文/李東紅

數字化轉型不僅僅是單方面的技術轉變，而是從思維、組織體系、運行流程等多方面轉向數字化的過程。在這一過程中，國有企業(yè)如何擔負起“頭雁”職責，繼而在廣泛賦能中引發(fā)群雁效應？

樹立數字化思維，以數字化技術與管理重構企業(yè)的組織體系，形成高質量、規(guī)?；臄祿赝度?，建立數據驅動的“決策-執(zhí)行-結果-反饋”運行流程，借助數字化為客戶創(chuàng)造更大的價值并藉此顯著提升市場競爭力，是企業(yè)在數字化轉型中的共同追求。在推動企業(yè)數字化轉型中，我國的國有企業(yè)應發(fā)揮出顯著的引領作用。

宏大工程與引領者角色

從宏觀上看，任何重大技術革命及其引發(fā)的社會變遷都會延續(xù)多年并產生里程碑式的社會影響。因此，全社會范圍內所有企業(yè)的數字化轉型，必將是一場歷時十數年乃至數十年的宏大社會工程。

從微觀上看，每一個企業(yè)的歷史背景及擁有的資源與能力不同，所處的產業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)生命周期階段不盡一致，所面對的外部商業(yè)環(huán)境千差萬別且時刻都在動態(tài)變化之中，因而在數字化轉型中確立的目標和采取行動也會各不相同，這又使得其在全社會數字化轉型進程中所扮演的角色有所差異。

國有經濟是我國國民經濟的主導力量，國有企業(yè)是國有經濟的微觀主體。當前，央企和相當一部分地方國有企業(yè)都是所在行業(yè)的排頭兵和所在地區(qū)經濟發(fā)展的中堅力量，其中一些國有企業(yè)甚至是全球范圍內居于領先地位的行業(yè)頭部企業(yè)。相當多的國有企業(yè)，不僅經濟規(guī)模和效益突出，而且擁有自己的優(yōu)勢技術，資金實力雄厚，聚集了大批優(yōu)秀人才，經營理念前沿，管理精細化程度高，信息化數字化工作基礎扎實。

在這種情況下，廣大國有企業(yè)最有條件率先高起點推進數字化轉型，也最有可能首先取得數字化轉型的成功。

與此同時，在行業(yè)和地區(qū)發(fā)展中居于跟隨者地位的其他大中型企業(yè)，乃至于社會各界，都對國有企業(yè)的數字化轉型寄予了厚望，希望實力雄厚的國有企業(yè)能夠先行先試，在數字化轉型過程中探索出一條甚至數條成功之路，形成“燈塔”案例和示范效應，為其他企業(yè)的數字化轉型提供可以學習借鑒的典型范例。

由此可見，國有企業(yè)在國民經濟體系中的地位、自身所擁有的優(yōu)勢資源與能力條件、社會各界對國有企業(yè)的熱切期待等，都決定了國有企業(yè)不僅要積極推進數字化轉型以更好地應對市場競爭和滿足客戶需求，而且要在全社會的企業(yè)數字化轉型行動中扮演起引領者的角色，在借助數字化轉型發(fā)展自我的同時帶動其他企業(yè)的數字化轉型工作。

率先打造新的核心能力

慣常的認識是，“走在其他企業(yè)前面”是國有企業(yè)在數字化轉型中發(fā)揮引領作用的關鍵。這主要包括三層含義：

一是國有企業(yè)的數字化轉型工作要先行一步。諸如國有企業(yè)要更早地認識到數字化轉型的價值所在，率先啟動數字化轉型項目，先于其他企業(yè)將數字化轉型作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要內容，更早地部署數字化軟硬件基礎設施建設，并推進基于數據收集、存儲、調取與使用的組織決策與運行工作等；

二是國有企業(yè)要以更大的力度推進數字化轉型工作。諸如國有企業(yè)向數字化轉型投入更多的資金，更加強有力地引進和培養(yǎng)既懂業(yè)務又懂數據處理的復合型人才，更為全面地推進整個企業(yè)的數字化轉型工作等；

三是國有企業(yè)數字化轉型的成效要普遍優(yōu)于其他企業(yè)，諸如要取得更好的財務績效和戰(zhàn)略績效，在降本提質增效方面效果更為突出，更明顯地以數字化轉型推動企業(yè)發(fā)生脫胎換骨式的組織變革，營造出更為濃郁的數字化氛圍，更為出色地提升員工的數字化素養(yǎng)，更多地積累關于企業(yè)數字化轉型的成功經驗等。

就上述三層含義而言，相對于先行一步和更大的力度而言，突出的數字化轉型成效對于國有企業(yè)引領作用的發(fā)揮更具說服力。實際上，除了顯性化的產出之外，隱性的組織能力提升具有特別重要的價值。國有企業(yè)在以往發(fā)展中積累形成的任何優(yōu)勢資源與能力，都未必能夠保障其在數字經濟時代獲得持續(xù)成長。國有企業(yè)要想較為長久地顯現(xiàn)出自身在數字經濟時代的生命力所在，就需要有新的核心能力作支撐。

企業(yè)的核心能力是異質的。每一家國有企業(yè)需要在數字化轉型過程中打造的新型核心能力并不相同。這一工作既可能與數據要素的形成與投入有關，也可能與整個企業(yè)的數字化素養(yǎng)培育有關，還可能與企業(yè)在研發(fā)、采購、生產、銷售、售后服務等的一個或者多個價值鏈環(huán)節(jié)的數字化改造行動密切聯(lián)系，甚至可能與產業(yè)創(chuàng)新生態(tài)的打造與維護相關。對特定的國有企業(yè)來說，最重要的是企業(yè)樹立起打造新型核心能力的強烈意識，在審時度勢中做出判斷和選擇，在數字化轉型中持續(xù)推進新型核心能力的培育工作。

廣泛賦能引發(fā)群雁效應

國有企業(yè)作為數字化轉型先行者的賦能行動，既包括促進自身業(yè)務發(fā)展與轉型升級的內部賦能，也包括促進其他企業(yè)數字化轉型進程的外部賦能。

對于多數國有企業(yè)來說，內部賦能的主要任務就是推動自身的業(yè)務數字化。每家國有企業(yè)都需要根據自身的實際情況做好數字化轉型的頂層設計，找到合適的切入點，由點及面地推進各個業(yè)務條線和各項職能工作的系統(tǒng)性數字化轉型，構建起企業(yè)內部的數據倉庫，打通所屬單位中存在的數據孤島，建立數據存儲、流動與使用的規(guī)范治理機制，將數據與業(yè)務深度融合，全面實現(xiàn)業(yè)務數字化。

對少數有條件的國有企業(yè)而言，可以考慮在數字化轉型過程中將業(yè)務領域拓展至向本行業(yè)企業(yè)甚至跨行業(yè)企業(yè)提供數字化轉型解決方案，成為數字化轉型中的服務商。這項工作兼具國有企業(yè)內部賦能與外部賦能的雙向特性。就內部而言，個別國有企業(yè)的這一業(yè)務延伸形成了企業(yè)新的增長點，建立基于數字化業(yè)務的第二增長曲線。對外部來說，這些國有企業(yè)直接為客戶企業(yè)的數字化轉型提供了基于商業(yè)往來的賦能支持。

除此之外，所有率先推進數字化轉型的國有企業(yè)，都可以借助溢出效應和多層次合作推進外部賦能。

一是國有企業(yè)要及時復盤自身的數字化轉型工作，總結經驗，并借助多種途徑將本企業(yè)的數字化轉型成功實踐分享給其他企業(yè)。

二是國有企業(yè)要與政府主管部門、高等院校及科研機構、社會團體及其他企業(yè)等廣泛合作，共同探索適合中國情景的企業(yè)數字化轉型模式與路徑，形成關于不同場景下企業(yè)推進數字化轉型的主要步驟與關鍵點的深刻認知，促進數字化轉型的理論探索與實踐推進，為后續(xù)的企業(yè)數字化轉型工作提供強有力的支撐。

三是國有企業(yè)要與產業(yè)鏈上下游的商家、橫向合作伙伴等在數字化轉型方面深度合作，以鏈主或者參與者的身份賦能產業(yè)鏈及整個產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的數字化轉型行動。

四是國有企業(yè)要在培養(yǎng)高素質的數字化人才方面發(fā)揮重要作用，既包括借助自身的經驗積累與數字化實踐，為合作伙伴培養(yǎng)高素質的數字化轉型高端人才，也包括和高等院校及培訓機構等合作，為規(guī)?；囵B(yǎng)數字化人才提供支持。

國有企業(yè)作為數字化轉型先行者的賦能行動，既包括促進自身業(yè)務發(fā)展與轉型升級的內部賦能，也包括促進其他企業(yè)數字化轉型進程的外部賦能。