李 燕

（中鐵交通投資集團有限公司，廣西 南寧 530022）

一、Z公司干部人才隊伍結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問題

Z公司人才隊伍結(jié)構(gòu)尚需進一步優(yōu)化，集中表現(xiàn)在，一是年輕干部儲備明顯不足。30歲以下職工僅占10%，40～50歲干部占比40%，人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷檔、青黃不接現(xiàn)象；二是職級結(jié)構(gòu)分布不均。40歲以下年輕干部儲備不足，中層干部占比7.4%，基層干部占比65%，一般職員占29%；三是年輕干部上升空間狹窄?；鶎痈刹康街袑痈刹恐g缺少發(fā)展通道，導致現(xiàn)有年輕干部職業(yè)生涯發(fā)展受限，上升空間狹窄。

1.年輕干部儲備不足，后備人才成長基礎(chǔ)薄弱

主要表現(xiàn)在：一是引進數(shù)量少。受公司總部人才引進政策影響，Z公司已有三年未從外部引進人才，人員進口不暢，且相關(guān)專業(yè)缺失，導致“無人可選、無人可用”的境地；二是各專業(yè)年輕干部儲備不足。安質(zhì)、投資、工程、黨群專業(yè)崗位40歲以上員工占比超過50%，面臨官多兵少、人才隊伍結(jié)構(gòu)嚴重失衡情況。

2.崗位上升空間有限，缺少職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

根據(jù)人才結(jié)構(gòu)分析，基層干部到中層干部發(fā)展的橫向通道未建立，員工晉升意愿與崗位有限的矛盾更加凸顯；專業(yè)序列橫向通道條件嚴格，且專業(yè)序列崗位薪酬要比管理序列低，大部分員工更傾向往管理序列發(fā)展；部分員工已經(jīng)到了職位“天花板”，安于現(xiàn)狀，工作業(yè)績?nèi)珣{個人自覺，缺乏真正考核和監(jiān)督，缺乏向上拼搏的壓力和動力。

3.年輕干部流失率較大，員工歸屬感需要加強

Z公司近三年內(nèi)離職人員呈逐年上升趨勢，流失人員主要集中在35周歲以下，占到了流失人數(shù)的50%以上；財務(wù)、工程崗位流失率比較高，與建筑行業(yè)崗位需求特征有關(guān)。流失的主要原因集中在崗位空間受限、崗位培養(yǎng)與個人發(fā)展定位有差距、薪酬因素、單位重組企業(yè)文化不融合、工作地點不穩(wěn)定、大學生缺少職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面。

4.教育培訓交流機會較少，崗位技能提升不大

年輕干部培養(yǎng)存在重選拔、輕培養(yǎng)，重使用、輕鍛煉的傾向。一是缺乏思想重視。公司在年輕干部崗位鍛煉、交流培養(yǎng)、經(jīng)歷補缺方面未足夠重視；二是缺乏系統(tǒng)策劃。培訓內(nèi)容沒有完全按照時代的特點和后備人才成長的規(guī)律進行設(shè)計、更新，缺乏針對性和有效性；三是培養(yǎng)方式少。培養(yǎng)的方式停留在企業(yè)組織培訓、“師帶徒”等老套路、老模式，效果不盡人意，年輕干部野蠻生長、自由生長的現(xiàn)象成為主流；四是培訓激勵不足。執(zhí)業(yè)資格獎勵覆蓋范圍不廣，要求專業(yè)性較強，考試難度系數(shù)較大，達不到廣泛激勵的效果；五是缺乏自主意識。年輕人才自身也存在誤區(qū)，容易陷于事務(wù)性工作，只被動學習，主動學習鍛煉的積極性不高，容易滿足現(xiàn)狀，自我要求不嚴。

5.年輕干部脫穎而出，全過程跟蹤成長機制尚未建立

Z公司在落實年輕干部培養(yǎng)使用上缺少計劃、缺少措施、缺少監(jiān)督、缺少保障。一是缺少年輕干部配置要求，雖然強調(diào)優(yōu)化領(lǐng)導班子年齡結(jié)構(gòu)，但在實際工作中并未設(shè)定各單位、各層級、各類型年輕干部比例；二是缺少公開競爭性選拔平臺，選人用人視野不夠開闊，公平競爭渠道尚未打開，選人方式、方法過于單一，考核結(jié)果的公信度還需進一步提升等；三是尚未建立后備人才管理庫。由于Z公司近年來規(guī)模急速擴張，人才使用急需現(xiàn)用，缺少中長期后備人才規(guī)劃；四是對年輕干部成長缺少關(guān)懷，各級黨組織及人事部門與年輕干部溝通交流較少，跟蹤培養(yǎng)機制尚未建立。

二、培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部臺階設(shè)置及要求

按照年輕干部培養(yǎng)選拔“需要經(jīng)過必要的臺階、遞進式歷練和培養(yǎng)”的總體要求，根據(jù)干部成長規(guī)律，設(shè)置管理序列和專業(yè)序列發(fā)展通道。

1.管理序列臺階層級

年輕干部管理序列臺階式培養(yǎng)選拔由低到高劃分為五級臺階。即，第一級臺階為三級企業(yè)部門副職管理崗位；第二級臺階為三級企業(yè)部門正職管理崗位；第三級臺階為三級企業(yè)三總師副職管理崗位；第四級臺階為三級企業(yè)班子副職和機關(guān)部門副職中層領(lǐng)導崗位；第五級臺階為三級企業(yè)班子正職和機關(guān)部門正職及以上中層領(lǐng)導崗位。

2.專業(yè)序列臺階層級

年輕干部專業(yè)序列臺階式培養(yǎng)選拔由低到高劃分為五級臺階。即，第一級臺階為助理崗位；第二級臺階為主管崗位；第三級臺階為副經(jīng)理崗位；第四級臺階為經(jīng)理崗位；第五級臺階為高級經(jīng)理崗位。

3.完善管理序列選拔條件

年輕干部培養(yǎng)選拔應(yīng)按照臺階層級，逐層臺階培養(yǎng)，逐級擇優(yōu)使用。選拔任用優(yōu)秀年輕領(lǐng)導人員除應(yīng)具備相應(yīng)層級能力素質(zhì)要求、履職崗位標準、任職資格條件等干部選拔任用的條件標準之外，還應(yīng)結(jié)合各層級領(lǐng)導崗位特點和不同需求，注重把握有關(guān)選拔要求。

三、加強Z公司年輕干部培養(yǎng)使用的建議

1.推進人才引進，補充人才儲備低點

一是增加年輕干部數(shù)量。通過高校、系統(tǒng)內(nèi)單位引進一批30歲以下年輕干部作為儲備人才；二是加強見習期培養(yǎng)。建立員工成長初期培養(yǎng)體系，對高校畢業(yè)生進行第一年為見習期，后兩年為鍛煉期的系統(tǒng)培訓，對見習期滿并定職定級的員工劃分培養(yǎng)方向；三是使用好其他類型用工。通過內(nèi)部推薦、公開招聘方式吸納一批助勤、幫忙、勞務(wù)用工轉(zhuǎn)錄人才，暢通其他用工人員職業(yè)發(fā)展通道，使他們成為企業(yè)發(fā)展亟須的熟手人才。

2.優(yōu)化發(fā)展通道，打通職業(yè)通道堵點

一是拓寬專業(yè)技術(shù)崗位通道。構(gòu)建以職稱評定、執(zhí)業(yè)資格、考核結(jié)果、專業(yè)技能比賽等因素掛鉤的專業(yè)崗位聘任體系，同時改革專業(yè)序列寬帶薪酬體系設(shè)計；二是建立管理序列崗位聘任制。實行編制管理下的管理序列管理崗位聘任制，打破 “人帶職級走，能上不能下”的現(xiàn)狀，在此聘期內(nèi)，按聘任崗位聘任及取薪，聘期結(jié)束，按任職條件重新聘任上崗；三是暢通退出機制管理。加大年度考核，推動改任非領(lǐng)導職務(wù)工作，嚴格落實問責制度，實現(xiàn)管理人員能上能下；加大勞動合同管理，對試用期滿、合同期滿的后備人才進行考核，決定是否續(xù)簽和解除勞動合同，實現(xiàn)“進者須優(yōu)秀，退者應(yīng)合法”。

3.加強培養(yǎng)鍛煉，提升員工能力盲點

一是加強政治理論知識培養(yǎng)，堅定理想信念。把政治建設(shè)作為年輕干部培養(yǎng)的首要任務(wù)，每年有計劃地對年輕干部進行系統(tǒng)的政治理論體系培訓；二是加強業(yè)務(wù)培訓，提升業(yè)務(wù)素質(zhì)。堅持“因人制宜”、學有所用、結(jié)合實際、注重實效的原則，強化年輕干部業(yè)務(wù)能力學習，提高干好本職工作的所需業(yè)務(wù)知識；三是加大基層一線鍛煉力度。有計劃地選派優(yōu)秀年輕干部到生產(chǎn)經(jīng)營一線主戰(zhàn)場定崗鍛煉，特別是急難險重的崗位上，有意識地多壓擔子、壓重擔子；四是加大交流培養(yǎng)力度。開展年輕干部“經(jīng)歷補缺+能力提升”活動，通過在不同板塊業(yè)務(wù)單位之間縱向交流，在不同專業(yè)崗位之間進行橫向交流；五是建立“導師帶徒”培養(yǎng)制度。實施“以老帶新”制度，新招聘錄用的年輕干部與工作經(jīng)驗豐富的干部結(jié)對，幫助年輕干部盡快適應(yīng)新崗位。

4.落實人文關(guān)懷，克服全面激勵弱點

一是完善談心談話制度。各級黨組織和干部人事部門要堅持開展經(jīng)常性的談心談話活動，了解年輕干部的思想、工作、作風等方面的情況，聽取年輕干部關(guān)于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、培養(yǎng)方向、措施的意見建議，肯定成績，指出不足，明確努力方向；二是完善留人機制。通過將年輕干部個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展、組織培養(yǎng)融合起來，倡導優(yōu)良的企業(yè)文化，建立明晰的職業(yè)通道，給予培養(yǎng)交流鍛煉，提供良好的工作環(huán)境、平臺機會、福利待遇、良好的選人用人環(huán)境等；三是堅持嚴管厚愛。對年輕干部要嚴格要求、嚴格教育、嚴格管理、嚴格監(jiān)督。完善年輕干部容錯糾錯機制，保護鼓勵年輕人的創(chuàng)造力和沖勁，始終保持年輕干部的“一池活水”。

5.拓寬選人渠道，治愈選拔機制痛點

一是落實各級領(lǐng)導班子配備年輕干部的規(guī)定要求。在干部換屆工作中，合理設(shè)定各單位、各層級、各類型年輕干部比例，優(yōu)化班子結(jié)構(gòu)，提高班子整體功能；二是加強年輕干部的源頭建設(shè)。根據(jù)干部的專業(yè)知識、工作經(jīng)歷、成長軌跡、能力素質(zhì)、強項短板等，科學合理地提出培養(yǎng)方向和全面考察，讓有基層工作經(jīng)歷人員成為后備干部的主要來源；三是按照德才兼?zhèn)?、以德為先的標準選拔優(yōu)秀年輕干部。選拔任用優(yōu)秀年輕干部始終堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊挠萌藰藴?。嚴格考核和準確評價識別年輕干部的政治品德、職業(yè)道德、家庭美德和社會公德；四是進一步形成優(yōu)秀年輕干部脫穎而出的選拔機制。探索完善組織主導與競爭機制相結(jié)合的選拔方式，在推薦考察工作中，科學設(shè)置“差異化條件”，選擇適當?shù)膷徫婚_展“競爭性選拔”，為年輕干部成長開辟“綠色通道”。

6.加強動態(tài)調(diào)整，補齊后備干部空點

一是建立年輕干部狀況定期分析制度。加強對年輕干部的跟蹤管理，通過建檔立制，準確掌握年輕干部的思想狀況、工作狀況和成長軌跡，作為培養(yǎng)、管理和選用年輕干部的依據(jù)；二是做好后備干部建庫工作。建立后備人才跟蹤培養(yǎng)機制，健全以選拔考察、定期考察、經(jīng)常性考察以及進班子后的追蹤考察為內(nèi)容的動態(tài)系統(tǒng)，實行優(yōu)存劣汰，動態(tài)調(diào)整。