李琴，吁英，卓燕容，田杏音，黎海陽，劉靈芝

（華南理工大學(xué)附屬第二醫(yī)院 廣州市第一人民醫(yī)院護(hù)理部，廣東廣州，510180）

護(hù)士是衛(wèi)生人力資源的重要組成部分，護(hù)士的短缺造成護(hù)士承擔(dān)工作量的增加，最終影響護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者預(yù)后結(jié)局［1］。隨著醫(yī)療高新技術(shù)的應(yīng)用和疾病譜的復(fù)雜性變化，護(hù)理服務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，同時在我國全面“二孩”政策實(shí)施的影響下，臨床護(hù)士生育人數(shù)增加［2］，護(hù)理人力資源配置不足問題日益突出。為保證護(hù)理安全和提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，如何對護(hù)理人力資源進(jìn)行合理配置及有效利用，已成為護(hù)理管理者急需解決的問題［3］。針對臨床護(hù)士的短缺問題國內(nèi)外學(xué)者提出相應(yīng)的解決方法，在國內(nèi)，部分醫(yī)院建立動態(tài)護(hù)士崗［4］、計時護(hù)士庫［5］、兼職護(hù)士崗或機(jī)動護(hù)士庫［6］，但缺乏科學(xué)完整及成熟的體系；在國外，針對護(hù)士人員短缺在國家或區(qū)域范圍內(nèi)建立了“護(hù)士銀行”［7］對護(hù)理人力資源進(jìn)行調(diào)配?！白o(hù)士銀行”起源于歐美國家，是一種提供護(hù)士人員的中介機(jī)構(gòu)，目的是解決因護(hù)士病假或突然增長的患者需求造成的護(hù)士人力短缺問題，“護(hù)士銀行” 里的護(hù)士被稱為 “銀行護(hù)士”［8］。為了緩解臨時性和季節(jié)性護(hù)士人力缺乏狀況，提高護(hù)理人力資源配置效率，本院借鑒國外“護(hù)士銀行”運(yùn)行模式對本院護(hù)理人力資源進(jìn)行管理，經(jīng)過實(shí)踐取得良好的效果，現(xiàn)將方法和結(jié)果報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

本院是1 所三級甲等綜合醫(yī)院，開放床位2 990 余張，年門急診人次275.93 萬，主要包括內(nèi)科、外科、五官婦兒、消化疾病中心、手麻中心、門急診、重癥醫(yī)學(xué)科、老年病科和消毒供應(yīng)中心等10個大科片區(qū)，大科片區(qū)包含各?？撇^(qū)。共有護(hù)士1 573 名，男75 名（4.8%），女1 498 名（95.2%），年齡20～58 歲，平均（30.9±0.8）歲；職稱為護(hù)士367名（23.3%），護(hù)師490 名（31.2%），主管護(hù)為師623名（39.6%），副主任護(hù)師及以上93 名（5.9%）；學(xué)歷為大專362 名（23.0%），本科1188 名（75.5%），碩士及以上23 名（1.5%）。

1.2 方法

1.2.1 成立研究小組 研究小組共10 名，包括1名護(hù)理部主任、1 名護(hù)理部副主任、1 名醫(yī)院運(yùn)營管理科主任、2 名科護(hù)士長、4 名護(hù)士長和1 名護(hù)理部干事。護(hù)理部主任及管理科主任主要負(fù)責(zé)“護(hù)士銀行”模式管理、績效考核；護(hù)士長和護(hù)理部干事主要負(fù)責(zé)護(hù)理人力資源配置現(xiàn)狀的調(diào)查、收集護(hù)士加入“護(hù)士銀行”的意愿及護(hù)士培訓(xùn)。采取“病區(qū)護(hù)士長－科護(hù)士長－護(hù)理部” 的3 級人力資源調(diào)配模式。

1.2.2 護(hù)理人力資源配置現(xiàn)狀的調(diào)查 實(shí)施 “護(hù)士銀行”模式前，病區(qū)發(fā)生護(hù)士人力短缺時，則先由病區(qū)自行調(diào)整解決，未能解決時，若為計劃性的人力短缺，如病區(qū)護(hù)士休產(chǎn)假或護(hù)士外出學(xué)習(xí)進(jìn)修等，病區(qū)護(hù)士長必須提前1 個月向大科片區(qū)科護(hù)士長提出用人申請，科護(hù)士長在片區(qū)內(nèi)進(jìn)行人力調(diào)配；若為非計劃性的人力短缺，如突然增加的患者數(shù)量和需求，科護(hù)士長在片區(qū)內(nèi)難以協(xié)調(diào)，則由護(hù)理部在全院范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)配。小組成員采用自行設(shè)計的調(diào)查問卷，了解各科室護(hù)士人力緊張的高峰時期，確定其對“銀行護(hù)士”的需求。共隨機(jī)對86 個科室進(jìn)行調(diào)查，其中外科31 個（36.0%），內(nèi)科32 個（37.2%），五官婦兒3 個（3.5%），門急診室15 個（17.4%），手術(shù)室2 個（2.4%），ICU 3 個（3.5%）。結(jié)果顯示，護(hù)士人力緊張的高峰時期，多集中在每年的6月至8月，每周的周一至周五，08:00am－14:00pm為護(hù)士人力緊張的高峰時間段；83.7%（72/86）科室存在臨時性或季節(jié)性人力不足情況；60.5%（52/86）科室在人力不足高峰時期有外部支援的需求。

1.2.3 護(hù)士加入“護(hù)士銀行”的意愿 采用自行設(shè)計的調(diào)查問卷，了解護(hù)士加入“護(hù)士銀行”的意愿，問卷內(nèi)容包括護(hù)士個人基本資料、加入 “護(hù)士銀行”意愿、“護(hù)士銀行”工作崗位績效、“護(hù)士銀行”崗前培訓(xùn)方式等。共隨機(jī)對98 名護(hù)士進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，61.2%（60/98）的護(hù)士愿意利用休息時間有償支援人力不足的科室，外科片區(qū)是護(hù)士愿意支援的首選科室，其次是門診；98.0%（96/98）的護(hù)士愿意按照被支援科室的績效來分配薪酬。

1.2.4 制定“銀行護(hù)士”入選條件及進(jìn)行遴選 研究小組人員借鑒“護(hù)士銀行”模式運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)［7，9］及結(jié)合本院護(hù)理工作實(shí)際情況，制定“銀行護(hù)士”入選條件，包括①熱愛護(hù)理工作，有奉獻(xiàn)精神及慎獨(dú)精神；②具有大專及以上學(xué)歷；③持有護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證書；④能夠獨(dú)立承擔(dān)臨床工作崗位，具有1年及以上護(hù)理工作經(jīng)驗(yàn)。遴選出284 名志愿且符合入選條件的護(hù)士，其中男10 名（3.5%），女274名（96.5%）；職稱為護(hù)士110 名（38.7%），護(hù)師112名（39.4%），主管護(hù)師60 名（21.1%），副主任護(hù)師2 名（0.8%）；學(xué)歷大專70 名（24.6%），本科212 名（74.6%），碩士2 名（0.8%）；來自的科室外科96名（33.8%），內(nèi)科107 名（37.5%），五官婦兒36名（12.7%），門急診室34 名（12.0%），手術(shù)室2 名（0.8%），中心ICU9 名（3.2%）；工作年限1～25年，工作年限中位數(shù)5.1年。

1.2.5 “銀行護(hù)士”的培訓(xùn) “銀行護(hù)士”的工作具有動態(tài)性，工作崗位具有多樣性，其工作性質(zhì)決定了培訓(xùn)方式的靈活性。因此，本院根據(jù)需求科室的具體崗位，對“銀行護(hù)士”進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)計劃根據(jù)崗位需求由護(hù)理部和病區(qū)共同商討擬定，病區(qū)護(hù)士長負(fù)責(zé)具體指導(dǎo)和考核，護(hù)理部執(zhí)行督查和記錄。培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理知識和操作及具體需求?？茘徫坏墓ぷ鲀?nèi)容。培訓(xùn)后進(jìn)行考核，內(nèi)容包括理論知識及技能操作考核，考核合格發(fā)崗位證書，“銀行護(hù)士”持證上崗。

1.2.6 “銀行護(hù)士” 的調(diào)配使用 采取病區(qū)護(hù)士長-科護(hù)士長-護(hù)理部的3 級調(diào)配模式對 “銀行護(hù)士”進(jìn)行調(diào)配使用。當(dāng)病區(qū)護(hù)士人手不足時，首先病區(qū)護(hù)士長進(jìn)行病區(qū)內(nèi)部彈性調(diào)整，若病區(qū)護(hù)士長無法進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配或調(diào)配后依舊不能保證病區(qū)護(hù)理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，然后，病區(qū)護(hù)士長向科護(hù)士長報告，科護(hù)士長核實(shí)情況后，動態(tài)調(diào)配大科片內(nèi)護(hù)士，若大科片區(qū)內(nèi)難以進(jìn)行調(diào)配或調(diào)配后仍不能滿足病區(qū)需要時，上報至護(hù)理部，護(hù)理部發(fā)布崗位信息，“銀行護(hù)士”根據(jù)自身工作時間、精力及能力等情況自愿報名，最后護(hù)理部根據(jù)“銀行護(hù)士”和崗位的要求進(jìn)行雙向性匹配。

1.2.7 “銀行護(hù)士”的考核及績效 采用需求科室護(hù)士長及需求科室同事評價的方式對“銀行護(hù)士”進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容包括護(hù)理工作質(zhì)量、解決問題能力、理論知識掌握情況、工作紀(jì)律及護(hù)理服務(wù)態(tài)度等。護(hù)士的薪酬由需求科室的具體崗位而定，需求科室的護(hù)士長和護(hù)理部均須做好“銀行護(hù)士”的考勤管理及薪酬發(fā)放的審核。

1.3 效果評價

1.3.1 “銀行護(hù)士” 調(diào)配情況 了解本院從2020年9月—12月“銀行護(hù)士”崗位調(diào)配情況。

1.3.2 人力調(diào)配時間 了解“護(hù)士銀行”模式實(shí)施前后35 名護(hù)士人力調(diào)配的時間。護(hù)士人力調(diào)配時間為護(hù)士人力短缺病區(qū)護(hù)士長向科護(hù)士長提出用人申請-科護(hù)士長向護(hù)理部提出用人申請-護(hù)理部完成調(diào)配的時間。

1.4 統(tǒng)計學(xué)方法

數(shù)據(jù)采用SPSS23.0 軟件進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)分析。計量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行描述，組間比較采用t檢驗(yàn)；計數(shù)資料采用頻數(shù)、構(gòu)成比進(jìn)行描述，組間比較采用χ2檢驗(yàn)。以P＜0.05 為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié)果

2.1 “銀行護(hù)士”調(diào)配情況

本院護(hù)理部從2020年9月—12月共調(diào)配使用35 名“銀行護(hù)士”至門診、新型冠狀病毒疫苗接種室、口腔科種牙室、神經(jīng)外科及中心ICU。共補(bǔ)充76 個護(hù)士人力空缺崗位，①門診：采血崗位46 個、輸液崗位2 個、接診臺崗位5 個；②新型冠狀病毒疫苗接種室：資料錄入崗位2 個；③口腔科：種牙室崗位18 個；④神經(jīng)外科：電腦班崗位2 個；⑤中心ICU：夜班責(zé)任護(hù)士班崗位1 個。

2.2 “護(hù)士銀行”模式實(shí)施前后人力調(diào)配時間比較

調(diào)配35 名護(hù)士，“護(hù)士銀行”模式實(shí)施前調(diào)配時間為（5.8±0.4）h，實(shí)施后調(diào)配時間為（3.7±0.7）h，實(shí)施前后比較，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（t=39.270，P＜0.05）。

3 討論

3.1 實(shí)施“護(hù)士銀行”模式提升了護(hù)理人力調(diào)配效率，從而確保護(hù)理工作的順利完成

“護(hù)士銀行”模式靈活科學(xué)，經(jīng)過多年發(fā)展，擁有成熟的體系和經(jīng)驗(yàn)［3］?！白o(hù)士銀行”中有各種年資的“銀行護(hù)士”，一方面能夠幫助護(hù)士挖掘職業(yè)興趣和發(fā)展職業(yè)道路，使剛畢業(yè)或經(jīng)驗(yàn)不足的護(hù)士增加工作經(jīng)驗(yàn)、提高臨床技能；另一方面，能夠幫助高年資護(hù)士發(fā)揮其臨床特長，解決臨床護(hù)理難題［9］。本院“護(hù)士銀行”模式的實(shí)踐顯示出多方面的特色與優(yōu)勢，①“銀行護(hù)士”是志愿利用休息時間有償參加人力空缺崗位的工作，避免被動支援人力空缺崗位工作的抵觸情緒，提高了工作的主動性和積極性；②采取的是病區(qū)護(hù)士長-科護(hù)士長-護(hù)理部的3 級調(diào)配模式，通過大科片區(qū)內(nèi)彈性調(diào)配遞進(jìn)到護(hù)理部全院護(hù)理人力資源調(diào)配的方式，縮短人力資源調(diào)配置的時間；③“護(hù)士銀行”模式的實(shí)施，在對床位利用率不高或補(bǔ)休人員較多病區(qū)的護(hù)士進(jìn)行了有效利用的同時，也減輕繁忙科室和人力資源短缺科室在護(hù)士人力方面的壓力，使得護(hù)理工作得到順利完成，從而保障了護(hù)理工作質(zhì)量；④對“銀行護(hù)士”實(shí)施包括基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理知識和操作及具體需求?？茘徫还ぷ鲀?nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)和考核，提升其相關(guān)知識和操作水平，從而使“銀行護(hù)士”保質(zhì)保量地完成護(hù)理工作。本院護(hù)理部從2020年9月—12月實(shí)施“護(hù)士銀行”模式共調(diào)配35 名“銀行護(hù)士”至臨床護(hù)士人力緊張的相關(guān)科室，緩解其人力緊張的情況，并且人力調(diào)配效率得到提升，本結(jié)果顯示，實(shí)施“護(hù)士銀行”模式前人力調(diào)配時間為（5.8±0.4）h，而實(shí)施后人力調(diào)配時間為（3.7±0.7）h，實(shí)施前后比較，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（t=39.270，P＜0.05）。

3.2 “護(hù)士銀行”模式實(shí)施過程存在的問題

國外“護(hù)士銀行”是以國家或區(qū)域?yàn)楸尘?，“銀行護(hù)士” 自由選擇工作于國家不同區(qū)域間或區(qū)域內(nèi)不同醫(yī)院間［9］。本院借鑒“護(hù)士銀行”模式對護(hù)理人力資源進(jìn)行管理，雖取得了一定成效，但在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)了一些問題，具體表現(xiàn)在，①國外“護(hù)士銀行”對于“銀行護(hù)士”有明確的管理制度，尤其是請假管理方面，“銀行護(hù)士”少有臨時請假狀況。雖然本院對于“銀行護(hù)士”的管理也有明確規(guī)定，但“銀行護(hù)士”工作原則是不影響本科室的工作，受本科室排班改動或人力情況的影響，“銀行護(hù)士”會出現(xiàn)臨時請假的情況，因此應(yīng)制定靈活的管理制度。②國外“護(hù)士銀行”能夠提供不同層級的護(hù)士甚至是護(hù)理專家滿足不同的崗位需求。本院“護(hù)士銀行”中的“銀行護(hù)士”包括護(hù)士、護(hù)師、主管護(hù)師及副主任護(hù)師，護(hù)士層級種類雖多，但大多數(shù)的崗位只需要護(hù)士、護(hù)師職稱的護(hù)士，同時絕大部分“銀行護(hù)士”熱衷選擇門診崗位，尤其是采血崗，而眼科門診、口腔科門診、?？撇》康娜肆杖睄徫?，報名參加的“銀行護(hù)士”少，特別是重癥監(jiān)護(hù)室的崗位，原因可能是這些崗位?？菩蕴珡?qiáng)，即使培訓(xùn)合格，“銀行護(hù)士” 擔(dān)心無法勝任崗位職責(zé)或害怕出差錯，以至參加報名者少。以上的情況，是“護(hù)士銀行” 模式在以醫(yī)院為背景的發(fā)展過程中需要進(jìn)一步探討及解決的問題。

4 結(jié)論

本結(jié)果表明，“護(hù)士銀行”模式的實(shí)施提升護(hù)理人力調(diào)配效率并緩解了臨床科室護(hù)士人力緊張的情況。從管理角度看，以醫(yī)院為背景的 “護(hù)士銀行”，通過利用床位使用率不高或休假人員較多科室的護(hù)士資源，以護(hù)士自愿原則為基礎(chǔ)，進(jìn)行護(hù)士與科室間的雙向匹配，補(bǔ)充其他臨時性或季節(jié)性護(hù)士人力不足的科室，是一種創(chuàng)新的應(yīng)急人力資源管理模式，可以解決護(hù)理人員短時性缺乏問題，達(dá)到人力資源的科學(xué)配置和合理使用，可為我國護(hù)士人力資源優(yōu)化提供參考，為護(hù)理管理者制訂相關(guān)政策提供借鑒。