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隨著科技信息的不斷發(fā)展,我國軟件企業(yè)在不斷涌現(xiàn)，其所面臨的市場競爭也在不斷加劇，越來越多的軟件企業(yè)認識到研發(fā)人員是其創(chuàng)作的主體，是其市場競爭中的核心競爭因素，因此，針對研發(fā)人員設立績效考核體系，激勵出研發(fā)人員的最大才華，提升軟件企業(yè)產品質量并提升其核心競爭力，成為軟件企業(yè)關注的重點內容。

一、績效考核體系概述

不難發(fā)現(xiàn)，績效考核的重點是考核，主要對績效進行考核。從管理學界上來看，績效考核并沒有統(tǒng)一概念，但有很多管理學者從不同層面對績效考核的概念做出描述。著名學家A.Longsner表示，績效考核主要是“客觀的看待員工工作水平、學習能力，了解他們資質、工作態(tài)度、擅長內容，以及對團體帶來的價值進行切實評定，評價內容主要由三種形式組成，分別為程序、方法以及規(guī)范”。學者E.B.Flippo提出，績效考核主要對員工當前任職崗位的工作成效，以及是否具有擔任更高一職務的能力，這兩項內容進行定期客觀評價。松田憲二指出，“人員考核較為特殊，是人事管理系統(tǒng)中不可或缺的一部分，考核者需要做好監(jiān)督工作，查看被考核者日常工作表現(xiàn)，實事求是的做出相應記錄，在完成考核后與之前設定的工作目標進行對比評價，幫助員工明確自身定位，采用這種方式達成培養(yǎng)企業(yè)員工的目的?！盵1]。R.W.Mondy等人表示，績效考核主要指“在每個月固定時間對個人的工作業(yè)績進行評定的體系”。績效考核的高低并不是企業(yè)經(jīng)營的最終目的，而是一項提高員工工作效率的策略，能夠為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營氛圍。此時，相關部門應優(yōu)化自身經(jīng)營理念，正確認識績效考核概念的這一重要內容，并巧妙地應用到績效考核策略的制定當中。在此背景下，可以從績效考核概念的外延和內涵兩個角度入手。從內涵上來看，主要對員工工作情況進行實際評定，了解每位員工的工作成果，如他們在團體中所具有的價值和勞動成效，以此更好認識員工的缺點和長處，確?？冃Э己酥贫ǖ暮侠硇浴耐庋由蟻碇v，就是帶有目的性的查看員工實際工作狀況，實事求是地記錄下來，最終進行分析和評定，這不僅有利于績效考核的制定和應用，還能夠為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益?？冃Э己擞葹殛P鍵，是人力資源管理正常運行的主要內容之一，它的制定是積極有效的，任何一個管理措施都有著艱難的落實過程。但績效管理是在企業(yè)管理當中適用性最高的一個體系，因此對概念的認識至關重要。

二、企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系存在的不足

（一）缺乏完善的績效考核制度

績效考核體系的制定是企業(yè)經(jīng)營的重要組成部分之一。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)未能根據(jù)自身實際情況，建立完善的績效考核體系，績效考核也只是形式上的內容，并沒有落實到實際工作當中，甚至還有研發(fā)人員對績效考核內容一概不知，這會對企業(yè)在今后發(fā)展造成嚴重制約，還會降低企業(yè)的綜合實力。除此之外，部分企業(yè)在制定績效考核體系時，沒有把研發(fā)人員的工作崗位和特點作為依據(jù)，只是粗略地分成兩種形式開展考核，分別為管理層考核和普通員工考核，此種考核模式隨意性較強，缺乏合理性，這主要由于績效考核體系不夠完善導致的，很難將考核體系的作用充分發(fā)揮出來。與此同時，部門管理者也很難認識到績效考核的重要性，在工作上主要以企業(yè)經(jīng)濟效益作為根本出發(fā)點，忽視考核機制完善的重要性，對績效考核存在的問題置之不理，這也是促使企業(yè)績效考核不健全的主要因素之一。

（二）績效考核指標不夠科學

經(jīng)調查表明，多數(shù)企業(yè)未能以自身經(jīng)營目標為主制定相應考核指標，很難將具體的工作事項落實到每位研發(fā)人員身上。一方面，企業(yè)主要根據(jù)研發(fā)人員的不同崗位制定相應的指標標準，此種模式具有較大的局限性。主要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為員工完成工作的指標，不僅有著極高的難度性，還會打擊到研發(fā)人員工作積極性，這種方式只能在短時間內起到一定作用，很難長久維持下去[2]。另一方面，企業(yè)考核指標無法呈現(xiàn)出員工的實際績效。在確立考核指標的過程中，多數(shù)企業(yè)往往會把德、能這些較為籠統(tǒng)的內容作為考核項目，如工作實施進度、創(chuàng)新程度等，此種考核指標不夠嚴謹，很難通過細化的方式找出相對應的績效。因此，許多企業(yè)存在考核指標的制定不夠科學這一問題，他們在指標設置過程中主要以同行的其他企業(yè)為主確立的，或者僅憑管理者的主觀想法制定的，績效指標的制定脫離了企業(yè)實際經(jīng)營狀況，很難保證企業(yè)工作質量的提高。

（三）缺乏有效的績效培訓措施

績效培訓的落實對企業(yè)健康有序運營至關重要，多數(shù)企業(yè)仍以傳統(tǒng)的培訓理念為主，定期向員工講述大量理論知識，此種策略很難激發(fā)研發(fā)人員學習積極性，績效培訓的效果很難充分發(fā)揮出來。與此同時，對于剛步入社會的大學實習生來說，入職培訓的實施至關重要，多數(shù)企業(yè)未能認識到此項內容的重要性，在實習生入職培訓上更是一帶而過，并沒有讓他們學習績效考核等相關內容，導致企業(yè)在定期實施績效考核時，部分實習生出現(xiàn)不知所措等不良狀況，與老員工相比考核結果相差太多，這會嚴重挫傷他們工作積極性，甚至還會促使部分實習生出現(xiàn)剛入職就要離職的現(xiàn)象，因此，績效考核培訓的有效落實十分關鍵。

（四）忽視員工參與，缺乏溝通

從整個績效考核流程來看，多數(shù)企業(yè)會忽略員工參與的重要性，在工作上與研發(fā)人員的溝通少之又少，隨著時間的推移，這種狀況存在的弊端也在日益凸顯，并體現(xiàn)在以下幾方面：一方面，研發(fā)部門缺乏必要的交流機制，例會是研發(fā)人員工作交流的主要組成部分之一，多數(shù)企業(yè)將定期的例會分配給相應員工開展，管理者與研發(fā)人員的工作交流少之又少，這會導致研發(fā)工作在溝通上的問題難以得到解決[3]。而作為基層階段的員工，他們在起初需要進行內容協(xié)調時，因交流機制缺失未能得到及時處理，而在問題影響到整個工作進度時，才能有機會上報到領導處時，這會極大地降低企業(yè)工作效率，甚至還會為企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟損失。另一方面，企業(yè)缺少相應的績效反饋系統(tǒng)，研發(fā)人員的最終考核結果無法進行公開。對于考核，研發(fā)人員只能處于被動狀態(tài)，或者根據(jù)薪資變化來了解自身的績效。在此過程中，員工的績效反饋十分重要，它能夠在一定程度上反映出績效考核的制定是否合理，有利于績效考核體系的完善，甚至還會影響企業(yè)的經(jīng)營效率。

三、企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系優(yōu)化策略

（一）建立完善的績效考核制度

隨著信息化時代的不斷推進，相關部門應創(chuàng)新自身發(fā)展理念，緊跟時代前進的步伐。此時，績效考核制定得完善對企業(yè)發(fā)展十分重要，相關部門應抓起對績效考核制定的重視度，詳細規(guī)定出每個考核步驟，首先，應確立科學的工作計劃。研發(fā)中心應把實際訂單作為主要依據(jù)，向每位研發(fā)人員分發(fā)相應的工作任務，由他們根據(jù)自身的工作量，制定出適用于自身的工作計劃，最終上報給相應負責人[4]。其次，績效輔導。輔導內容要面向于員工，激發(fā)他們工作潛能。與此同時，相關部門應加強對績效提高這一內容的倡導，提高研發(fā)人員對于績效結果的重視度，并從中找出自身工作的不足之處，以此采取相應的策略予以解決。再次，應將跟蹤調查引入績效考核體系當中。當相關部門對研發(fā)人員的工作計劃審核后，員工可以根據(jù)自身制定的計劃進行工作。在此期間，相關部門應保持與被考核者之間保持溝通，找出被考核者在實際工作當中的問題所在，分析其中根本緣由，并提出合理的解決方式，適當?shù)貙ぷ饔媱澾M行調整。在此過程中，考核者應實事求是的將被考核者表現(xiàn)情況等內容記錄下來。最后，應對考核結果做出及時的反饋。從績效反饋層面上來看，應在規(guī)定期限內，將考核結果進行公開化處理，發(fā)放到研發(fā)人員的手上，將考核結果的應用價值充分發(fā)揮出來，具體分為以下幾點內容：第一，應保證考核人員能夠清楚地認識自身擅長內容，了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過這種方式對自身工作計劃進行合理調整，確保下一周期規(guī)劃制定的合理適用性[5]。第二，相關部門應提供申訴渠道，若研發(fā)人員對考核結果有異議，他們可以利用這一途徑進行申訴。第三，針對績效考核結果，實施科學化的備案處理。在研發(fā)人員都對自身的考核結果無異議時，應第一時間報備到管理者，并由他們實行進一步備案操作。第四，合理的利用考核結果，把考核結果作為根本依據(jù)，由此實施薪酬獎勵工作，把其當作評選晉升的主要參考項目，激發(fā)研發(fā)人員工作積極性。不難發(fā)現(xiàn)，具體考核步驟的制定不僅可以調動員工工作興趣，還為績效考核的完善打下了堅實基礎，確保企業(yè)運行的健康穩(wěn)定性。

（二）設立科學的績效考核指標

企業(yè)在績效考核管理過程中，應確保績效考核指標確立的合理性，以免由于指標設置過多等不良現(xiàn)象，對研究人員在后期執(zhí)行工作造成不必要的困擾，這會嚴重影響工作實施進度。相關部門可以把指標數(shù)量設置控制在10個之內，做好合理的比例把控，將管理者和普通員工的指標比例控制在2∶1的狀態(tài)為最佳[6]。與此同時，相關部門應以研發(fā)人員的實際情況為根本出發(fā)點，將他們的工作態(tài)度、工作能力、崗位職責等多項內容進行總結，明確經(jīng)理、測試者及負責編碼人員的具體考核標準，并結合不同崗位的工作內容進行指標設置，以此更好的呈現(xiàn)出各崗位研發(fā)人員特征，確保工作安排的合理性。在此需要注意的是，應確?？己藘热莸耐晟菩?，除了德、勤等基本性內容外，還需要將考核項目進行細化處理，以確?？冃Э己说目茖W完善性。將考核目標融入考核項目當中，打破傳統(tǒng)的考核模式，采取結果與過程兩者共同實施的考核方案，充分發(fā)揮績效考核的作用。此外，在確保指標制定的科學性上，相關部門還可以采取層次分析這一策略，主要指的是將定性和定量進行巧妙融合，由此更好地確定各層級指標，提高研發(fā)人員工作質量。

（三）完善績效考核培訓

企業(yè)應加大對研發(fā)人員的培訓力度，優(yōu)化他們的素質素養(yǎng)，提高其綜合實力，以便員工在日常工作中充分了解工作內容，并完成相應指標，實行積極有效的工作策略。除此之外，相關部門還應合理地解決工資待遇低等一系列相關的問題，保障研發(fā)人員工作的穩(wěn)定性，激發(fā)其工作積極性，創(chuàng)建一個高質量工作團隊。在此需要注意的是，管理者應加強對研發(fā)人員的關注，對于學習能力較強的員工，可以將他們派往同行的其他優(yōu)秀企業(yè)進行績效培訓，為企業(yè)發(fā)展注入新生命力[7]。而針對剛入職的新員工，相關部門需要根據(jù)他們學歷、應聘職位等硬性條件，制定出一套有針對性的入職培訓，在此基礎上向他們重點強調入職后的績效考核內容，以免他們在考核時出現(xiàn)不知所措等不良現(xiàn)象。當新職員完成相應培訓后，管理者可以安排一次測試，從考核結果能夠反映出新職員對工作內容和績效考核的了解，這也可以作為他們在團體當中進行工作任務分配的主要參考依據(jù)，通過這種方式不僅可以加強企業(yè)對員工的了解，還可以提高他們工作進度。最后，將績效激勵作用充分發(fā)揮出來，在物質、精神等各個層面上入手，以此更好地激發(fā)研發(fā)人員的工作動力。

（四）加強績效溝通

溝通在績效考核當中起著至關重要的作用，績效溝通分布于各個考核階段。企業(yè)應拓展自身溝通渠道，引入定期與不定期、正式與非正式等多種模式的溝通機制，通過這種方式能夠有效提高研發(fā)人員的責任感，確保績效考核目標、實施等各環(huán)節(jié)能夠達成一致。與此同時，在研發(fā)人員的參與下，制定相應績效體系，加強員工與管理者間的溝通與交流，為績效機制后續(xù)的優(yōu)化調整打下堅實基礎[8]。此外，管理者還需要加深對員工的了解，采取雙向溝通的模式，找出他們在日常工作中的實際需求，以便更好地解決他們在處理各項事務時存在的問題，確保各種資源的合理分配。當員工在工作中表現(xiàn)較差，相關部門可以采取相應的輔導措施，確保員工能夠根據(jù)自身績效目標處理事務，協(xié)助他們找出問題并解決，采用多元化的溝通機制幫助員工加強個人績效，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下堅實基礎。

四、結語

在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，以往的績效考核體系已不能滿足現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展需求。此時，研發(fā)部門應不斷調整自身管理策略，認真分析員工實際工作情況，找出其中問題所在，制定出相應的績效考核管理方案，為企業(yè)經(jīng)營的健康穩(wěn)定性打下堅實基礎。除此之外，相關部門應加強對研發(fā)人員的培養(yǎng)，提高其專業(yè)知識素養(yǎng)，定期開展績效考核培訓，加強他們對績效考核的認識，并從中找出自身不足之處，采取合理的措施予以解決。對于管理者來說，應不斷提高自身專業(yè)知識，加強與研發(fā)人員的交流和溝通，保障績效考核機制確立的積極有效性，將績效考核的應用價值充分發(fā)揮出來。