孫朋娟講師

(保定理工學(xué)院 資源與工程技術(shù)學(xué)院，河北 保定 071000)

0 引言

班組安全生產(chǎn)管理的有效、持久運(yùn)行是企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，是提升企業(yè)競爭力、保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、塑造企業(yè)品牌的基石，是提升全員安全素養(yǎng)、塑造團(tuán)隊(duì)安全文化理念、追求“效果、效率、效益、效應(yīng)”管理績效的根本保障。塑造班組安全管理模式，能夠保障企業(yè)管理理念、要求等貫徹實(shí)施，有利于建立班組安全管理長效機(jī)制，持續(xù)提高企業(yè)整體安全績效。

目前我國生產(chǎn)型企業(yè)在安全管理方面存在著多種體系，如ISO14001/OHSAS18001、杜邦、NOSA、勞氏、安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、HSE體系、安健環(huán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系、本質(zhì)安全管理體系等，這些體系為企業(yè)提供了超前的理念、系統(tǒng)的管理方法和綜合的管理模型，但大多尚未真正結(jié)合實(shí)際情況建立適宜的、規(guī)范有效的安全管理運(yùn)行模式；甚至多數(shù)企業(yè)在同時(shí)運(yùn)作多套安全管理體系，而諸多要求未能系統(tǒng)梳理、統(tǒng)一落地，給基層(班組)帶來繁重的工作壓力。另一方面，企業(yè)的安全工作計(jì)劃無法有序?qū)嵤?，安全績效不足，進(jìn)而導(dǎo)致安全管理過程失控、安全生產(chǎn)事故頻發(fā)；每次重特大事故的調(diào)查結(jié)論都?xì)w為“安全意識薄弱”“主體責(zé)任不清”“監(jiān)督管理不力”等表象認(rèn)知。多數(shù)情況下的安全績效仍然是靠被動管理和高壓政策所保持，甚至帶有運(yùn)氣成分；安全生產(chǎn)管理無法長期、主動、可靠的核心原因在于多數(shù)企業(yè)更多是為了完成安全生產(chǎn)管理體系的建設(shè)達(dá)標(biāo)任務(wù)而無休止的給班組增添工作負(fù)擔(dān)，因此普遍出現(xiàn)“管理體系與實(shí)際管理兩張皮”等問題，未能追溯安全管理組織建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力的缺失，更未能充分關(guān)注班組的安全管理模式無法有效落地及持續(xù)運(yùn)行的瓶頸所在。本文旨在對電力、化工、礦山、鋼鐵冶煉等大型企業(yè)開展班組安全建設(shè)咨詢服務(wù)的基礎(chǔ)上，對企業(yè)班組安全管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查與總結(jié)，并對我國現(xiàn)有的代表性班組安全管理模型進(jìn)行分析，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索研究出一套更具系統(tǒng)性和有效性的班組安全管理新模式，以期為生產(chǎn)型企業(yè)的基層安全管理工作提供參考。

1 企業(yè)班組安全生產(chǎn)管理模式現(xiàn)狀分析

現(xiàn)階段國內(nèi)班組安全生產(chǎn)管理工作主要向著開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的方向發(fā)展，該項(xiàng)工作起步比較晚[1]，已形成少數(shù)推薦性的行業(yè)或地方標(biāo)準(zhǔn)，如上海市、寧夏自治區(qū)和天津市出臺班組安全管理的行業(yè)規(guī)范[2-4]，河北省出臺《冶金行業(yè)班組安全管理規(guī)范》[5]。中國安全生產(chǎn)協(xié)會作為推動和發(fā)展國內(nèi)安全生產(chǎn)事業(yè)的行業(yè)自律性組織，提出適用性更廣泛的班組安全管理模式——《安全管理標(biāo)準(zhǔn)化示范班組評定標(biāo)準(zhǔn)》[6]，即“5831安全屋”，該模型為企業(yè)創(chuàng)建安全管理示范班組指明了方向，指導(dǎo)著全國安全管理標(biāo)準(zhǔn)化示范班組創(chuàng)建活動。

基于國家相關(guān)法律法規(guī)、地方或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以及《安全管理標(biāo)準(zhǔn)化示范班組評定標(biāo)準(zhǔn)》等的基本要求，各類型企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)與需求開展豐富的班組安全建設(shè)實(shí)踐活動，總結(jié)成功的個案經(jīng)驗(yàn)，如云南國際電力公司在班組安全建設(shè)工作中靈活運(yùn)用安全管理工具、優(yōu)化班組安全管理方法，以增強(qiáng)班組員工的安全意識和班組的自主安全管控能力[7]；姜輝等[8]提出電力企業(yè)班組安全管理工作中應(yīng)重視組織和人員的作用，加強(qiáng)安全管理制度建設(shè)等策略；張偉[9]闡述從體系建設(shè)、觀念轉(zhuǎn)變和能力提高方面在化工企業(yè)基層車間推進(jìn)自主管理模式；石化企業(yè)班組安全管理方面創(chuàng)建基于過程安全的“三標(biāo)”班組[10]；冀中能源東龐礦綜采預(yù)備隊(duì)檢修班提出“3321”班組管理法，夯實(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范班員行為，加強(qiáng)安全管理[11]；天津鋼鐵集團(tuán)公司形成以自主管理為核心的“51033”班組安全管理模式，強(qiáng)調(diào)制定和完善符合企業(yè)自身特點(diǎn)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程[12]。

從總體情況來看，目前班組安全建設(shè)實(shí)踐大多注重活動的開展數(shù)量，并生成大量重復(fù)性、短期性臺賬。公司一般更多地考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、管理要求以及相關(guān)工作任務(wù)的執(zhí)行情況，而對資源保障、員工能力、管理機(jī)制等并未提升到對應(yīng)的關(guān)注高度，各級管理者關(guān)注的更多還是安全管理的結(jié)果績效。所謂“企業(yè)千條線、班組一針穿”，這種基層建設(shè)理念在實(shí)際推行過程中，并未能很好地梳理企業(yè)的人力資源管理、計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、采購管理、質(zhì)量管理、倉庫管理、項(xiàng)目管理、承包商與供應(yīng)商管理、信息管理等管理流程以及職責(zé)如何從不同層次進(jìn)行逐級分解進(jìn)而落地實(shí)施的問題，反而給基層帶來更大的工作壓力，更多的重復(fù)性、臨時(shí)性工作，而基層員工只是以應(yīng)付、敷衍的心態(tài)完成安全管理的任務(wù)。

綜上，企業(yè)現(xiàn)有的班組安全管理模式存在如下可改善之處：從管理的維度和層次而言，僅將班組安全管理聚焦在班組層面解決顯得系統(tǒng)性不足，應(yīng)系統(tǒng)關(guān)注組織與領(lǐng)導(dǎo)力、流程與機(jī)制、方法與工具、企業(yè)文化等對班組安全績效的影響力；從安全管理的范疇而言，班組安全管理的對象不能僅局限在作業(yè)和設(shè)備2個管理范疇，還應(yīng)關(guān)注人力資源、物資管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、相關(guān)方管理等事項(xiàng)在班組層面實(shí)施過程中的具體要求與資源匹配；從工作策劃與實(shí)施的層級上講，班組安全管理不僅是基層員工的工作，還需梳理清楚各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程與職責(zé)如何從決策層、管理層、執(zhí)行層進(jìn)行逐級分解、落地實(shí)施及持續(xù)改進(jìn)；從系統(tǒng)構(gòu)架而言，應(yīng)重新梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)彼此間的邏輯關(guān)系，管理理念、管理主線、管理流程、管理對象、管理機(jī)制、管理平臺應(yīng)分屬不同層次與范疇，如設(shè)備設(shè)施、作業(yè)活動、職業(yè)健康為管理對象，班前班后會為管理平臺，制度為管理主線與流程，危險(xiǎn)源辨識與風(fēng)險(xiǎn)評估、隱患排查治理、應(yīng)急與事故處理為安全生產(chǎn)管理的“全過程”主線。

2 企業(yè)班組安全生產(chǎn)管理模式的重塑

2.1 企業(yè)班組安全管理新模式

基于班組安全建設(shè)以及風(fēng)險(xiǎn)管理方面的咨詢實(shí)踐與研究，搭建出一套生產(chǎn)型企業(yè)基層班組安全管理新模式，如圖1。

圖1 班組安全管理新模式Fig.1 A new model of the group safety management

2.2 企業(yè)班組安全管理新模式詮釋

本節(jié)將從核心思想、工作理念、工作原則、安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)與責(zé)任制系統(tǒng)建設(shè)、基礎(chǔ)保障5大方面闡釋班組安全管理新模式。

2.2.1 核心思想

(1)一事一流程。通過對各項(xiàng)安全管理體系要求的融合，統(tǒng)一確保班組安全管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)有唯一的、明確的組織機(jī)構(gòu)、管理流程與工作要求。

(2)一事一標(biāo)準(zhǔn)。在管理過程中，從策劃環(huán)節(jié)消除“兩張皮”的問題，在“一事一流程”的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)建立班組安全管理所適用的管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)，確保3類標(biāo)準(zhǔn)的明晰化。

(3)一事一職責(zé)。在管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施過程中，保證從中高層到基層單位的組織、參與、服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督等職責(zé)分工合理、各司其職，并保障必要的中高層領(lǐng)導(dǎo)參與。

(4)一事一評價(jià)。對各項(xiàng)工作職責(zé)的履行建立評價(jià)、激勵標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)做到“落實(shí)其職責(zé)所在、評價(jià)其工作職責(zé)、激勵其貢獻(xiàn)與不足”，避免出現(xiàn)員工做分外工作，考核職責(zé)外業(yè)務(wù)，激勵平均主義等現(xiàn)象。

2.2.2 工作理念

將系統(tǒng)原理，人本原理和風(fēng)險(xiǎn)原理應(yīng)用到班組安全管理工作中來。

(1)系統(tǒng)管理。企業(yè)安全管理經(jīng)歷了基于本能與事故經(jīng)驗(yàn)、基于流程與制度標(biāo)準(zhǔn)、基于風(fēng)險(xiǎn)與體系化管理以及基于生產(chǎn)系統(tǒng)的本質(zhì)安全管理系統(tǒng)的演變與進(jìn)步，從“孤島式”安全管理向“人、物、環(huán)、管、法、文”的全面、均衡發(fā)展的新本質(zhì)安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理模式轉(zhuǎn)變[13]。

(2)人本管理。員工是組織內(nèi)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)基于員工個人的馬斯洛需求層次理論，使用科學(xué)的管理方法，以組織、員工及利益相關(guān)者的需求最大滿足與調(diào)和為切入點(diǎn)，通過激勵、培育、驅(qū)動、賦能等管理機(jī)制與方法，充分挖掘人的特長和潛能，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，創(chuàng)造出以“團(tuán)隊(duì)安全”為核心的安全文化氛圍，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理。以“風(fēng)險(xiǎn)分級管控和隱患排查治理雙重預(yù)防性工作機(jī)制”為班組安全管理的重心，通過班組的風(fēng)險(xiǎn)自辨自控、隱患自查自治，實(shí)現(xiàn)縱深防御、關(guān)口前移、源頭治理，把風(fēng)險(xiǎn)控制在隱患形成之前、把隱患消滅在事故前面。

2.2.3 五化工作原則

本著工作氛圍共進(jìn)化、工作流程一體化、工作機(jī)制激勵化、員工承諾公約化和工作記錄高效化的原則，保證并提升班組安全管理工作績效。

(1)工作氛圍共進(jìn)化：以“以人為本、共存并進(jìn)”為方法論，以人本管理與促動機(jī)制為手段，激發(fā)員工內(nèi)在動力，構(gòu)造“匯智、實(shí)踐、分享、反饋、改善”的組織性學(xué)習(xí)環(huán)境與學(xué)習(xí)方式。

(2)工作流程一體化：基于“一事一流程、一事一標(biāo)準(zhǔn)、一事一職責(zé)、一事一評價(jià)”的核心思想，以“全覆蓋、高標(biāo)準(zhǔn)、可落地”為原則，以風(fēng)險(xiǎn)雙重預(yù)防機(jī)制建設(shè)為重心，安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化落地運(yùn)行為主要工作，將班組安全管理的內(nèi)外部要求進(jìn)行統(tǒng)籌整合，將諸多繁雜的業(yè)務(wù)梳理為制度管理、計(jì)劃管理、臺賬管理、培訓(xùn)管理、信息管理、技術(shù)管理、現(xiàn)場管理、績效管理的統(tǒng)籌實(shí)施，統(tǒng)一明確為系統(tǒng)性、一體化的管理模式，優(yōu)化工作流程，簡化工作職責(zé)、明確任務(wù)清單。①在制度管理方面，識別、整理班組安全生產(chǎn)管理所適用的管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及工作標(biāo)準(zhǔn)，并建立對崗位職責(zé)的評價(jià)與激勵標(biāo)準(zhǔn)；②在計(jì)劃管理方面，為落實(shí)崗位職責(zé)所開展工作的培訓(xùn)計(jì)劃、會議計(jì)劃、物資采購計(jì)劃、新改擴(kuò)項(xiàng)目計(jì)劃、技改檢修計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃等應(yīng)一體化實(shí)施與管理；③在臺賬管理方面，通過對工作標(biāo)準(zhǔn)與工作計(jì)劃的一體化建立，確保各項(xiàng)工作記錄的唯一性，杜絕工作表單的重復(fù)要求、重復(fù)記錄，給班組帶來沉重而無用的工作負(fù)擔(dān)；④在培訓(xùn)管理方面，全面提升員工的職業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)，除對員工的技能、知識與資歷的培養(yǎng)，成績、行為、特長的提升，還應(yīng)對員工心理、能力、習(xí)慣等影響成績與行為的因素進(jìn)行關(guān)注與改進(jìn)；⑤在信息管理方面，對信息傳遞的內(nèi)容、形式、載體、層級、時(shí)效與實(shí)效進(jìn)行明確要求與有效控制；⑥在技術(shù)管理方面，由于技術(shù)是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的根本基礎(chǔ)，應(yīng)通過人、財(cái)、物等方面確保技術(shù)的實(shí)現(xiàn)；⑦在現(xiàn)場管理方面，通過“5S”“查六源”等活動，并有效開展糾正與預(yù)防行動，消除現(xiàn)場各種隱患，規(guī)范現(xiàn)場生產(chǎn)秩序，為員工提供安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)保障；⑧在績效管理方面，結(jié)合安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)與責(zé)任制系統(tǒng)建設(shè)與實(shí)施，對班組安全生產(chǎn)管理的“全員、全方位、全過程”實(shí)施測量評價(jià)與激勵考核，而非僅僅考核基層班組，對組織建設(shè)的缺失及領(lǐng)導(dǎo)能力不足帶來的問題不予關(guān)注或選擇性回避。

(3)工作機(jī)制激勵化：建立系統(tǒng)、規(guī)范的安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、環(huán)保、成本、交期、士氣的績效測量體系，以激勵機(jī)制與方法為主要手段，規(guī)范績效考核方式[14]，促進(jìn)員工積極、主動開展班組安全建設(shè)工作。

(4)員工承諾公約化：改變傳統(tǒng)“管、卡、壓、罰”的被動式、高壓式管理理念、方法和手段，將日常工作職責(zé)通過公約化的形式進(jìn)行固化，并通過塑造“群策群力、共同進(jìn)步”的班組安全氛圍，提升員工工作主動性及責(zé)任感。

(5)工作記錄高效化：將相關(guān)方的安全生產(chǎn)管理要求進(jìn)行系統(tǒng)分析，按照班組、專業(yè)對作業(yè)程序、設(shè)備操作程序、風(fēng)險(xiǎn)控制措施、質(zhì)量控制措施、工藝控制措施等進(jìn)行整合、優(yōu)化，制定全面、有序的作業(yè)指南，確保各項(xiàng)管理工作有效落地“到班組、到崗位、到任務(wù)、到區(qū)域”，即通過安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)與責(zé)任制一體化、流程表單化、表單信息化建設(shè)，確保業(yè)務(wù)職責(zé)準(zhǔn)確分解到對應(yīng)班組與崗位，實(shí)現(xiàn)任務(wù)分工、區(qū)域?qū)俚毓芾砺氊?zé)全面、清晰。

2.2.4 安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)與責(zé)任制系統(tǒng)建設(shè)

企業(yè)基于安全生產(chǎn)方針，結(jié)合組織的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管控需求相關(guān)方的要求，與現(xiàn)有資源、投入的匹配程度等，制定全面、可測量的安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)，建立安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)與責(zé)任制系統(tǒng)，并推進(jìn)其實(shí)施。應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

(1)安全生產(chǎn)目標(biāo)以定性或定量的方式明確安全生產(chǎn)管理工作的努力方向，生產(chǎn)技術(shù)的過程控制指標(biāo)，未遂、違章、事故等事件的管理期望，并全面涵蓋人身健康、生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)、設(shè)備設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等各業(yè)務(wù)要素。

(2)基于企業(yè)管理權(quán)限和職責(zé)層層傳遞，以及屬地管理的風(fēng)險(xiǎn)管理需求，對安全生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行公司、部門(車間)、班組、員工的逐級、逐層分解，分解時(shí)考慮邏輯關(guān)系的系統(tǒng)性、內(nèi)容的充分性、權(quán)重的適宜性。

(3)“全員、全方位、全過程”是按照各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的流程與崗位安全生產(chǎn)職責(zé)，針對各層級、崗位的安全生產(chǎn)目標(biāo)，制定流程性、一體化的安全生產(chǎn)過程性指標(biāo)，確保以指標(biāo)落實(shí)崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制的職責(zé)、權(quán)利和到位標(biāo)準(zhǔn)。

(4)轉(zhuǎn)變過去的安全管理結(jié)果論、一票否決的考核方式，通過各級崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制的落實(shí)來執(zhí)行工作流程、管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過各級崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制執(zhí)行情況的定期測量、評價(jià)來實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)的考核。

2.2.5 基礎(chǔ)保障

在開展班組安全管理時(shí)，企業(yè)各級組織基于“LPDCA(領(lǐng)導(dǎo)Lead、策劃Plan、運(yùn)行Do、檢查Check、改善Act)”的管理職能，為管理工作提供以下基礎(chǔ)保障：

(1)組織保障：組織建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)勝任力提升與履職、組織機(jī)構(gòu)建設(shè)與人員職責(zé)分配等。

(2)制度保障：基層員工培養(yǎng)、評價(jià)、激勵、晉升的制度與平臺。

(3)資源保障：安全設(shè)備設(shè)施、人力資源、資金、物資、信息化平臺等。

(4)能力保障：顯性能力(技能、知識、資歷)的提升與隱性潛能(素養(yǎng)、價(jià)值觀、信念、動機(jī))的塑造，學(xué)習(xí)焦點(diǎn)從成績、行為、特長的關(guān)注到人格心理、學(xué)習(xí)能力、工作習(xí)慣的培養(yǎng)，及學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)道場的營造。

(5)技術(shù)保障：安全生產(chǎn)各項(xiàng)工作業(yè)務(wù)的落地實(shí)施與改善、創(chuàng)新的方法、工具。

(6)文化保障：安全文化的理念系統(tǒng)(理念、追求)、表現(xiàn)系統(tǒng)(業(yè)務(wù)、環(huán)境)、化育系統(tǒng)(心智、品行)在班組的落地生根，對基層員工安全生產(chǎn)的規(guī)范、重塑、分享、執(zhí)行、化育、驅(qū)動與振興等作用。

2.3 企業(yè)班組安全管理新模式實(shí)踐效果反饋

本文提出的班組安全管理新模式是在對國家電投、中煤新集能源股份有限公司、國家開發(fā)投資集團(tuán)有限公司等下屬企業(yè)提供安全管理咨詢與班組建設(shè)咨詢服務(wù)過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行深入調(diào)查、分析與研究的基礎(chǔ)之上重塑出來的，并已逐步貫徹到咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程中，得到諸多企業(yè)的積極反饋，為企業(yè)在梳理安全管理業(yè)務(wù)流程、減輕基層班組工作負(fù)擔(dān)，特別是促進(jìn)企業(yè)組織建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力提升方面起到積極的影響作用。

3 結(jié)論

(1)提出一種班組安全管理新模式，明確企業(yè)應(yīng)基于系統(tǒng)管理、人本管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，建立健全安全生產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)與責(zé)任制系統(tǒng)，促進(jìn)班組管理工作氛圍共進(jìn)化、工作流程一體化、工作機(jī)制激勵化、員工承諾公約化和工作記錄高效化，以業(yè)務(wù)梳理為前提，保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)實(shí)施。

(2)班組安全生產(chǎn)管理的新模式將從全方位、全層次有效提升班組安全管理水平，通過企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與安全管理組織建設(shè)共同作用，領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與員工職業(yè)行為同步提升，從根本上推動整個組織建立主動、積極、持久、可靠的安全生產(chǎn)管理模式，最終塑造出本質(zhì)安全的員工，打造出本質(zhì)安全的企業(yè)。

(3)班組安全管理模式的建立和運(yùn)行都要以提高管理水平、提升管理績效、改善企業(yè)文化為目的。在實(shí)際工作中，不同行業(yè)的企業(yè)班組安全管理要求會有所不同，因此應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，在現(xiàn)有管理模式下，不斷豐富管理模式的內(nèi)涵，研究建立更具針對性的管理模式和方法。