張長軍

（中國葛洲壩集團水泥有限公司，湖北 武漢 430070）

俗話說：不以規(guī)矩、難成方圓。企業(yè)的發(fā)展離不開“規(guī)”與“矩”，也就是制度。作為我國重要材料工業(yè)的建材行業(yè)，其發(fā)展同樣離不開制度的支撐。

一、現代化建材企業(yè)管理制度建設的重要性

建材是我國經濟發(fā)展的重要基礎材料。進入21世紀以來，我國建材產業(yè)發(fā)展快速，但也由此導致建材市場競爭逐漸白熱化，一些企業(yè)出現了管理粗放、經營不善等問題。原因之一就是企業(yè)制度體系建設仍不完善，制度滯后甚至存在缺失，與快速發(fā)展的經濟社會不相適應。建設中國特色現代企業(yè)制度，是推進國家治理體系和治理能力現代化的重要組成部分，也是現代化建材企業(yè)必須堅決貫徹執(zhí)行的方針之一。制度體系是企業(yè)不斷實現科學規(guī)范管理的基礎，而實行科學規(guī)范的管理，是企業(yè)持續(xù)改進，也是實現企業(yè)高質量發(fā)展的目標。擁有一套科學規(guī)范的管理制度體系，是企業(yè)實現高質量發(fā)展的有力保障。反之，如果企業(yè)的管理制度不符合企業(yè)實際，則可能造成企業(yè)管理混亂、效率低下，甚至還可能導致企業(yè)走向衰亡。

以建材行業(yè)的鋼鐵、水泥、平板玻璃企業(yè)為例，這些都屬于傳統(tǒng)制造、勞動密集型、重資產企業(yè)，在行業(yè)高速發(fā)展的高光期，企業(yè)發(fā)展順風順水，可觀的利潤掩蓋了潛在的問題，也很容易忽視管理制度體系的建設和改進，出現制度改善、更新不及時、基層不結合自身特點實際，直接套用總部制度等問題。行業(yè)景氣度上行時，這些問題雖然不會直接影響企業(yè)的生產與經營發(fā)展，但卻會給企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展埋下隱患。尤其是當產能過剩導致市場競爭愈發(fā)激烈時，管理制度體系的優(yōu)劣就會高下立判。一個擁有一套科學規(guī)范管理制度的企業(yè)，在面對逆境時，生產經營會長期保持相對較好。在面對激烈市場競爭時，其核心競爭力優(yōu)勢會在應對逆境時有效發(fā)揮作用。反之，在市場競爭激烈，行業(yè)處于逆境時，制度管理體系不良企業(yè)的生產經營會受到較大沖擊，出現生產運行不暢、經營不善，產品銷售不佳等問題，甚至可能就此衰亡。黨的十八大以來，黨中央對國有企業(yè)改革作出了一系列重大部署。在具體落實中，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都在不斷加強和完善企業(yè)管理制度體系，從企業(yè)總部開始，逐級落實到所屬各生產單元（子企業(yè)），以適應經濟社會發(fā)展、符合企業(yè)實際的管理制度體系日趨完善。而同行業(yè)的各企業(yè)，制度也會因管理方式、執(zhí)行力度而有所不同，制度體系建設已成為企業(yè)核心競爭力之一。

二、現代建材企業(yè)制度建設存在的問題

在經歷長期發(fā)展后，很多建材企業(yè)逐漸壯大成為企業(yè)集團，“集團總部+生產單元”的管理模式和體制成為當前主流。總部管控優(yōu)勢在于，既能充分發(fā)揮總部指揮、協(xié)調、統(tǒng)籌資源的優(yōu)勢，也能通過制度考核積極調動各生產單元積極性。總部通過戰(zhàn)略引領給基層生產單元指明前進方向，而基層生產單元則跟著總部要求“走”，并結合自身實際持續(xù)發(fā)展，這也是現代建材企業(yè)集團理想的發(fā)展方向。然而，在具體實施中，也仍存在著一些問題。

（一）基層生產單元生搬硬套集團總部制度

根據集團管控要求，各生產單元必須貫徹執(zhí)行總部管理制度。從章程到各種規(guī)定、辦法等，集團總部可利用其人力、資源等優(yōu)勢，建立健全一套符合建材業(yè)自身特點和要求的管理制度體系，而體系中的各項制度，基層生產單元必須執(zhí)行。這種制度的優(yōu)點是便于自上而下管理，易于貫徹，易于統(tǒng)籌，易于協(xié)調，易于落實。不足之處是集團總部權力過于集中，缺少一定的靈活性。例如，不允許基層生產單元依據實際，適當修改制度，以致基層生產單元不得不直接生搬硬套總部制度，由此導致制度與自身實際不符，出現制度無法落地等問題。

（二）基層生產單元難以把握集團總部制度

部分建材集團為了充分發(fā)揮各基層生產單元積極性，會采取只頒發(fā)綱領性文件或指導思想，允許基層生產單元結合實際，自行開展管理制度體系建設的做法，但由于綱領性文件或指導思想內容只有原則，過于寬泛，而使基層生產單元難以準確把握集團總部要求，容易出現制度“真空”，或執(zhí)行制度過于“僵硬”的極端現象。

（三）出現制度空轉或缺乏動態(tài)調整

部分企業(yè)知曉制度建設的重要性，根據上級集團要求或自身需求，已建立了制度體系，但也有一些企業(yè)將建立的制度視為應景之作，沒有因事而制、因時而作，建立后就將其空置起來，不照章辦事，以致出現制度空轉或缺乏動態(tài)調整。還有的企業(yè)在建立制度時，沒有建立起制度分類管理辦法，造成制度臃腫、層次不清，以致影響制度后續(xù)修訂的“廢改立”。

三、建立健全建材企業(yè)現代化管理制度體系的措施

針對以上問題與不足，建材企業(yè)可以開展“制度建設”專項行動，例如，選取某一時間段，一般以年為單位，來不斷優(yōu)化制度體系、創(chuàng)新工作機制、加強深度融合，推進管理制度建設體系化、規(guī)范化、標準化，多措并舉。

一是科學設計、完善體系，推動制度提檔升級。從優(yōu)化組織體系、完善制度機制、明確管理職責、強化執(zhí)行評估等方面，搭建矩陣式制度體系建設專項方案，分三階段對制度建設進行頂層設計，繪制任務“進度圖”、具體“施工圖”、人員“責任圖”，推動制度建設提檔升級。規(guī)章制度制定和管理應遵循“依法合規(guī)”“戰(zhàn)略引領”“科學有效”“持續(xù)改進”等原則，建立健全“兩橫兩縱”（“兩橫”即“制度建設領導小組+制度建設與管理委員會”，“兩縱”即“委員部門+部門負責人”）制度建設組織體系，構建“直接沿用+內化制定+差異補充”制度建設方式，逐項梳理制度上下承接關系，形成主要領導抓全局、分管領導抓重點、首責部門抓牽頭、委員部門抓協(xié)同、專兼職人員具體落實的分級分層管理機制，層層壓實責任，形成推動合力。在起草制度時，要特別關注可操作性，通過梳理龐雜的制度清單，減少制度數量和篇幅。建材企業(yè)制度體系建設，除了財務制度、人力資源制度外，還需要重視風險與內控、安全、質量、環(huán)保、銷售、采購等專項制度，由此形成以“章程”“規(guī)則”與“規(guī)定”等為基本制度，“辦法”為二級制度、“細則”為三級制度的制度分級體系。在具體的制度流程制定過程中，不生搬硬套、避免上下一般粗，更不能以“之前就是這樣做”作為理由，而應深入具體企業(yè)具體崗位調查研究，量身定制出管用、實用、好用的制度流程。

二是常態(tài)督導、剛性考核，強化制度閉環(huán)管理。建立完善“周提醒、月督導、年考核”工作機制，利用制度建設與管理委員會平臺，每周定期通報年度制度建設計劃完成情況、學習宣貫等情況；每月將督查收集問題及時反饋給各部門（生產單元），形成問題清單，制定整改臺賬、明確整改時限，層層落實責任；年末剛性做好制度完善、制度建設、學習宣貫等全過程考核評價，做實制度體系閉環(huán)管理。針對制度落地的難點堵點等問題，一方面督促指導各部門制定本系統(tǒng)制度年度宣貫培訓計劃，利用系統(tǒng)會議、業(yè)務培訓、專題會議等多種形式，全方位開展新版制度的學習宣貫；另一方面在制度執(zhí)行過程中，重點針對制度重構情況及存在的問題，不斷創(chuàng)新工作方法，有針對性地加強監(jiān)督與檢查，隨時掌握制度執(zhí)行情況，及時發(fā)現和解決問題，打通制度落地的“最后一公里”。

三是創(chuàng)新機制、狠抓過程，提升制度評審質量。深化應用建材企業(yè)制度標準化建設經驗和做法，通過縱向比較、橫向梳理，找差距、補短板，提升制度評審專業(yè)化水平，創(chuàng)建形成“四個一”工作機制：積極創(chuàng)建一個標準化的制度預審議案申報流程，從源頭上嚴把制度預審稿質量，共享一批精品化制度預審匯報議案，提升制度預審會議效率；建立一支專業(yè)化的制度評審隊伍，提高制度評審質量；差異化補充一批規(guī)范化管理制度，完善制度管理體系。

四是點面結合、一體推進，強化制度與治理體系雙向融合。建材企業(yè)集團總部須明確制度牽頭部門，由牽頭部門進行統(tǒng)籌，總部各部門與基層生產單元協(xié)同配合。總部各部門與基層生產單元應指定至少一名治理體系與制度建設相關人員，以此搭建“點對點、面對面”工作機制。在此基礎上，總部制度牽頭部門要確保自身能力過硬，對總部各部門與基層生產單元制度建設人員進行專業(yè)化培訓指導，以此提高制度建設人員能力水平。在制度體系推進過程中，可通過會前深入研究、會中充分討論，會后反復斟酌，針對堵點、難點集中攻關，協(xié)同發(fā)力，研究制定制度體系架構方案升級版，對管理決策事項進行逐條梳理并銜接制度體系，實現制度與治理體系深度融合。

五是制度賦能、雙向融合，助力企業(yè)高質量發(fā)展。以制度建設賦能企業(yè)價值創(chuàng)造，促進企業(yè)高質量發(fā)展為中心理念，著力將制度優(yōu)勢轉化為業(yè)務和管理優(yōu)勢，提升企業(yè)市場競爭力。在制度修訂階段，要廣泛征求意見，部分制度可適度超前，以此達到提升管理水平目標。為進一步鞏固集團總部適應性組織建設成效，可制定《總部首問負責制實施細則》《總部督查督辦工作實施細則》等相關制度，提升集團總部適應性組織建設改革成效，推動集團總部作用建設和效率提升；制定《干部管理辦法》《部門與員工績效管理辦法》等相關制度，重塑激勵約束機制，合理拉開薪酬差異，為推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供制度保障。

四、結語

管理制度體系建設是一項長期且艱巨的任務。在當前高質量發(fā)展背景下，建材企業(yè)須綜合考慮經濟社會發(fā)展趨勢，包括國際國內環(huán)境，站在企業(yè)總體布局和整體戰(zhàn)略發(fā)展的角度，持續(xù)建立健全制度體系建設，將管理制度體系與企業(yè)各項生產經營活動有效融合與對接，使其最大限度發(fā)揮效用，保障企業(yè)高質量發(fā)展。