楊常春

（青海華壹會計師事務(wù)所，青海 西寧 810000）

1 引言

在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，績效考核工作是企業(yè)高效運(yùn)作的根本，也是檢驗企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要依據(jù)。因此，在分析一家企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展?fàn)顩r的過程中，要對其績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行評估。KPI績效評估的指標(biāo)體系是以提升企業(yè)的綜合競爭力為目的，通過KPI機(jī)制，找到每個關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)之間聯(lián)系，并將KPI與績效考核機(jī)制相結(jié)合，將企業(yè)的未來發(fā)展計劃分解成不同的模塊，然后在此基礎(chǔ)上建立符合企業(yè)實際情況的 KPI績效評價指標(biāo)體系，良好的績效考核指標(biāo)體系是指導(dǎo)企業(yè)良性發(fā)展的重要風(fēng)向標(biāo)。

2 績效考核與KPI的含義

2.1 績效考核的含義

何為績效考核？績效考核主要是針對企業(yè)員工日常工作成績和工作成果的一種評估，通過對企業(yè)員工工作成果科學(xué)公正的評估，企業(yè)可以對員工給予一定的獎勵或者懲罰。同時，通過績效考核還可以讓員工分享自身的工作經(jīng)驗，并針對自身在工作中存在的問題展開分析。而企業(yè)則根據(jù)績效考核的成果完善企業(yè)的機(jī)制，從而提高企業(yè)的整體利益?？冃Э己司哂袃蓚€明顯的特點：一是根據(jù)評價系統(tǒng)中的人員表現(xiàn)和特長制定針對性的工作計劃和工作方案；二是根據(jù)績效考核的結(jié)果來合理地分配員工的工資。

2.2 KPI的概念和原則分析

2.2.1 KPI的概念分析

KPI的英文全稱為Key Performance Indicato，翻譯過來是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出了，早期的KPI又被稱為二八法則。在組織的運(yùn)行過程中，KPI作為關(guān)鍵的指標(biāo)因素，是對組織運(yùn)行過程中的各類成功因素的提煉和整理，企業(yè)需要根據(jù)KPI制定相關(guān)的管理戰(zhàn)略目標(biāo)，并將員工個人的目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合，從而實現(xiàn)對企業(yè)員工工作業(yè)績的有效評價?，F(xiàn)階段的企業(yè)KPI績效考核體系不僅更加注重企業(yè)的短期利益，而且兼顧企業(yè)的長期發(fā)展效益。

2.2.2 建立KPI的原則

企業(yè)在構(gòu)建KPI的過程中，一定要嚴(yán)格遵守SMART原則。何為SMART原則？簡言之：S （特定）：指業(yè)績評估不能泛泛，而是要有一個明確的工作目標(biāo)。M （衡量）：是指通過數(shù)量、成本、時間、質(zhì)量等方面對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行量化。A （可達(dá)）：指通過一定的努力，可以達(dá)成業(yè)績指標(biāo)，因此，在設(shè)定目標(biāo)時要適度困難。R （關(guān)系）：是指業(yè)績指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)聯(lián)系在一起，并與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。T （時間期限）：指在完成業(yè)績指標(biāo)時，有一定的時限，并規(guī)定特定的期限。

3 企業(yè)開展績效考核的意義分析

企業(yè)在開展績效考核的過程中，由于績效本身是一個多維度的結(jié)構(gòu)從不同的視角來衡量，將會產(chǎn)生不同的效果。而對員工的工作業(yè)績來說，本身就屬于一類行為和結(jié)果，是員工工作過往的反映。企業(yè)開展績效考核的核心目的包含以下幾方面：第一，通過業(yè)績考核，可以反映員工的工作能力，對企業(yè)發(fā)展有益。第二，績效考核是企業(yè)重要的管理手段，它可以充分地反映市場經(jīng)濟(jì)的原理和資本運(yùn)作的特點。企業(yè)通過績效考核，以投入產(chǎn)出分析為中心，采用定量和定性相結(jié)合、橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ认嘟Y(jié)合的方式來評估公司不同層級員工的工作能力和工作業(yè)績，從而顯著提升企業(yè)的市場競爭力。綜合來看，企業(yè)開展績效考核具有以下意義：

第一，績效考核是實現(xiàn)企業(yè)績效管理的目的和手段。企業(yè)通過有組織的績效管理工作，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)到下屬的各個成績，讓企業(yè)不同層級的團(tuán)體可以充分理解企業(yè)的實質(zhì)需求以及企業(yè)員工應(yīng)該為公司做些什么。而構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系的核心目的就是提升員工個體的業(yè)績。

第二，可以讓企業(yè)的管理人員和員工對績效管理的內(nèi)涵有一個全面地認(rèn)識?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅檢驗員工的工作業(yè)績，也是企業(yè)管理人員對企業(yè)員工的一種要求，要求企業(yè)員工履行各自的職責(zé)，不斷提升自己的工作質(zhì)量，通過和管理人員共同的努力來提升企業(yè)的效益。

第三，績效管理工作的核心是溝通和交流。如果想要進(jìn)一步提升績效管理的效果和質(zhì)量，一定要注重溝通和交流，企業(yè)員工和管理層的有效溝通一方面可以顯著提升員工的工作業(yè)績，認(rèn)識到自己的工作優(yōu)勢和不足之處，另一方面可以讓企業(yè)管理人員認(rèn)識到員工在工作中遇到的問題，從而為其提供一定的幫助，雙方通過共同努力實現(xiàn)共贏。

第四，秉承以人為本的原則來開展績效管理工作。人是企業(yè)開展管理工作的核心對象，在開展績效管理工作的過程中，企業(yè)不僅要重視企業(yè)自身的特性，在注重員工管理的同時重視人本管理工作，采取必要措施將人本管理工作和績效管理工作進(jìn)行融合，以此來促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

4 傳統(tǒng)績效考核評估指標(biāo)體系存在的問題

就傳統(tǒng)的績效考核評估指標(biāo)體系來說，主要通過分層分級的方式來將企業(yè)員工的工作成果和既定的考核指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，然后采用定性和定量考核的方式進(jìn)行評估。雖然傳統(tǒng)的績效考核評估體系也可以對員工工作業(yè)績進(jìn)行有效評估，但是這類績效考核模式卻存在很多弊病。主要問題如下：

一是同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評估、管理脫節(jié)，企業(yè)在實施績效考核的過程中，對KPI指數(shù)的分解并不能很好地反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核更多地停留在部門層面，沒有對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，無法真正有效實現(xiàn)對員工全方位的評估。

二是評價指標(biāo)的設(shè)定不科學(xué)、不明確、目標(biāo)復(fù)雜、指標(biāo)量化不夠、評價標(biāo)準(zhǔn)含糊、操作困難。企業(yè)在設(shè)置績效考核評價指標(biāo)的過程中，如果對指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定不合理，則無法反映各項指標(biāo)對整體業(yè)績目標(biāo)的支撐作用和貢獻(xiàn)。

三是業(yè)績評價僅注重成果而忽略過程，對多數(shù)企業(yè)來說，在實施績效考核的過程中，都只重視員工的工作成果，忽略了工作過程，在考核工作結(jié)束之后，上級主管部門沒有及時同單位員工進(jìn)行考核后訪談，不能讓員工及時了解評估原因產(chǎn)生的結(jié)果，而是一味地按照員工的績效考核結(jié)果對其實施獎勵或者懲罰，不僅會降低考核結(jié)果的真實性和準(zhǔn)確性，同時也會降低員工的工作熱情和積極性。

四是績效考核結(jié)果無法真實地反映出員工的工作表現(xiàn)。在實施績效考核的過程中，企業(yè)的績效指標(biāo)沒有層層傳導(dǎo)到部門和個人，進(jìn)而對績效考核結(jié)果產(chǎn)生影響。除此之外，很多企業(yè)會直接將部門整體的績效和個人績效結(jié)合在一起進(jìn)行考核，導(dǎo)致在考核過程中出現(xiàn)了注重個人績效而不重視整體績效的現(xiàn)象。

五是在部分績效考核過程中出現(xiàn)了分層考核的情況，舉例來說，單位部門管理人員的績效考核工作應(yīng)該由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評定，不能在本部門進(jìn)行評定。

六是企業(yè)的績效考核成果應(yīng)用單一，部門內(nèi)部的績效考核工作缺乏差異性，存在著“大鍋飯”問題，導(dǎo)致績效考核結(jié)果激勵性不足，難以激發(fā)員工的干勁。

七是上級對下級人員的考核評價結(jié)果具有很大的主觀隨意性，評價的數(shù)量多于評價的質(zhì)量，評價不夠客觀，不能保證績效考核的公平、透明。如果在實際的績效考核工作中出現(xiàn)上述問題，必然會直接影響績效評估結(jié)果。

5 企業(yè)績效評估制度優(yōu)化的對策和應(yīng)用分析

5.1 構(gòu)建以KPI為核心的企業(yè)績效評估指標(biāo)體系和系統(tǒng)

為了更好地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營效益目標(biāo)，企業(yè)需要構(gòu)建以KPI為基礎(chǔ)的績效評估指標(biāo)體系和相關(guān)的考核系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合下屬各個層級的實際情況，從客戶管理、財務(wù)管理以及內(nèi)部運(yùn)營等方面入手，對企業(yè)現(xiàn)行的績效評估指標(biāo)體系進(jìn)行完善和優(yōu)化，將其和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合。針對不同層級和不同崗位制定科學(xué)有效的評價指標(biāo)，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化。同時，企業(yè)要做好績效考核任務(wù)的分解工作，不能僅僅將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全包攬給企業(yè)管理層，而是將其和各部門的業(yè)績直接掛鉤。在實施績效考核的過程中，應(yīng)該以考核指標(biāo)作為考核導(dǎo)向，杜絕主觀評價。例如企業(yè)可以根據(jù)BSC的四個維度來設(shè)計企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營策略，再利用 BSC來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，企業(yè)可以通過繪制魚骨圖的方式來對影響企業(yè)發(fā)展的各類要素進(jìn)行分解，在明確各個主要因素后對其進(jìn)行細(xì)化，然后將其細(xì)化為部門KPI和崗位KPI。然后通過落實量化指標(biāo)的方式評估不同績效考核指標(biāo)在考核過程中占比。同時，企業(yè)還要增加員工和管理層之間的橫向聯(lián)系。在日常的績效考核過程中，負(fù)責(zé)考核的人員要針對員工的考核結(jié)果和日常的工作表現(xiàn)做好訪談工作，并對員工及時的表揚(yáng)和指導(dǎo)，確保員工的工作公平公正。同時，讓員工清楚自己的工作職責(zé)，根據(jù)不同的權(quán)重值對其進(jìn)行評價。同時，企業(yè)還要構(gòu)建建立在KPI基礎(chǔ)上的業(yè)績評價系統(tǒng)。強(qiáng)化對員工的獎勵，將其與員工的薪酬和各種獎勵，如季度獎金、年終獎金、優(yōu)秀員工等直接聯(lián)系起來。建立科學(xué)、高效的績效評價指標(biāo)體系，健全績效管理，明確各部門、各崗位人員的責(zé)任與權(quán)限，以降低各層次管理者的任意性。需要注意的是，企業(yè)在構(gòu)建業(yè)績評估指標(biāo)的過程中，要讓管理人員和企業(yè)員工共同參與。在分解績效指標(biāo)的過程中，要召開專門的工作會議，由相關(guān)人員共同商議，制定具體的工作計劃和具體的工作目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將員工的自我評估與管理者的評估相結(jié)合，以加強(qiáng)與管理者的溝通。同時，通過溝通的方式，可以有效地幫助企業(yè)員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，要進(jìn)一步加強(qiáng)管理人員的管理效能。通過對管理者的培訓(xùn)，提升他們的工作交流能力，降低其工作任意性，從而使考核更為客觀、公平。

5.2 明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

為了更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)要對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確。在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，企業(yè)的高級主管將會就公司的主要目標(biāo)和經(jīng)營的總體方向進(jìn)行討論。企業(yè)的主要業(yè)務(wù)過程是實現(xiàn)宏觀組織目標(biāo)的根本。有了明確的組織架構(gòu)，就可以得到各個部門的支持，然后企業(yè)需要從宏觀到微觀，從微觀到宏觀層面制定各個環(huán)節(jié)的工作流程，這樣才能讓每個部門都有明確的目標(biāo)。每個部門都會目標(biāo)細(xì)化到團(tuán)隊、小組甚至是個體，這樣就形成了一個更為精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，從而縮小了績效考核的范圍。在實際的考核工作中，相關(guān)的考核部門可以根據(jù)不同部門的戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門的工作成果進(jìn)行總結(jié)和評估，并在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的獎勵和懲罰機(jī)制。每個對公司發(fā)展成果作出貢獻(xiàn)的員工都應(yīng)該獲得相應(yīng)的待遇和福利。借助這種類似頭腦風(fēng)暴模式的分析方法，可以針對企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo) KPI進(jìn)行持續(xù)的分解。第二個是決定企業(yè) KPI的執(zhí)行與總結(jié)。企業(yè)生產(chǎn)的核心在于有優(yōu)勢的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的過程中，除了要應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)來科學(xué)控制成本之外，還要最大限度提升產(chǎn)品的質(zhì)量。鑒于此，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，僅僅依靠單一的部門是難以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的。因此企業(yè)需要加強(qiáng)各個部門之間的合作，通過制定企業(yè)級KPI以及部門級KPI的方式來更好地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展。

5.3 構(gòu)建評價績效時限和評價反饋機(jī)制

在企業(yè)完善自身的績效管理體系的過程中，需要構(gòu)建績效時限和評價反饋機(jī)制。企業(yè)需要根據(jù)部門類型和崗位類型來制定不同的評價時限。一般情況下，企業(yè)的管理層和技術(shù)人員的評價時限較長，其他成員則較短。在績效評價時限內(nèi)，相關(guān)的績效管理人員要對企業(yè)員工的工作成果作出指導(dǎo)和評價，并對存在的問題進(jìn)行及時地整改。除此之外，還要及時與下級員工進(jìn)行溝通，讓其更好地理解自身的工作，分析自身在工作中的優(yōu)點和缺點，改善不足。如有工作上遇到的問題，企業(yè)員工可以向主管提出建議。同時，企業(yè)的管理人員要對員工的貢獻(xiàn)和具有建設(shè)性的建議予以表揚(yáng)和支持。在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，要結(jié)合市場動態(tài)變化情況對自身KPI指標(biāo)進(jìn)行不斷地調(diào)整和更新，建立符合企業(yè)實際情況的 KPI評價指標(biāo)體系。

6 結(jié)束語

綜上所述，在競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)績效管理，建立以 KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績評價制度，構(gòu)建一套行之有效的將公司戰(zhàn)略目標(biāo)化為內(nèi)部行為的有效機(jī)制，以此來提升企業(yè)整體的績效管理水平和員工的工作績效，進(jìn)而有效提升企業(yè)的市場競爭力，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)一定地位。