劉 鳳

新寧縣財政局 湖南 邵陽

一、引言

社會經(jīng)濟發(fā)展需要基礎設施的支撐，近年來，事業(yè)單位基建項目投入也在不斷增長。雖然基建項目有財政資金支持，但是財政資金支持較為有限?，F(xiàn)階段，國家對財政資金的使用效率也提出了更高的要求。

事業(yè)單位加強基建成本管控，有助于落實相關要求。事業(yè)單位降低基建項目的預算申報額度，項目預算審批通過的可能性更大。另外，事業(yè)單位加強基建成本管控，可以提升資金管理水平，提高各項資源的利用率，推動事業(yè)單位高質(zhì)量發(fā)展。

但是，由于管理理念、管理措施等多種原因，事業(yè)單位基建成本管控還存在不少問題，需要深入分析問題，采取應對措施，不斷完善事業(yè)單位的成本管理體系，實現(xiàn)全成本管控。

二、事業(yè)單位基建成本管控存在的問題

1.項目前期規(guī)劃不足，項目投資計劃不合理

基建項目資金涉及財政部門、事業(yè)單位、建設單位等多個主體。事業(yè)單位需要根據(jù)基建項目的相關需求，向財政部門申報項目預算和計劃；財政部門通過充分調(diào)研核查，審批預算報告，下?lián)苜Y金；再由事業(yè)單位和建設單位施工。事業(yè)單位要想做好基建成本管控工作，需要加強項目預算編制；財政部門要做好預算審批工作；建設單位要及時反饋施工情況和存在的問題，加強預算執(zhí)行和管控。

然而，在具體的工作實踐中，基建項目前期規(guī)劃的參與主體較少，往往由事業(yè)單位全權負責；財政部門進行預算審批，也是以歷史數(shù)據(jù)為參考；項目建設單位不參與前期規(guī)劃設計，最終造成項目規(guī)劃的可行性不足。目前，由于基建項目大多申請財政撥款，事業(yè)單位側重于項目的完工情況，管理者對成本管理的認識不到位。項目資金使用主要由少數(shù)管理人員負責，財務人員難以深入?yún)⑴c，導致項目前期規(guī)劃缺乏完善的資金使用計劃。所制訂的項目成本管控方案也不夠合理，導致基建成本管控工作缺乏合理的依據(jù)，削弱了成本管控的約束力。

2.成本管控制度未落實

事業(yè)單位加強基建成本管控工作，需要將相關管理制度落到實處。目前，部分事業(yè)單位基建成本管控的各環(huán)節(jié)工作缺乏制度約束。

事業(yè)單位在基建項目管理過程中，沒有全面開展項目調(diào)研工作，成本預測與實際情況之間存在較大偏差；未按照既定要求開展評審，沒有進行多方對比，從而選擇最優(yōu)方案；過于追求設施的美觀性、功能性，對成本管控不夠重視，導致資金壓力較大、設計不完善等問題；已交付工程遲遲不進行竣工決算，使得固定資產(chǎn)入賬不及時，固定資產(chǎn)賬目不真實；不嚴格落實相關管理制度，中途更改設計方案或調(diào)整預算，加大了基建項目建設過程中的各種風險。

此外，目前的事業(yè)單位經(jīng)營管理體系還不夠完善，工作人員的綜合素質(zhì)還不高，信息化建設滯后，內(nèi)部控制體系不完善，事業(yè)單位內(nèi)部存在“信息孤島”現(xiàn)象?；椖康膶嶋H開展情況、各項資源的使用信息等，很難及時反饋給管理人員。財務人員也無法及時掌握項目的實際進展情況，無法據(jù)實調(diào)整預算指標，只能等到項目完工后，才能對預算超支等情況進行分析和評估，無法有效管控成本支出。

3.缺乏風險管理機制

基建項目通常施工周期較長、投入資金量較大，從項目立項到竣工決算的各個環(huán)節(jié)中，都存在著各種風險問題，影響了成本管控效果。事業(yè)單位在推進基建項目建設的過程中，雖然有一定的風險管理意識，但是沒有全面開展風險管理。風險管理制度不完善，也沒有落實到各部門、各崗位。很多事業(yè)單位沒有成立風險管理部門，信息化建設滯后，很難進行實時監(jiān)督?；椖吭陂_展過程中，出現(xiàn)了預算指標偏離、預算調(diào)整頻繁等情況，往往依靠管理人員的主觀經(jīng)驗進行分析判斷，不利于加強成本管控。

特別是在合同風險管理環(huán)節(jié)，相關人員的風險意識不足，專業(yè)水平不高，導致風險管理不到位。在基建項目啟動后，建設方往往以各種理由，要求事業(yè)單位追加投資；在基建項目的建設過程中，由于相關工作人員的業(yè)務不精、意識不強，常常因為工程質(zhì)量、人員協(xié)調(diào)不到位等情況，多次出現(xiàn)返工、返修的情況。

另外，部分事業(yè)單位在基建項目的招投標過程中，招投標程序不規(guī)范，造成標底外泄，使得中標價格過高，提高了建設成本費用，增加了事業(yè)單位的資金風險，也給風險管理工作帶來不利影響。

4.權責關系不清，全員參與程度低

權責分明是事業(yè)單位各部門各司其職的重要前提。事業(yè)單位基建項目的成本管控工作，需要將工作方案分解到項目管理的各部門，為各部門工作開展提供指導，督促各部門積極參與成本管控工作，同時也有利于事業(yè)單位開展績效考核。

部分事業(yè)單位在成本管控工作中，相關規(guī)章制度不夠明確，造成權責關系不清。比如，業(yè)務部門在基建項目建設過程中承擔哪些責任，建設單位需要履行什么義務，財務人員需要承擔哪些成本管控責任，這些內(nèi)容沒有詳細規(guī)定。

由于權責關系不清，財務人員的工作局限于項目收支核算、記賬等基礎業(yè)務；業(yè)務人員不懂成本管控，也不參與成本管控，往往只考慮工程質(zhì)量、項目工期等內(nèi)容，忽視了成本管控的相關要求。這些問題的存在，導致基建成本管控工作無法實現(xiàn)全員參與。

5.信息共享機制不健全

事業(yè)單位的信息化建設滯后，導致管理人員無法及時掌握基建項目的建設進度及相關問題。

首先，事業(yè)單位缺乏先進的信息管理系統(tǒng)。在實施基建項目的過程中，在合同簽訂、項目建設、項目建成驗收等環(huán)節(jié)，無法實時傳遞相關信息；管理人員也無法對基建項目進行全程監(jiān)控，需要項目主管人員定期匯報基建項目建設情況，這不利于事業(yè)單位的管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，以及調(diào)整項目方案。

其次，由于信息共享機制不健全，事業(yè)單位的財務部門無法對資金進行高效管理。財務人員無法及時掌握基建項目的施工進度、資金使用情況、成本支出等內(nèi)容，信息傳遞的時效性無法得到保障。財務部門無法對基建項目的資金管理工作提出指導意見，導致事業(yè)單位面臨較大的資金管理風險，不利于事業(yè)單位的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、事業(yè)單位基建成本管控的優(yōu)化策略

1.加強項目的事前規(guī)劃，完善項目投資計劃

項目的事前規(guī)劃是事業(yè)單位基建成本管控的重要環(huán)節(jié)。事業(yè)單位應該積極組織相關部門，進行充分調(diào)研和深入分析，提升基建項目的可行性，完善項目投資計劃。

首先，事業(yè)單位要制訂完善的基建項目投資計劃，并且做好預算編制工作，然后向財政部門進行申報。財政部門要會同相關專家，對相關基建項目進行實地考察，深入調(diào)研和分析，從而對事業(yè)單位提交的預算方案進行調(diào)整。

其次，對基建成本進行嚴格控制。事業(yè)單位在基建項目建設過程中，要厲行節(jié)約，嚴格控制各項成本支出，避免資金浪費。財務人員應該針對基建項目進行預算管理，根據(jù)實際情況制定預算指標。事業(yè)單位要綜合考慮財務人員的意見，分析各種設計方案的成本效益，確保項目預算方案切合實際，避免超預算支出等情況，盡量減少資源的浪費。

同時，由事業(yè)單位的基建部門、項目規(guī)劃部門、財務部門、審計部門、法律部門等多個部門，進行綜合審批；要反復論證項目設計方案的合理性、可行性，對項目預算方案提出評審意見，從而確?；椖壳捌谝?guī)劃的合理性，為后續(xù)的成本管控工作提供依據(jù)，降低基建項目的投資風險。

2.加強內(nèi)部控制管理

為了實現(xiàn)基建項目的事前、事中及事后的全方位成本管控，事業(yè)單位需要將內(nèi)部控制與成本管控有機結合，加強對關鍵節(jié)點的成本管控。

首先，在基建項目的招投標過程中，加強財務監(jiān)督。相關職能部門需要嚴格履行監(jiān)督管理職責，全面評估建設單位的資質(zhì)信用、業(yè)務能力、服務質(zhì)量等內(nèi)容，選擇性價比較高的建設單位；在保證項目保質(zhì)保量、按時完工的基礎上，選擇資金投入最小的建設單位。

其次，在具體的施工過程中，需要規(guī)范各類證件的簽發(fā)流程。基建項目在建設過程中，往往涉及多個參與主體，相關證件的需求量較大。事業(yè)單位需要結合實際情況，完善基建項目計劃，協(xié)調(diào)參建單位、管理部門之間的關系，規(guī)范各類證件的簽發(fā)流程及更改流程。在減少無效溝通的同時，盡量避免過多的變更情況，保證項目建設進度，減少不必要的預算方案調(diào)整，加強成本管控。

最后，在項目建設完成后，事業(yè)單位要及時進行項目驗收和支付工程款，做好成本決算工作。建設單位的財務人員需要實時把握資金的使用情況和項目進度，嚴格審核付款資料的真實性、完整性，督促建設單位及時入賬，從而降低各種風險。

3.加強風險管理，確保資金安全

事業(yè)單位在基建成本管控的過程中，還需要做好風險管理工作，及時分析基建成本的影響因素，不斷完善項目成本管控體系。

首先，事業(yè)單位應建立完善的風險管理體系。事業(yè)單位需要建立完善的風險管理制度，明確項目建設中各項成本的風險管理標準。

其次，事業(yè)單位應設立獨立的風險管理部門，并且針對基建項目開展全過程、全流程的風險識別和評估工作，包括立項、招標、合同簽訂、施工和竣工等各環(huán)節(jié)。

再次，事業(yè)單位需要合理安排基建項目的財務人員。落實不相容崗位相分離的要求，使執(zhí)行、審核、記錄、保管等崗位相互獨立、相互制衡、相互監(jiān)督，確?；椖控攧栈顒涌陀^準確。財務人員應該參與項目的全過程，要從項目計劃制訂到項目竣工決算，全程跟蹤并監(jiān)督資金使用過程，對項目資金進行管理和調(diào)度，確保資金得到充分使用。財務人員要嚴格按照合同及預算方案，對項目進行階段性核查，如果項目資金使用與合同不符，要將相關情況上報給管理人員，對問題進分析并及時調(diào)整，確保項目順利完成。

最后，事業(yè)單位審計部門要加強對基建項目的監(jiān)督工作。在基建項目竣工驗收及決算階段，審計部門要依據(jù)合同要求及項目驗收結果，與建設單位進行工程決算。對于違反合同條款的情況，應按照一定比例扣除工程款。

4.轉變管理理念，落實責任管理

事業(yè)單位需要轉變“重業(yè)務、輕管理”的理念，樹立全員參與、全過程開展的成本管控理念，合理劃分業(yè)務部門、財務部門、建設單位在成本管控中承擔的職責，確保相關責任可以有效落實到個人。

針對業(yè)務部門，組織開展基建成本管控培訓，增強業(yè)務人員的成本管控意識，督促業(yè)務人員主動配合項目成本管控工作，在日常工作中兼顧工程質(zhì)量、項目工期及成本費用。

針對財務部門，事業(yè)單位需要加快財務管理轉型，推進業(yè)財融合，讓財務人員深入項目管理一線，將財務工作前移。財務人員能夠及時了解項目開展情況，指導材料采購等工作，合理地進行項目預算調(diào)整，從而有效降低各項成本支出。

針對建設單位，事業(yè)單位需要明確建設單位的職責。在項目立項期間，要求建設單位對項目進行全面調(diào)研，預估工程周期、建設難度等，為財務人員編制項目預算提供支持，提高項目預算編制的合理性。

5.加強信息化管理，實現(xiàn)信息共享

事業(yè)單位加強信息共享，能夠為基建成本管控提供支持。事業(yè)單位的相關部門要及時掌握基建項目的施工進度及資金使用情況，及時調(diào)整方案，促進項目保質(zhì)保量地完成。

首先，事業(yè)單位需要建立完善的信息管理系統(tǒng)。事業(yè)單位要將待建項目、在建項目、已建成項目等全部納入信息管理系統(tǒng)；在進行項目信息錄入時，需要保證信息的準確性、完整性；將項目招投標信息、合同信息、相關負責人信息、施工節(jié)點進度等納入信息管理系統(tǒng)。

其次，事業(yè)單位需要加強人員培訓。事業(yè)單位在完成信息系統(tǒng)建設后，要加強對相關人員的系統(tǒng)操作培訓，要求相關人員嚴格按照要求錄入信息。主管領導、財務部門、內(nèi)部控制部門、審計部門要實時監(jiān)控基建項目，當發(fā)現(xiàn)問題時，及時提出建議，并采取相關措施。

四、結語

綜上所述，事業(yè)單位加強基建成本管控，有助于實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。事業(yè)單位要加強項目預算編制和項目執(zhí)行監(jiān)督，以及項目完成后的成本核算、考核評價。通過建立事前、事中、事后全過程的成本管控體系，提高事業(yè)單位基建成本管控水平。事業(yè)單位要加強成本精細化管理，不斷完善基建項目各階段的成本管控工作。為此，事業(yè)單位需要綜合運用預算控制、內(nèi)部控制及風險管理等方法，保證項目資金使用的安全性和高效性。這對事業(yè)單位提出了更高的要求，需要全體工作人員重點關注，從而促進單位高質(zhì)量發(fā)展。