郭 娜

（四川九洲電器集團(tuán)有限責(zé)任公司，四川 綿陽(yáng) 621000）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷加強(qiáng)，各國(guó)企業(yè)紛紛進(jìn)行全球范圍的并購(gòu)和重組，集團(tuán)化的競(jìng)爭(zhēng)格局迫使企業(yè)集團(tuán)直面來(lái)自對(duì)手“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的挑戰(zhàn)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)作為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，同樣面臨著外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部困境，推動(dòng)全面深化改革，借助國(guó)有資本優(yōu)勢(shì)從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)控股模式向投資控股轉(zhuǎn)型成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)迫在眉睫的問(wèn)題，也是當(dāng)今發(fā)展的必然趨勢(shì)。信息化作為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的有力支撐，必須從戰(zhàn)略層面支持企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，信息化架構(gòu)必須適時(shí)調(diào)整，高度契合業(yè)務(wù)架構(gòu)，以滿足企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。

一、經(jīng)營(yíng)方式差異

經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)與投資控股型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)方式上存在根本性的差異，具體表現(xiàn)在角色定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)對(duì)象及收益方式上。

經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)扮演的是實(shí)干家的角色，戰(zhàn)略目標(biāo)是為了確保在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)以及資產(chǎn)的最大化，關(guān)鍵任務(wù)是在所在行業(yè)中不斷提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力，核心的業(yè)務(wù)是產(chǎn)品的研發(fā)與制造，經(jīng)營(yíng)的對(duì)象主要為工廠，產(chǎn)生收益的方式主要是銷(xiāo)售產(chǎn)品獲得利潤(rùn)。

投資控股型企業(yè)集團(tuán)扮演的是冒險(xiǎn)家的角色，戰(zhàn)略目標(biāo)是為了使資本最大化，關(guān)鍵任務(wù)是在保證可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或新興產(chǎn)業(yè)的拓展和投資，核心的業(yè)務(wù)是通過(guò)完成公司的并購(gòu)、重組與上市，經(jīng)營(yíng)的對(duì)象為公司，產(chǎn)生收益的方式主要是投資收益、資產(chǎn)重組、私募股權(quán)、融資上市等。

可以看到，經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)更關(guān)注的是具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，組織的構(gòu)成、核心資源的投入均是圍繞著擴(kuò)大再生產(chǎn)進(jìn)行的，隨著規(guī)模的增大，人員冗余、資源短缺、資金流限制等問(wèn)題會(huì)逐漸顯現(xiàn)，成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。如何做到質(zhì)量提升、能力提升、效率提升、成本降低是經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所必須要解決的問(wèn)題。

對(duì)比經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)，投資控股型企業(yè)集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的方式相對(duì)單純，組織的構(gòu)成、核心資源的投入主要是圍繞投融資、集團(tuán)管控以及服務(wù)下屬子公司進(jìn)行。尋找投資標(biāo)的、融資渠道、制定管控和服務(wù)政策對(duì)人員能力、資本實(shí)力、管控手段等方面提出要求。如何做到人員能力提升、增加資本實(shí)力、豐富管控手段是投資控股型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所必須要解決的問(wèn)題。

二、管理方式差異

經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)包括市場(chǎng)與銷(xiāo)售，研發(fā)、設(shè)計(jì)與工藝，生產(chǎn)與制造、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理以及審計(jì)管理等。投資控股型企業(yè)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、投融資管理、財(cái)務(wù)集中管控、人力資源管控、法務(wù)風(fēng)控、審計(jì)監(jiān)督等。

經(jīng)營(yíng)方式差異決定了管理方式差異。結(jié)合經(jīng)營(yíng)方式，經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)聚焦在市場(chǎng)與研發(fā)兩大核心競(jìng)爭(zhēng)力上，所以更側(cè)重市場(chǎng)與銷(xiāo)售，研發(fā)、設(shè)計(jì)與工藝環(huán)節(jié)管理得較為靈活，便于快速搶占市場(chǎng)、研發(fā)產(chǎn)品；在生產(chǎn)與制造、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、審計(jì)等管理環(huán)節(jié)較為固化，更能夠應(yīng)用和實(shí)踐管理創(chuàng)新。

投資控股型企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于投融資能力，投資標(biāo)的的選取、融資渠道開(kāi)拓才是企業(yè)發(fā)展的核心，管理靈活。對(duì)投后資本的管控與服務(wù)模式是較為固化的管理環(huán)節(jié)，能夠應(yīng)用與實(shí)踐更多的管理創(chuàng)新。

三、信息化架構(gòu)差異

對(duì)比分析經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)與投資控股型企業(yè)集團(tuán)管理方式的差異，能夠得到二者在管理上的核心訴求是不同的。信息化能夠?yàn)槠髽I(yè)管理提供工具、手段與支撐，針對(duì)不同的訴求，支撐的架構(gòu)勢(shì)必也會(huì)存在差異。

經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)擁有豐富的業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用、能夠積累大量的各業(yè)務(wù)場(chǎng)景數(shù)據(jù)，信息化架構(gòu)主要包括支撐業(yè)務(wù)高效開(kāi)展、降低人工成本的業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用，發(fā)掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值的數(shù)據(jù)平臺(tái)、滿足統(tǒng)一開(kāi)發(fā)的平臺(tái)、信息化基礎(chǔ)設(shè)施、動(dòng)態(tài)的服務(wù)型應(yīng)用以及信息化與信息安全管理體系。其中豐富的業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用是架構(gòu)中占比最重的部分，涵蓋市場(chǎng)與銷(xiāo)售、研發(fā)、設(shè)計(jì)與工藝，生產(chǎn)與制造、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理以及審計(jì)管理等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)信息化架構(gòu)的集成關(guān)鍵在于各業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用之間的數(shù)據(jù)共享與集成。經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)信息化架構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的全過(guò)程負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)支撐市場(chǎng)、研發(fā)、計(jì)劃、采購(gòu)、制造、質(zhì)量等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的高效運(yùn)行，并通過(guò)挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)潛在價(jià)值，發(fā)現(xiàn)管理痛點(diǎn)，支撐決策。

投資控股型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)復(fù)雜程度較低，信息化架構(gòu)整體較為簡(jiǎn)潔，涵蓋的業(yè)務(wù)應(yīng)用數(shù)量也并不太多，主要包括所管控下屬公司相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、集成數(shù)據(jù)總線、集團(tuán)管控類(lèi)應(yīng)用與平臺(tái)、數(shù)據(jù)匯聚平臺(tái)、決策風(fēng)控業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用以及信息化與信息安全管理體系。其中集團(tuán)管控類(lèi)應(yīng)用與平臺(tái)是占比最重的部分，涵蓋財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、資金管理、資產(chǎn)管理、全面預(yù)算、投資項(xiàng)目管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)。投資控股型企業(yè)集團(tuán)的集成關(guān)鍵不僅在于集團(tuán)管控類(lèi)應(yīng)用之間的數(shù)據(jù)集成與共享，還包括與下屬公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成與共享。投資控股型企業(yè)集團(tuán)信息化架構(gòu)最終對(duì)集團(tuán)的決策層負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)支撐經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析與投融資行為的高質(zhì)量決策。

四、信息化投資重、難點(diǎn)差異

信息化架構(gòu)決定信息化投資方向，信息化投資更是應(yīng)當(dāng)有效針對(duì)經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)與投資控股型企業(yè)集團(tuán)信息化架構(gòu)的差異，把錢(qián)用在刀刃上，二者對(duì)比如下。

經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)在信息化投資上更傾向于建設(shè)整合度較好的統(tǒng)一平臺(tái)，投資多數(shù)花費(fèi)在數(shù)字孿生、智能工廠、企業(yè)資源管理平臺(tái)等核心平臺(tái)的建設(shè)以及核心應(yīng)用之間的集成上。其中，智能工廠涉及信息化與工業(yè)化的深度融合花費(fèi)較大。業(yè)務(wù)高效運(yùn)行依賴(lài)信息化基礎(chǔ)條件與信息安全的高可靠性，導(dǎo)致信息化基礎(chǔ)條件與信息安全的建設(shè)花費(fèi)也較大。投資建設(shè)難點(diǎn)之一在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化較差，導(dǎo)致應(yīng)用建設(shè)時(shí)特例多、個(gè)性化定制多，不復(fù)用、難兼容；難點(diǎn)之二是平臺(tái)之間集成難，主要包括BOM、工藝路線、客戶、供應(yīng)商、組織架構(gòu)、人員等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范化管理不到位，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，難以有效集成互通。還包括技術(shù)路線選擇時(shí)不同廠商產(chǎn)品本身存在兼容性的問(wèn)題等；難點(diǎn)之三是信息化與工業(yè)化融合難，傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)與工控制網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通后，受已建自動(dòng)化設(shè)備現(xiàn)狀影響，數(shù)控設(shè)施、設(shè)備集成利用難度非常高。

投資控股型企業(yè)集團(tuán)在信息化投資更傾向于建立統(tǒng)一的管控系統(tǒng)、核心數(shù)據(jù)匯聚平臺(tái)以及智能化決策分析平臺(tái)。其中，核心數(shù)據(jù)匯聚平臺(tái)的打造需要一筆不菲的花費(fèi)，滿足數(shù)據(jù)管理高要求的信息化基礎(chǔ)設(shè)施以及信息安全的建設(shè)花費(fèi)也較多。投資建設(shè)的難點(diǎn)主要在于支撐決策分析的數(shù)據(jù)離散分布，集成應(yīng)用對(duì)數(shù)據(jù)規(guī)范性要求極高，否則很難實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)的智能化的決策分析。

五、結(jié)語(yǔ)

戰(zhàn)略決定架構(gòu)，不同的經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定了經(jīng)營(yíng)控股型企業(yè)集團(tuán)與投資控股型企業(yè)集團(tuán)在信息化架構(gòu)上的巨大差異，但只要找準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)管理核心需求、切中管理痛點(diǎn)，就能夠借助信息化的手段，打造最適合的信息化架構(gòu)，真正地把信息化投資的錢(qián)用在刀刃上，高質(zhì)量地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。