(xiàn)反而下降。”對此，戰(zhàn)略發(fā)展部專門安排中層管理者強(qiáng)化輔導(dǎo)，幫助新晉升的基層管理者加速角色轉(zhuǎn)變。

一、明確管理職能職責(zé)，讓其學(xué)會跟進(jìn)目標(biāo)、管理目標(biāo)。戰(zhàn)略發(fā)展部采用例會+小組討論會的形式，由部門負(fù)責(zé)人將目標(biāo)按長期、中期和短期縱向分解，通過例會落到具體的基層管理單元；針對具體的工作任務(wù)，充分利用小組討論會議，由部門負(fù)責(zé)人將工作目標(biāo)在展板上呈現(xiàn)，分別從時間、任務(wù)分拆、結(jié)果要求等維度提出具體的要求，并現(xiàn)場解決基層管理者在具體落實過程中存在的問題。

二、輔導(dǎo)基層管理者落實好計劃管理職能，從橫向角度做好管理幅度內(nèi)的分工和計劃安排，從縱向角度做好時間維度的計劃分解、落地和檢查。訓(xùn)練基層管理者對目標(biāo)進(jìn)行分解，分階段對目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行跟進(jìn)、糾偏。戰(zhàn)略發(fā)展部以年度會議、季度例會、月度例會、周例會以及每日晨會等例會為載體，掌握基層管理者跟進(jìn)計劃落實進(jìn)度，并及時糾偏；建立及時復(fù)核反饋機(jī)制，在下屬提交工作階段性成果30分鐘內(nèi)上級管理者未反饋的，下屬應(yīng)提醒督促；優(yōu)化績效考核機(jī)制，厘清上下級之間責(zé)任，督促基層管理者及時回應(yīng)、輔導(dǎo)下屬，提高工作效率。

三、訓(xùn)練基層管理者強(qiáng)化復(fù)核能力。戰(zhàn)略發(fā)展部制作模塊化工作手冊，將常規(guī)性工作標(biāo)準(zhǔn)化，提升基層管理者的復(fù)核效率。同時，以公司企業(yè)微信平臺為載體，促使基層管理者將計劃推進(jìn)過程中的階段性成果，與組織目標(biāo)對標(biāo)對表嚴(yán)格審核，確保工作完成的時效性和高質(zhì)量。

四、輔導(dǎo)基層管理者高效開展組織工作。根據(jù)下屬特點(diǎn)合理分工和授權(quán)，做好與上級、同級和下級的溝通，協(xié)調(diào)資源分配，努力達(dá)成組織總體目標(biāo)。戰(zhàn)略發(fā)展部將黨建工作中的談心談話和績效管理中的績效面談溝通有機(jī)結(jié)合起來，中層管理者定期與基層管理者的溝通，輔導(dǎo)基層管理者與其下屬進(jìn)行有效溝通，及時了解團(tuán)隊思想動態(tài)，共同為達(dá)成目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題尋找解決方案，并就下一階段目標(biāo)達(dá)成一致。

五、輔導(dǎo)基層管理者做好考核與激勵工作。戰(zhàn)略發(fā)展部充分發(fā)揮績效的指揮棒作用，嚴(yán)格按照部門績效考核辦法進(jìn)行全員績效考核，采用積分制管理激勵大家高效履職、積極投身于汾酒改革事業(yè)。重點(diǎn)實施績效分級管理，授權(quán)基層管理者定期回顧總結(jié)團(tuán)隊績效完成情況，對下屬績效表現(xiàn)實施考評，充分采納其在下屬晉升、評優(yōu)等績效結(jié)果應(yīng)用中的意見。

強(qiáng)化學(xué)習(xí)，多舉措提素質(zhì)

戰(zhàn)略發(fā)展部以每周兩講和每日晨會為載體，組織基層管理者強(qiáng)化學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)方式方法。

積極開展微課、知識競賽等活動，由“固定講”發(fā)展為“輪流講”，由“注入式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎邮健?，從“單一型”逐步發(fā)展為“多樣化”，真正增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的參與感，提升了學(xué)習(xí)的效能。

具體而言，戰(zhàn)略發(fā)展部中層干部定期主動講課，講形勢，明任務(wù)，鼓干勁。同時，給新任基層管理者配備“教練”，通過以老帶新、言傳身教，進(jìn)一步做好梯隊培養(yǎng)工作。

部門負(fù)責(zé)人還組織基層管理者定期、不定期開展專題培訓(xùn)，對工作中存在的問題進(jìn)行討論交流，及時糾偏。針對工作中的難點(diǎn)問題，立足實際，實施素質(zhì)提升工程，著力打造一支高素質(zhì)、肯吃苦、敢拼搏的基層管理隊伍。

強(qiáng)化復(fù)盤，萃取分享經(jīng)驗

戰(zhàn)略發(fā)展部定期召開復(fù)盤會議，由部門負(fù)責(zé)人主持，幫助基層管理者分析某項任務(wù)完成過程中值得肯定和傳承的地方、存在的突出問題，并制定下一步改善方案。特別是運(yùn)用模塊化方式，逐項將組織管理經(jīng)驗形成相對固化的模塊化手冊，增強(qiáng)基層管理者帶隊伍的能力，提高團(tuán)隊工作效率。

復(fù)盤發(fā)現(xiàn)的問題可以分為兩個維度。對于組織層面的問題，部門會積極協(xié)調(diào)溝通、優(yōu)化資源配置，為基層管理者提升績效提供支撐；對于基層管理者自身存在的問題，深入討論分析，再分類給予解決、優(yōu)化。

一、時間管理問題。很多初任基層管理者都會反映時間不夠用，不能靜下心來專注地完成一項工作。對此，戰(zhàn)略發(fā)展部通過培訓(xùn)，引導(dǎo)基層管理者深刻理解自己時間的稀缺性，對工作任務(wù)分出優(yōu)先級，把工作時間科學(xué)地劃分為自身必須完成的工作時間、審核下屬工作時間、與下屬溝通績效時間、向上級匯報和同級溝通時間、個人及團(tuán)隊復(fù)盤學(xué)習(xí)時間等等，從而提高團(tuán)隊整體效能。

二、溝通能力問題。很多基層管理者善于干事卻不善于溝通，特別是不善于匯報工作，經(jīng)常會出現(xiàn)準(zhǔn)備不足、表達(dá)不準(zhǔn)確等問題。對此，戰(zhàn)略發(fā)展部分別就匯報的前期準(zhǔn)備、邏輯構(gòu)建、表達(dá)與呈現(xiàn)、復(fù)盤匯報等方面，開展實戰(zhàn)式輔導(dǎo)，使得大家的匯報能力得到了顯著提升。

三、經(jīng)驗共享問題?；鶎庸芾碚咄莾?yōu)秀的個人貢獻(xiàn)者，他們會出于習(xí)慣性的越俎代庖，干本應(yīng)該由員工干的工作，而不是教下屬怎么去干，不能將個人有效的工作經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為提升團(tuán)隊績效的共享智慧。戰(zhàn)略發(fā)展部幫助基層管理者通過授課、帶領(lǐng)團(tuán)隊制作模塊化手冊等方式，總結(jié)提煉可以被組織共享的智慧，將其在優(yōu)秀個人貢獻(xiàn)者角色中有益的經(jīng)驗提煉成為指導(dǎo)下屬工作的有效方法，幫助其形成以指導(dǎo)代替實操的工作習(xí)慣。

強(qiáng)化實操，拓寬成長通道

在同一崗位上工作時間長了之后，人往往會產(chǎn)生職業(yè)倦怠感。當(dāng)看不到成長空間時，績效表現(xiàn)就會大打折扣。為適應(yīng)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的要求，戰(zhàn)略發(fā)展部立足實際，強(qiáng)化實踐磨礪，不斷拓寬基層管理者成長通道。

一、育才培能。培養(yǎng)基層管理者業(yè)務(wù)能力、表達(dá)能力、公文能力等多種可遷移的能力，提高競爭力，力爭使其在公司內(nèi)部競聘中脫穎而出。

二、輪值拓展。戰(zhàn)略發(fā)展部堅持安排勝任力較強(qiáng)的基層管理者兼職做“輪值部長”，在負(fù)責(zé)本崗位職責(zé)外，還承擔(dān)一部分部門管理工作，使其管理視野更開闊，管理方式更多樣。

三、輪崗歷練。針對有一定工作和管理經(jīng)驗的基層管理人員，戰(zhàn)略發(fā)展部大力實施“固本計劃”，在部門內(nèi)實行基層管理人員跨崗位輪崗制，著力豐富其多崗位歷練的經(jīng)驗，培養(yǎng)一崗多能的復(fù)合型基層管理者。

總之，通過“五個強(qiáng)化工程”，戰(zhàn)略發(fā)展部的基層管理者職業(yè)素養(yǎng)得到了進(jìn)一步提升，專業(yè)能力進(jìn)一步強(qiáng)化，團(tuán)隊整體履職盡責(zé)能力顯著增強(qiáng)。部門數(shù)名基層管理者被公司授予“先進(jìn)工作者”“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”等榮譽(yù)稱號。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/晨光