◎范海玲

一、引言

員工的薪酬和待遇與管理人員施行的績效管理息息相關(guān)。通過發(fā)掘和研究人力資源中影響績效這一方面中深層次的成因，據(jù)此分析提出相應(yīng)的變革策略，有助于企業(yè)完善自身的管理環(huán)節(jié)。企業(yè)的蓬勃發(fā)展離不開員工的努力和自身在時(shí)代變化中對(duì)自身所做的判斷以及及時(shí)對(duì)自身制度所做的更新與變革，有助于企業(yè)完善自身的績效管理體系。

績效管理是企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)中不可或缺的重要一環(huán)。企業(yè)的整體績效關(guān)乎于企業(yè)未來的發(fā)展，因此企業(yè)對(duì)自身績效的管理也顯得尤為重要。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，企業(yè)的績效管理應(yīng)該更為高效化和精確化，以應(yīng)對(duì)未來時(shí)代變化所帶來的挑戰(zhàn)。本文通過企業(yè)績效管理中現(xiàn)存的績效管理理念落后、績效目標(biāo)設(shè)置不明確、績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理、管理人員與員工之間溝通不暢等問題，提出引進(jìn)先進(jìn)的績效管理理念、設(shè)置階段性績效考核目標(biāo)、完善績效考核指標(biāo)、建立有效的溝通反饋機(jī)制的對(duì)策。因此研究這一課題，有助于企業(yè)完善自身的績效管理體系，解決在績效管理變革中存在的缺陷及問題，豐富績效管理理論在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中的意義，對(duì)企業(yè)順應(yīng)時(shí)代對(duì)自身的管理體系做出變革起到一定的啟示和借鑒作用，順應(yīng)時(shí)代背景做出相應(yīng)的調(diào)整，以幫助企業(yè)長期發(fā)展。

二、基本理論

（一）績效管理

績效管理是研究組織和員工行為并對(duì)結(jié)果進(jìn)行綜合管理的系統(tǒng)，針對(duì)員工績效行為進(jìn)行總體跟蹤把控，對(duì)員工的績效結(jié)果進(jìn)行分析，再經(jīng)過面談、后臺(tái)數(shù)據(jù)分析等方式找到其績效的產(chǎn)出構(gòu)成，科學(xué)理性地找出員工績效提升的空間，并為員工制定出一套合理的培養(yǎng)方案，激勵(lì)員工提升自身業(yè)績能力，接受跟蹤反饋的一個(gè)綜合管理過程。績效管理有別于績效考核，績效考核是評(píng)估員工過去的表現(xiàn)，對(duì)某一時(shí)間段或點(diǎn)的考核，僅僅是事后的考核評(píng)估，績效管理是對(duì)整個(gè)過程的監(jiān)控與管理，事前、事中、事后相結(jié)合，關(guān)注員工未來的發(fā)展，旨在提高各個(gè)員工的績效水平和業(yè)務(wù)能力，將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略做出一個(gè)更好的結(jié)合，最終和員工共同成長。

（二）360 度績效評(píng)估

360 度績效評(píng)估是針對(duì)某個(gè)特定的被評(píng)估者，由組織中了解被評(píng)估者的不同級(jí)別的人（如被評(píng)估者的上級(jí)、同事、下級(jí)等），以及與被評(píng)估者關(guān)系密切的客戶對(duì)被評(píng)估者的績效行為進(jìn)行客觀、公正、具體的反饋與評(píng)價(jià)，通過多方位的考量，幫助組織全面、客觀地評(píng)價(jià)被評(píng)估者行為的表現(xiàn)，從而針對(duì)被評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果，發(fā)現(xiàn)個(gè)人及組織在這個(gè)過程中存在的優(yōu)缺點(diǎn)與發(fā)展空間，并加以改進(jìn)和完善的過程。

360 度績效評(píng)估是從多方維度對(duì)員工的個(gè)人績效進(jìn)行客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)，此考評(píng)方法消除了傳統(tǒng)績效考核的主觀性，得出的分析結(jié)果較為客觀、公正，從多方維度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和分析。但在操作過程中難免會(huì)出現(xiàn)由于參與考評(píng)人員的主觀因素而不能做到理性評(píng)價(jià)從而影響考評(píng)結(jié)果的現(xiàn)象的出現(xiàn)。但總體而言，360 度績效評(píng)估還是能夠?qū)T工的績效水平及績效結(jié)果做出一個(gè)全面、科學(xué)的反饋和分析，是一種較為科學(xué)、合理的績效考評(píng)方法。

三、企業(yè)績效管理存在的問題

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，大量的信息可以被更快地進(jìn)行篩選、分析和集成，處理的速度更加迅捷，企業(yè)順應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展，對(duì)自身績效管理體系進(jìn)行了適當(dāng)?shù)木S護(hù)和提升，做出了部分變革。但結(jié)合內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和多方位的外部因素，企業(yè)的績效管理改革中仍存在不足之處?？冃Ч芾眢w系中涵蓋的方面有很多，如績效計(jì)劃、績效管理的相關(guān)制度、績效輔導(dǎo)、績效面談等，因企業(yè)自身?xiàng)l件和文化的不同，上述列舉的幾個(gè)方面也存在著很大不同。本文主要選取了企業(yè)績效管理中存在的共性問題進(jìn)行研究，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

（一）績效管理理念落后

目前企業(yè)的績效管理理念相對(duì)落后，大多沿用企業(yè)內(nèi)部形成的固有的管理思維，西方一些先進(jìn)的績效管理理念引進(jìn)較少，企業(yè)缺乏掌握先進(jìn)核心管理理論的人才，企業(yè)目前缺乏掌握核心技術(shù)的高端人才，在引入先進(jìn)理念和核心技術(shù)的問題上受阻，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部處理問題的方式和程序不能得到及時(shí)的更新和優(yōu)化，自然也就不能幫助企業(yè)更好地發(fā)展。

企業(yè)自身發(fā)展需要大量的數(shù)據(jù)分析和支持，這也就要求企業(yè)跟上時(shí)代的發(fā)展，結(jié)合先進(jìn)的績效管理理念，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，提高員工的工作效率，預(yù)留出寶貴的時(shí)間為企業(yè)去創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)通過大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化內(nèi)部流程、對(duì)企業(yè)內(nèi)部大量的數(shù)據(jù)做出分析和整合的應(yīng)用程度仍舊不高，從而導(dǎo)致員工對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)整合、篩選出有效信息、再進(jìn)行綜合性分析的工作量相對(duì)較大，員工將大量的時(shí)間和精力浪費(fèi)在處理數(shù)據(jù)、篩選數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)上，從而造成整體效率較為低下。不過由于企業(yè)老舊績效管理理念的無法及時(shí)更新和優(yōu)化，企業(yè)內(nèi)部一些存在漏洞的的規(guī)章制度和程序并不能及時(shí)得到修正，企業(yè)內(nèi)部員工的工作效率受到此問題的影響，并不能得到有效的提升。

（二）績效目標(biāo)的設(shè)置不明確

企業(yè)對(duì)于績效目標(biāo)的設(shè)置大多很模糊、不夠明確。對(duì)于在企業(yè)中存在的一些項(xiàng)目性的工作，根據(jù)時(shí)間劃分，短期項(xiàng)目、中期項(xiàng)目、長期項(xiàng)目的情況都有存在。企業(yè)對(duì)于這些項(xiàng)目性的工作，大多不設(shè)置相應(yīng)的績效目標(biāo)，只重視項(xiàng)目所帶來的收益以及項(xiàng)目最終完成的結(jié)果，忽視了對(duì)整體項(xiàng)目的績效完成度的把控，對(duì)整體項(xiàng)目的跟進(jìn)缺乏風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試及評(píng)估。

針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職能部門，如人力資源部、行政部、信息技術(shù)部等，除人力資源部門招聘這一模塊是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的人才發(fā)展需求制定的，存在著績效目標(biāo)，其余的職能部門的績效目標(biāo)的設(shè)置并不明晰；而針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的一些業(yè)務(wù)部門，如市場(chǎng)部、營銷部等，由于員工個(gè)人工作能力和負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)對(duì)接的情況和難易程度的不同，每名員工的個(gè)人績效都存在著很大的差異，管理人員對(duì)于績效目標(biāo)的設(shè)置通常會(huì)采取根據(jù)以往數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得出部門所應(yīng)達(dá)到的平均績效，但這樣便忽略了外部行業(yè)環(huán)境和相關(guān)法律法規(guī)的影響，對(duì)整體績效目標(biāo)的設(shè)置并不精準(zhǔn)和明確，從而間接造成員工在沒有績效目標(biāo)的監(jiān)督管理下，工作積極性不高，績效目標(biāo)的設(shè)置流于形式，員工也無法引起對(duì)自身績效目標(biāo)的重視。

（三）績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不合理

企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的績效考核指標(biāo)往往都是沿用企業(yè)初期所訂立的考核指標(biāo)，在企業(yè)的發(fā)展過程中增添一些必要的考核新指標(biāo)，在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行訂立、修正、亦或是合并一些老舊的考核指標(biāo)，形成一個(gè)嶄新的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)體系，再將修改過后的績效考核指標(biāo)的體系應(yīng)用到企業(yè)日常對(duì)員工的績效考評(píng)中。企業(yè)這么做看似是根據(jù)時(shí)代背景和企業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)自身的績效考核指標(biāo)進(jìn)行了修正和及時(shí)調(diào)整，實(shí)則不然，其中存在著很大的問題。企業(yè)在自身績效管理的改革中往往都是根據(jù)自身企業(yè)的整體情況出發(fā)，重新優(yōu)化調(diào)整原有留存的績效管理體系，觀察外部環(huán)境，企業(yè)的績效管理改革只是將焦點(diǎn)聚焦在企業(yè)的內(nèi)部，并沒有考慮到更多的外界因素，如市場(chǎng)的發(fā)展和整體所處的行業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)在改革中存在著一定的局限性，企業(yè)在內(nèi)部對(duì)于自身績效管理進(jìn)行的優(yōu)化和調(diào)整上，也存在著為提高員工自身和部門的績效表現(xiàn)而造成企業(yè)總體戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略相脫節(jié)、過于重視改革結(jié)果而忽視員工真正訴求、引發(fā)員工不滿的情況，從而造成企業(yè)績效管理改革無法繼續(xù)進(jìn)行的可能。由于企業(yè)自身的飛速發(fā)展以及所處行業(yè)背景的更迭與變化，企業(yè)原有的績效考核指標(biāo)體系已經(jīng)不能再完美地貼合企業(yè)當(dāng)前自身發(fā)展乃至是未來進(jìn)一步發(fā)展的需求，要想貼近企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求，繼續(xù)在原有的體系上進(jìn)行休整的結(jié)果就是同企業(yè)發(fā)展的初衷背道而馳，長此以往，在績效考核指標(biāo)體系應(yīng)用和改動(dòng)過程中暴露出的問題只會(huì)越來越多。

由于考核指標(biāo)選取的不明晰和不夠科學(xué)，會(huì)引起績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)出現(xiàn)重疊和界定不明的部分，關(guān)于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的相關(guān)問題將會(huì)層出不窮、越發(fā)棘手。而每增設(shè)、修改、合并相應(yīng)的績效指標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部的績效考核流程都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的細(xì)微變化，而同這種細(xì)微變化與之相關(guān)的一系列績效管理程序也會(huì)隨之發(fā)生相應(yīng)的變動(dòng)和調(diào)整，但這種變動(dòng)和調(diào)整對(duì)企業(yè)的影響是巨大的，而企業(yè)相關(guān)管理制度的頻繁調(diào)整，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部部門和員工來說都是頻繁的制度變革，相應(yīng)的流程和需要置辦的相關(guān)手續(xù)都要發(fā)生改變，新、舊流程的過渡以及銜接也是一大問題所在，相關(guān)關(guān)聯(lián)部門和員工需要耗費(fèi)更多的時(shí)間和精力去適應(yīng)企業(yè)修正后的新章程，起草啟用新章程后所需要準(zhǔn)備的新文件，而這一"新章程"和“新文件”的改變和撰寫顯然并不是制度修正的終點(diǎn)，企業(yè)在此過程中將會(huì)損失大量的人力和財(cái)力，形成惡性循環(huán)。

四、改進(jìn)對(duì)策

針對(duì)企業(yè)在績效管理中存在的缺陷以及問題，現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的績效管理變革分析，以優(yōu)化大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)績效管理體系，提出相應(yīng)的變革策略方案，使企業(yè)能夠更好地進(jìn)行發(fā)展。

（一）引進(jìn)先進(jìn)的績效管理理念

針對(duì)企業(yè)績效管理理念相對(duì)老舊的這一問題，企業(yè)可以引入先進(jìn)的核心績效管理理念，如：360 度績效評(píng)估法，在對(duì)企業(yè)的員工實(shí)行績效考評(píng)時(shí)，綜合被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)以及與被考評(píng)者關(guān)系密切的客戶對(duì)被考評(píng)者客觀、公正的評(píng)價(jià)，進(jìn)行全方位、多方面的信息搜集，再結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)，將在此過程中收集到的考評(píng)信息進(jìn)行一個(gè)多方位的分析和整合，從而對(duì)被考評(píng)者有一個(gè)具體、全面的分析和了解，便于從事人力資源相關(guān)工作的管理人員為員工制定詳細(xì)的人才發(fā)展計(jì)劃，也便于后續(xù)員工的晉升、調(diào)崗、調(diào)薪，保證績效管理工作的順利進(jìn)行，以及能更好地幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，為自身發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

為了解決因地制宜——在企業(yè)引入先進(jìn)的績效管理理念后卻無法很好應(yīng)用的問題上，企業(yè)可引入掌握先進(jìn)的績效管理理論的人才，或者在企業(yè)內(nèi)部選拔、培養(yǎng)出掌握先進(jìn)的績效管理理論的人才，在先進(jìn)理念的應(yīng)用上劃分程序、在應(yīng)用過程中強(qiáng)調(diào)實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該注意的的細(xì)節(jié)，做出具體的理念引進(jìn)后的使用說明方案，方便企業(yè)內(nèi)部相關(guān)員工能夠依照標(biāo)準(zhǔn)化的章程進(jìn)行操作，并在實(shí)際實(shí)施過后對(duì)參與方案實(shí)施的相關(guān)員工及時(shí)進(jìn)行溝通，收集他們的反饋結(jié)果，在過程中發(fā)掘出具體問題并進(jìn)一步解決，完善其實(shí)施方案，并最終形成一個(gè)全面、具體的標(biāo)準(zhǔn)操作方案，來幫助企業(yè)引入先進(jìn)的績效管理理念后能夠更好地實(shí)施和落地。

（二）設(shè)置階段性績效考核目標(biāo)

針對(duì)企業(yè)績效目標(biāo)的設(shè)置不夠明確、流于形式的這一問題，企業(yè)可設(shè)置階段性的績效考核目標(biāo)，使員工及部門績效任務(wù)的考核變得更加清晰明確。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部存在的一些項(xiàng)目性的工作，根據(jù)時(shí)間劃分，短期的項(xiàng)目性工作可根據(jù)完成的日期，通過大數(shù)據(jù)的分析得出項(xiàng)目大致的應(yīng)得收益，并據(jù)此設(shè)立考核目標(biāo)，而對(duì)于中期、長期的項(xiàng)目性工作情況，企業(yè)可針對(duì)此項(xiàng)目開展以來的項(xiàng)目性工作情況做出數(shù)據(jù)分析，設(shè)置相應(yīng)的階段性績效目標(biāo)，增強(qiáng)管理人員和項(xiàng)目性工作員工的溝通與交流。

這樣做可從側(cè)面了解項(xiàng)目性工作的進(jìn)行程度，從而對(duì)中期、長期的項(xiàng)目性工作的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控，避免企業(yè)不能及時(shí)追蹤項(xiàng)目性工作情況，避免企業(yè)產(chǎn)生一些不必要的損失。

針對(duì)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的職能部門，如人力資源部、行政部、信息技術(shù)部等，如人力資源部門中六大模塊的績效，可參照具有績效目標(biāo)的某一模塊，如招聘這一模塊，制定人力資源部門其余的模塊的階段性考核目標(biāo)，定期組織部門內(nèi)部工作匯報(bào)，再定期反饋給上層管理人員，以工作匯報(bào)的形式收集數(shù)據(jù)，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)設(shè)計(jì)階段性的績效考核目標(biāo)。

針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的一些業(yè)務(wù)部門，如市場(chǎng)部、營銷部等，利用大數(shù)據(jù)時(shí)代技術(shù)，消除由于異地工作對(duì)接不暢、難度系數(shù)加大的阻礙，對(duì)員工個(gè)人過往績效結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，結(jié)合績效考評(píng)結(jié)果和面談表等工具，制定出更為科學(xué)、合理的階段性考核目標(biāo)，再將得到的結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，結(jié)合外部行業(yè)環(huán)境和相關(guān)法律法規(guī)的影響，計(jì)算出上下浮動(dòng)的比率，將員工個(gè)人績效做加合，增加風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，最終得出部門整體的階段性績效目標(biāo)。

（三）完善績效考核指標(biāo)

針對(duì)企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不明晰、不夠科學(xué)的問題，企業(yè)可利用大數(shù)據(jù)技術(shù)的便利，選擇長期在公司各部門工作，熟悉公司內(nèi)部情況的員工進(jìn)行考核指標(biāo)修改意見的綜合信息采集，在后臺(tái)對(duì)信息進(jìn)行整合分類，排除掉一部分無用信息，在收集到資深老員工在舊有績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上提出的進(jìn)一步改進(jìn)、完善的意見，將篩選出的最終有效信息進(jìn)行相應(yīng)的整合，形成一個(gè)初步而又系統(tǒng)的修改意見。

在收集內(nèi)部初步系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，可再結(jié)合公司內(nèi)部進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的權(quán)威人士意見再做篩選，以及綜合各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)時(shí)代、行業(yè)背景和自身部門整體情況的分析，參考大數(shù)據(jù)背景下分析出的外界環(huán)境對(duì)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)產(chǎn)生的相關(guān)影響的綜合水平，做出相應(yīng)的浮動(dòng)調(diào)整；條件允許的情況下，還可結(jié)合外界專業(yè)人士針對(duì)公司內(nèi)部情況設(shè)計(jì)出的貼合企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)，進(jìn)一步綜合完善公司內(nèi)部的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)。在掌握企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的整體情況之后，科學(xué)、系統(tǒng)地完善舊有的考核指標(biāo)，最終形成標(biāo)準(zhǔn)化的、可應(yīng)用的考核指標(biāo)體系，在新的體系中將運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)篩選出的指標(biāo)進(jìn)行分類匯總，并應(yīng)用此較為科學(xué)合理的體系貼合企業(yè)內(nèi)部管理，幫助企業(yè)更好地的發(fā)展。

五、結(jié)論

企業(yè)為了滿足自身發(fā)展的需要和順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，在大數(shù)據(jù)背景下針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績效管理進(jìn)行了相應(yīng)的變革，但在此過程中仍存在著相應(yīng)的問題和缺陷。企業(yè)的績效管理理念比較落后，在先進(jìn)管理理念的引進(jìn)和應(yīng)用上存在缺陷；企業(yè)內(nèi)部績效目標(biāo)的設(shè)置不夠明確，績效目標(biāo)的設(shè)置流于形式，無法引起對(duì)員工對(duì)績效目標(biāo)的重視；第三，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不完全合理，沿用原有的績效考核指標(biāo)不能滿足企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需要，可能對(duì)企業(yè)在未來的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生影響，員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理制度產(chǎn)生不滿的消極情緒，使企業(yè)內(nèi)部績效管理的改革面臨員工層面的阻力，最終影響到企業(yè)績效管理變革的施行。