肖斐，陳凱佳

（商丘工學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院，河南 商丘 476000）

0 引言

“十四五”期間，中國將全面進入數(shù)字經(jīng)濟時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“十四五”企業(yè)變革和發(fā)展的“新基建”[1]。在大勢所趨、市場競爭需要、來自客戶端的倒逼機制以及技術(shù)發(fā)展的引領(lǐng)等驅(qū)動作用下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)成為數(shù)字化時代制造企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要出路，諸多制造企業(yè)都在積極尋求生產(chǎn)經(jīng)營與數(shù)字技術(shù)的融合[2]。

近幾年來，國內(nèi)學(xué)者聚焦企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理論機理和實踐路徑開展了卓有成效的研究。任保平理論研究數(shù)字經(jīng)濟引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展的邏輯是企業(yè)層面形成新的盈利模式，從制造端、供應(yīng)鏈到銷售端實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，通過這些數(shù)據(jù)判斷消費需求，并提高產(chǎn)業(yè)鏈效率。李輝[3]等按照機制--路徑--對策的分析入手，從業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品理念、思維模式、組織結(jié)構(gòu)等角度闡述企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機制，從轉(zhuǎn)型模式選擇、商業(yè)模式創(chuàng)新、敏捷組織打造、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理等層面考察企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，設(shè)計包括技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的轉(zhuǎn)型政策體系。高卉杰等深入分析中小企業(yè)數(shù)字化發(fā)展典型實踐，概括總結(jié)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑、指出推動智能制造的未來發(fā)展趨勢。張夏恒[4]基于調(diào)研數(shù)據(jù)，分析中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型障礙、驅(qū)動因素并提出針對性的轉(zhuǎn)型路徑建議。孫新波等從數(shù)據(jù)賦能視角實現(xiàn)敏捷制造的過程進行案例研究，詳細(xì)解釋制造業(yè)企業(yè)通過數(shù)據(jù)賦能實現(xiàn)敏捷制造的過程。蘇鐘海等從組織賦能視角研究制造企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)的機理，組織賦能主要包括組織結(jié)構(gòu)賦能、組織成員賦能、組織資源賦能。

綜上所述，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐的深入推進，國內(nèi)一些研究已經(jīng)開始關(guān)注企業(yè)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為進一步推進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了重要參考，但受企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、人力資源、資金支持的內(nèi)在約束，針對中小制造型企業(yè)實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏可操作性的過程策略研究，在轉(zhuǎn)型路上還沒有先例可循，也缺乏最佳實踐案例。有鑒于此，基于TOC制約法的思維模式以及五大核心步驟運用機制，探尋中小制造型企業(yè)成功實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略并構(gòu)建模型，以期給中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒與差異化復(fù)制的可能。

1 基于TOC制約法基運行機制的基礎(chǔ)分析框架

TOC最重要的貢獻(xiàn)在于企業(yè)如何集中利用有限的資源以達(dá)到最大的收益，但“局部效益規(guī)則”在企業(yè)中觸目皆是。按照TOC五步驟，企業(yè)經(jīng)營者一旦確定企業(yè)生存和發(fā)展的制約因素，就需要挖盡內(nèi)部資源，并令其他一切“遷就”它時，就需要打破“局部效益規(guī)則”，不應(yīng)該再基于局部效益的思維，而要從上而下，從下而上去考慮整體效益，這不是一件簡單的事。在組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，通過組織設(shè)計提高對資源的整合效率以實現(xiàn)組織目標(biāo)；在組織成員方面，一方面需要打破舊有的思維模式，具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維，一方面要求員工打破部門之間的藩籬[5]。在資源方面，讓組織資源都能鏈入數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從而驅(qū)動資源的整合，提高資源的高效協(xié)同，提高組織資源的響應(yīng)能力?；赥OC制約法的思維方法以及五步驟的機制，探尋中小制造企業(yè)成功實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略，據(jù)此構(gòu)建基礎(chǔ)分析框架，如圖1。

圖1 基礎(chǔ)分析框架

2 案例描述

A企業(yè)成立于2000年，經(jīng)過21年的發(fā)展，現(xiàn)在是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的水性涂料生產(chǎn)制造型企業(yè)，產(chǎn)品主要涵蓋建筑水漆、家裝水漆、工業(yè)水漆、輔料等四大類，現(xiàn)有員工300多名，年銷售額達(dá)2億元。

A企業(yè)借著建筑涂料發(fā)展的契機，憑借創(chuàng)業(yè)團隊堅韌不拔的摸索、逐步在市場上站穩(wěn)腳跟，但企業(yè)管理的問題日益凸顯，2012年前后，不良效應(yīng)已經(jīng)嚴(yán)重影響企業(yè)運營，客戶投訴發(fā)貨慢，發(fā)錯貨，內(nèi)部訂單執(zhí)行不及時，采購、物流跟不上，成本核算困難，各部門之間的抱怨越來越嚴(yán)重等。A企業(yè)實際控制人機緣巧合地接觸到TOC制約法的企業(yè)管理思維模式，果斷引進管理人才，從此踏上了以有效產(chǎn)出為指導(dǎo)理念的企業(yè)管理實踐之路。成立決策小組，基于TOC思維模式，分析公司發(fā)展過程中的制約因素并采取行動。為此，在組織結(jié)構(gòu)方面，成立運營管理部，對接銷售人員的訂單與內(nèi)部任務(wù)的分配與管理；樣品部與生產(chǎn)部分離，直接接受樣品訂單。整合內(nèi)部資源，在物料采購、訂單執(zhí)行、物流、成本核算、財務(wù)會計等方面尚不能得到很好地解決。決策小組最終討論決定引入ERP系統(tǒng)。為確保ERP的順利實施，成立以中層管理人員為主要成員的ERP實施小組，帶動各部門、各環(huán)節(jié)都圍繞ERP的推行進行協(xié)調(diào)與配合，一方面順利實施ERP，一方面能夠滿足市場供給。

ERP的引進與使用基本解決了財務(wù)核算、訂單執(zhí)行、采購和物流等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程存在的管理，但此時A企業(yè)擁有的產(chǎn)能，比市場愿意給的訂單要高得多，制約因素回到市場。塑造品牌，借助合適的平臺加大推廣與宣傳，提升銷售人員整體素質(zhì)是必經(jīng)之路。決策小組又一次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，成立市場部和銷售中心。統(tǒng)一設(shè)計CIS，通過傳統(tǒng)媒體與新媒體融合進行廣泛傳播。繼續(xù)在重點市場投放高鐵站、高速戶外、火車站、電視、交通廣播等傳統(tǒng)媒體的廣告；另一方面，立足官方網(wǎng)站開展SEO、SEM網(wǎng)絡(luò)營銷，與百度、258等第三方服務(wù)商深入合作；借助微信公眾號社交媒體平臺開展用戶管理與服務(wù)；通過百家號、視頻號、抖音等新媒體平臺的運營，進一步提升企業(yè)形象。

銷售能力的提升又會令制約因素回到生產(chǎn)。涂料行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，生產(chǎn)系統(tǒng)也成熟起來，從投料、生產(chǎn)到計量、調(diào)色、包裝、碼垛整體智能化已經(jīng)在三棵樹等一線品牌中成功實施，成效顯著。A企業(yè)團隊，經(jīng)過實地考察、學(xué)習(xí)，并結(jié)合公司實際情況，深入與設(shè)備公司一起梳理生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，最終達(dá)成現(xiàn)有業(yè)務(wù)場景與數(shù)字化應(yīng)用完美結(jié)合的解決方案。A企業(yè)的生產(chǎn)智能化在2年內(nèi)正式投入運行，截止到2020年，員工達(dá)300多人，銷售額2億元以上。

A企業(yè)管理數(shù)字化也在逐漸實施。打通ERP生產(chǎn)系統(tǒng)功能模塊，使用釘釘提升外勤人員管理、OA管理等效率與效果，借助微信公眾號訂單系統(tǒng)的打通，提高訂單的及時性與準(zhǔn)確性，采用二維碼付款、電子簽章等給業(yè)務(wù)成交帶來極大便利。

3 案例討論

3.1 找準(zhǔn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切入點

A企業(yè)借助TOC制約法的思維模式時時思考影響企業(yè)運作的制約因素是什么。在數(shù)字經(jīng)濟時代的大環(huán)境中，A企業(yè)的數(shù)字化之路是從企業(yè)發(fā)展的制約因素切入的。

3.2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施

圖2 找準(zhǔn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切入點

對中小企業(yè)而言，由于資源有限，力量薄弱，數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式一般是“他轉(zhuǎn)”帶動“自轉(zhuǎn)”。因此，中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，不停關(guān)注同行業(yè)一流企業(yè)，對標(biāo)自身發(fā)展；緊盯上下游企業(yè)，利用上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)同倒逼自身轉(zhuǎn)型，不斷提升企業(yè)各個價值鏈環(huán)節(jié)的數(shù)字化水平，積極引入大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等保障性信息技術(shù)和服務(wù)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型從制約因素切入，一旦確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的環(huán)節(jié)，就想辦法強化它，從保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型順利實施的角度管理企業(yè)資源配置，實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要組織成員、組織結(jié)構(gòu)、組織資源方面保障。

在組織成員方面有3個關(guān)鍵因素：①決策者具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維。決策者數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維活躍，轉(zhuǎn)型意愿強烈，認(rèn)知與理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)涵、優(yōu)勢與必要性，在企業(yè)決策者帶領(lǐng)下的決策小組以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組，管理思維明確原則問題，沒有把數(shù)字化轉(zhuǎn)型看作純科技項目而置身事外，而是懂得什么才是最重要的，是一定要盯緊的，有關(guān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)的資料是重要的，要懂得活用這些為數(shù)不多但極為重要的資料，并及時采取應(yīng)對措施，以能夠挖盡內(nèi)部資源的潛能，最終收獲整體效益。②加強中層管理人員管理與整體素質(zhì)水平的提高。實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求高度整合資源，但“局部效益規(guī)則”在企業(yè)中觸目皆是。作為中層管理人員，是公司生存與發(fā)展的中堅力量，一般負(fù)責(zé)某個部門或者某項業(yè)務(wù)，通過他們承上啟下的橋梁作用，促使組織戰(zhàn)略與目標(biāo)的實現(xiàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求轉(zhuǎn)變員工的部門心態(tài)。員工是很難超越自己部門的責(zé)任去思考問題的，每個人的思路都是部門性的，現(xiàn)在需要員工打破部門之間的藩籬[1]，部門負(fù)責(zé)人在其中扮演的角色重要性不言而喻。不難理解，這需要大量的教育培訓(xùn)，尤其是對中層管理人員，需要涉及相應(yīng)的培訓(xùn)課程，如制約因素管理、遷就、加快工作流程、改掉局部思維等。③企業(yè)內(nèi)部必須有“懂行人”?！岸腥恕币环矫婺軌虬l(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求，填補傳統(tǒng)業(yè)務(wù)場景與數(shù)字技術(shù)應(yīng)用之間的鴻溝；一方面需要切身參與，沉浸其中，辛勤耕耘，發(fā)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的場景化痛點，有能力與數(shù)字化服務(wù)商精準(zhǔn)對接，設(shè)計真正創(chuàng)造價值的數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。

在組織結(jié)構(gòu)方面，成立決策小組，成立以中層管理人員為主的數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組，實現(xiàn)對信息高效流通的需求，職能部門間不再各自為是，而是圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)，打破邊界，在結(jié)構(gòu)上降低信息傳遞的中斷頻率和傳輸黏性，提供信息傳輸?shù)馁|(zhì)量和效率，提高對資源的整合效率。適時的成立運營管理部、市場部、銷售中心、研發(fā)中心、樣品部與生產(chǎn)部分離等均是為了明確角色定位與職責(zé)分工，保證業(yè)務(wù)流程的順暢。

在組織資源方面，通過組織制度、規(guī)則和辦法等提高組織成員參與經(jīng)營的可能性，銷售額與銷售部、運營管理部、生產(chǎn)部、樣品部、研發(fā)部、工程部等部門全部與銷售額掛鉤，采用“底薪+銷售額提成”的薪酬結(jié)構(gòu)，在薪酬結(jié)構(gòu)的激勵模式下，各部門工作聚焦有效產(chǎn)出（銷售額的提升），有效打破局部效益規(guī)則，聚焦整體效益的實現(xiàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為突破企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要抓手，并隨著數(shù)字化的逐步深入，組織資源越來越數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化和聯(lián)網(wǎng)化，越來越容易高效協(xié)同。特別強調(diào)的是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、市場的需求、企業(yè)內(nèi)部資源等動態(tài)變化，當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)順利實施后，需要轉(zhuǎn)入下一個環(huán)節(jié)時，要重新檢查組織資源，優(yōu)化流程制度，確保數(shù)字化環(huán)節(jié)移動后，組織資源的重新定向與調(diào)整。

3.3 中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型

制約著中小制造型企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程管理、營銷與銷售、生產(chǎn)制造等。生產(chǎn)運作的改善，會令制約因素移向市場，而銷售能力的提升又會令制約因素回到生產(chǎn)，企業(yè)管理也需要不斷地提升，每當(dāng)制約因素移動，而企業(yè)還沒有準(zhǔn)備好時，企業(yè)的表現(xiàn)就會直線下降，因此，需要不停判斷與思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型，結(jié)合自身發(fā)展階段和核心需求，從最關(guān)鍵環(huán)節(jié)、最急需改進的環(huán)節(jié)，作為數(shù)字化應(yīng)用和轉(zhuǎn)型的切入點，局部環(huán)節(jié)先動起來，充分調(diào)動和整合內(nèi)部資源，促使數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型見圖3。

圖3 中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型

4 結(jié)語

基于TOC制約法思維模式及五大核心步驟的機制對A企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐進行經(jīng)驗總結(jié)，構(gòu)建了中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型。深入分析案例實踐的過程，從企業(yè)主體出發(fā)，將組織成員保障、組織保障與組織資源保障在實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的作用進行了詳細(xì)描述，使數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略更有實踐價值，值得同行業(yè)或者不同行業(yè)的中小制造企業(yè)，甚至大型制造型企業(yè)以借鑒和參考。