福建寧德核電有限公司 孫付亮 陳圣學(xué)

核電廠換料大修是一項及其復(fù)雜的檢修項目，具有維修項目多、大修準備任務(wù)多、參修部門（專業(yè)）和合作單位多、實施期間連續(xù)作業(yè)時間長、多數(shù)維修項目需多家部門（專業(yè)）和單位密切配合的特點，涉及安全、質(zhì)量、進度、成本、資源等多方面管理，給大修管理帶來很大不確定性。在大修KPI和量化考核評價體系建立前，大修管理存在如下難點：

大修準備、實施、總結(jié)反饋階段缺乏全流程、全范圍的關(guān)鍵績效指標，且現(xiàn)行指標缺乏目標值、預(yù)警值、干預(yù)值、考核值標準，不利于大修各階段管理中問題的暴露和及時解決，也不利于大修有限資源的合理分配；對各參修部門（專業(yè)）和合作單位關(guān)鍵績效考核指標不全面、不合理且標準粗糙，不利于形成良性競爭、持續(xù)改善的大修氛圍；未建立起統(tǒng)一標準的大修管理數(shù)據(jù)庫，無法開展單次大修縱向和不同輪次大修橫向的綜合分析比較。

1 KPI和量化考核

針對當(dāng)前大修管理存在難點，核電廠主動對標國內(nèi)外電廠良好實踐，并結(jié)合電廠內(nèi)部前期大修管理經(jīng)驗，在中國廣核集團內(nèi)首創(chuàng)大修全范圍、全流程KPI及量化考核評價體系，該體系包括大修KPI、量化考核細則和實施辦法。

1.1 大修全范圍、全流程KPI

“全”范圍指該指標適用于電廠各部門（專業(yè)）及各合作單位，內(nèi)容涵蓋安全/質(zhì)量/進度/成本/資源等多個維度、26個關(guān)鍵領(lǐng)域，共計75項KPI；“全”流程指該指標覆蓋大修準備、實施及總結(jié)反饋3個階段。

每項指標均有明確的完成標準，并分別設(shè)立目標值、預(yù)警值和干預(yù)值。針對指標對應(yīng)的各項工作，大修指揮部會安排專人通過抽查或100%檢查的形式檢查各部門（專業(yè)）和合作單位反饋的證明材料，達到預(yù)警值和干預(yù)值會第一時間反饋到大修指揮部和責(zé)任專業(yè)，以及時制定改進行動，超過目標值即啟動考核。具體的指標值還可根據(jù)當(dāng)次大修特點由大修指揮部進行適應(yīng)性設(shè)置和調(diào)整，以更有針對性的開展大修工作。如大修準備期間“項目變化率”指標，在大修實施前6個月凍結(jié)所有大修項目，凍結(jié)后項目變化（新增/推遲/取消）均需執(zhí)行評價審批流程。該指標旨督促各部門（專業(yè)）盡早確定大修項目，降低因項目準備時間不足帶來的不可控風(fēng)險，提升大修準備度。該指標設(shè)定預(yù)警值為3%、干預(yù)值為4%、目標值（考核值）為5%。

大修準備階段KPI。大修準備階段KPI主要從進度和質(zhì)量2個維度設(shè)置。進度類KPI共設(shè)立14項指標（表1），旨在反映大修各項準備任務(wù)隨大修準備時間推進的完成進度，以保證后續(xù)具有時間邏輯關(guān)系的其他工作的及時開展；質(zhì)量類KPI共設(shè)立14項指標（表2），旨在反映大修準備階段主要任務(wù)的完成質(zhì)量，這些主要任務(wù)的完成質(zhì)量直接關(guān)系大修實施期間工作完成的質(zhì)量。

表1 大修準備階段進度類KPI

表2 大修準備階段質(zhì)量類KPI

大修實施階段KPI。在電廠原大修管理指標的基礎(chǔ)上增加了人力資源、項目變化控制等方面的考核，涵蓋安全、質(zhì)量、進度控制、成本控制、三廢管理及其他等7個方面，共42項指標。指標值可根據(jù)當(dāng)次大修特點由大修指揮部進行適應(yīng)性設(shè)置和調(diào)整。

大修總結(jié)反饋階段KPI。大修總結(jié)反饋階段是指從機組并網(wǎng)到大修后設(shè)備狀態(tài)百日評價完成，主要從一票否決項、大修總結(jié)報告、反饋改進、備件領(lǐng)用、激勵與考核和質(zhì)量缺陷6個方面考察大修總結(jié)反饋階段主要工作完成質(zhì)量及修后機組健康運行水平，共設(shè)8個指標，目標值和考核值明確。

1.2 KPI數(shù)據(jù)來源

大修準備階段：大修備件會，大修指揮部準備計劃執(zhí)行情況，大修準備會會議紀要，運行/計劃/質(zhì)保審包情況、職業(yè)安全審包情況，大修安全/質(zhì)量組準備會議，大修合同及各類資源準備情況，人力資源配置、到崗、培訓(xùn)情況，大修指揮部管理行動及其他記錄；大修實施階段：大修經(jīng)驗反饋快報、日報，大修職業(yè)安全/質(zhì)量整改及糾正通知單，大修指標數(shù)據(jù)，大修指揮部日報，大修指揮部表揚，大修指揮部管理行動及管理改進措施落實情況，大修質(zhì)量組/安全組反饋，大修FME管理，大修計劃進度控制情況等；大修總結(jié)反饋階段：大修總結(jié)報告的按時完成情況及報告內(nèi)容的符合性，大修經(jīng)驗反饋的落實情況，因大修檢修質(zhì)量導(dǎo)致的機組降功率情況，日常缺陷向大修反饋流程中反饋的大修質(zhì)量相關(guān)事件等。

1.3 量化考核體系

結(jié)合KPI和大修各階段主要工作，分別制定大修準備階段、實施階段和總結(jié)反饋階段的量化考核細則，細則包括維度、內(nèi)容、目標值、評分標準、統(tǒng)計部門及類型等信息（表3）。

表3 大修準備階段部分量化考核細則示例表

1.4 KPI和量化考核結(jié)果展示

大修各階段，各項KPI根據(jù)不同類型采用趨勢狀態(tài)圖/表或狀態(tài)盤的形式展示。大修準備階段，KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期與準備例會召開的周期相同并在大修準備例會上展示；大修實施階段，KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期為每周統(tǒng)計一次并在大修實施管理周會上展示；大修總結(jié)反饋階段，KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計在該機組下一次大修實施開始前統(tǒng)計一次并通過郵件展示。根據(jù)KPI統(tǒng)計結(jié)果，結(jié)合考核細則由大修指揮部統(tǒng)一給出各參修部門（專業(yè)）和合作單位的量化排名。按照業(yè)務(wù)分工和工作量不同，將參修部門（專業(yè)）和合作單位分為A檔和B檔。其中對于合作單位的A/B檔劃分，可根據(jù)當(dāng)次大修工作量和分工進行調(diào)整。具體劃分如下：

A檔部門：機械、電氣、儀表、運行、服務(wù)、技術(shù)及改造等；A檔合作單位：執(zhí)行常規(guī)島、核島主要檢修項目（汽輪機檢修、主泵檢修、低低水位閥門檢修）的合作單位或參修人數(shù)200人以上單位；B檔部門：化學(xué)、合同采購、設(shè)備管理等；B檔合作單位：執(zhí)行現(xiàn)場服務(wù)、支持類工作的合作單位。各階段的大修KPI和量化考核結(jié)果展示前先發(fā)送各責(zé)任方核實，若有異議需在規(guī)定時間內(nèi)反饋。大修準備階段、實施階段和總結(jié)反饋階段最終版KPI及量化考核在與各責(zé)任方達成一致后進行簽字生效。

2 大修績效評價

大修各階段KPI數(shù)據(jù)和量化考核簽字生效后，通過引入過程能力指數(shù)Cp用于各部門（專業(yè)）的評價、績效考核、大修激勵金發(fā)放（其中合作單位以合同獎勵形式發(fā)放）及大修質(zhì)保金考核（針對合作單位），以及引入大修績效綜合評價指數(shù)CA對各輪次大修進行橫向比較，尋求需改進的大修關(guān)鍵業(yè)務(wù)，持續(xù)提升大修管理水平。

大修各部門（專業(yè)）/單位過程能力指數(shù)Cp：以大修領(lǐng)域廣泛認可的“10分大修=6分準備+3分實施+1分總結(jié)”大修各階段重要度作為加權(quán)系數(shù)，結(jié)合各階段的KPI得分，分別計算每個參修部門/單位的整個大修從準備到實施再到總結(jié)反饋階段的能力指數(shù)。Cp=0.6×準備期間KPI得分+0.3×實施期間KPI得分+0.1×總結(jié)反饋階段KPI得分。

大修綜合評價指數(shù)CA：為便于對不同大修開展量化對比，從大修準備情況、實施完成情況及修后一個循環(huán)機組運行情況3個維度，分別按照0.6/0.3/0.1的系數(shù)進行加權(quán)求和，即大修綜合評價指數(shù)CIPA=0.6×準備度+0.3×完成度+0.1×結(jié)果系數(shù)，式中：準備度=1/nXi，Xi是各參修部門（專業(yè)）/單位準備期間KPI得分，n為統(tǒng)計部門（專業(yè)）/單位數(shù)量。完成度統(tǒng)計詳見表4。

表4 大修實施完成度統(tǒng)計指標說明

結(jié)果系數(shù)考察大修后機組設(shè)備健康水平，若大修后一個循環(huán)未發(fā)生因設(shè)備缺陷導(dǎo)致的停機停堆事件和內(nèi)部減載超過30%的事件得100分，若發(fā)生其中任何一個事件得0分。

綜上，該體系建立和健全了大修項目管理中關(guān)于安全、質(zhì)量、進度和成本等關(guān)鍵績效指標，以監(jiān)測、控制和評審大修項目管理過程與結(jié)果，便于高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司大修戰(zhàn)略實施和運作情況；同時基于對大修KPI的分析和預(yù)測，通過能力指數(shù)CP評審各組織的績效和應(yīng)變能力，以及綜合評價指數(shù)CIPA與標桿績效的對比，確定需改進的大修關(guān)鍵業(yè)務(wù)，持續(xù)提升大修管理水平。

目前電廠已開發(fā)出KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計平臺，可實現(xiàn)各項KPI任務(wù)通過郵件自動提醒責(zé)任人按期錄入，完成情況也可在該平臺上實時展示。一方面有效解決了依賴人工統(tǒng)計工作量大、數(shù)據(jù)易出錯等問題，提高了數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率；另一方面還可積累大修KPI數(shù)據(jù)，便于總結(jié)歸檔和積累知識；該套體系可復(fù)制性強，適用于中廣核集團各核電廠大修管理。