聶穎，劉洪，李政道，李善陽

（中建四局土木工程有限公司EPC設(shè)計院，廣東 深圳 154100）

0 前言

近年來，隨著建筑技術(shù)更新及建設(shè)開發(fā)速度的加快，業(yè)主為了便于集成化管理、降低自身風險、增效項目的價值創(chuàng)造，經(jīng)常將工程建設(shè)項目的設(shè)計、報批報建、采購、施工、試運行等全過程或若干階段總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)，這種形式即EPC總承包模式。其中，以施工總承包牽頭EPC項目總承包的模式（以下稱為CL-EPC模式）逐漸成為其中的主流發(fā)包模式。

經(jīng)過近年眾多CL-EPC項目和不同總承包企業(yè)的實踐結(jié)果分析證明，作為大型工程的CL-EPC總承包與作為建設(shè)方下屬的施工總承包，項目對于其管理需求的層次完全不同。施工總承包企業(yè)要想在CL-EPC項目市場立足、自身的項目管理能力再上一個新臺階，必須掌握新項目模式的核心本質(zhì)，結(jié)合自身的能力特點，構(gòu)建適應(yīng)項目與自身的卓越的項目管理體系。

1 CL-EPC項目管理對于管理體系建設(shè)的需求

1.1 CL-EPC項目管理能力的核心需求

1.1.1 項目的風險承擔和化解能力

在承接CL-EPC項目之前，總承包單位早已通過傳統(tǒng)的施工總承包項目實踐，在控制建造成本、質(zhì)量、工期方面積累了大量的經(jīng)驗。但業(yè)主會選用CLEPC模式的項目，大都是規(guī)模較大和工程較復(fù)雜性的，總承包方在項目中承擔的工作階段更多，涉及專項更廣，雖然同樣是管控項目的質(zhì)量、進度、成本，CLEPC項目的管理風險會成系數(shù)放大。總承包因此要有更大的承擔能力，要從初始階段對項目進行風險管控，合理規(guī)避風險。

1.1.2 項目的綜合管理能力

根據(jù)CL-EPC項目發(fā)包的內(nèi)容要求，總承包方要對整個建設(shè)工程的內(nèi)容進行總體策劃，對項目的設(shè)計、采購、施工要一體化管理、多項任務(wù)深度交叉，管理過程也由單一的建造階段向上向下延伸至全生命周期，對總承包方的綜合能力提出了極大的提升要求。

1.1.3 項目的資源積累與管控能力

對CL-EPC項目而言，總承包除了負責整個EPC項目管理和施工業(yè)務(wù)的工作之外，其他很多工作都是通過分包或外購方式、多方協(xié)作完成。在這種模式下，總承包方必須建立優(yōu)良的分供方資源庫，并能很好地管理和控制分包商和供應(yīng)商來滿足項目和業(yè)主的要求。如果不具備此項能力，那么CL-EPC總承包方也將會遭受非常大的風險損失。

1.2 EPC項目總承包的管理現(xiàn)狀

1.2.1 缺乏項目經(jīng)驗積累

雖然國內(nèi)的CL-EPC模式發(fā)展處于上升階段，項目機會多，但是每個總承包個體的實踐經(jīng)歷都較淺短，大體同步處于轉(zhuǎn)型初期。由于缺少項目經(jīng)歷、缺乏經(jīng)驗總結(jié)、知識積累和過往實踐參照，對CL-EPC模式項目的管理理念和模式還沒形成固化。因此，CL-EPC項目的實施確實為總承包帶來產(chǎn)值的增加，但如何獲取盈利，甚至提升盈利，這是總承包的最大困惑。

1.2.2 項目組織體系不健全

項目模式的轉(zhuǎn)變也對總包提出了更多專業(yè)能力和綜合能力的要求，到底需要做什么樣的技術(shù)和人才儲備？到底應(yīng)該如何組織實施CL-EPC項目？總承包在身份轉(zhuǎn)變中而思路不夠清晰，導(dǎo)致承接EPC項目帶來了一定的困難。

1.2.3 國際管理理念的“水土不服”

期望提升項目管理能力，獲取更大的項目利潤和發(fā)展空間，總承包也可以參照國際EPC項目管理理念、建立管理制度。但國內(nèi)工程建設(shè)項目往往人員教育背景差異大、素質(zhì)參差不齊，新理念的推行需要時間，更需要和企業(yè)進行磨合，管理程序、工具在日常工作中也經(jīng)常因為適應(yīng)性問題淪為應(yīng)對檢查的“陳列資料”。缺乏系統(tǒng)的過程方法，先進理念也會在實戰(zhàn)中“水土不服”。

綜合CL-EPC的需求和總承包的現(xiàn)有管理水平，可以看出兩者在現(xiàn)階段還是不匹配的，不能發(fā)揮出CL-EPC模式的優(yōu)勢，對于總承包方在CL-EPC項目市場上的競爭非常不利。建立CL-EPC項目管理體系，可以為項目建立共同的語言和溝通平臺，為項目提供質(zhì)量保障和能力證明。早日建立項目管理體系，有助于CL-EPC總承包企業(yè)早日能把控項目、獲得收益，在同類的CL-EPC總承包競爭中取得領(lǐng)先地位。

2 CL-EPC總承包管理體系建設(shè)的目標

2.1 CL-EPC總承包管理體系的原理

盡管CL-EPC項目具有所有工程項目的獨特性、一次性特點，但是項目實施過程中仍有許多管理事項和操作有重復(fù)性和相似性，運用標準化理念和手段把這些內(nèi)容固化下來，可以形成一套對絕大多數(shù)項目普遍適用的、有指導(dǎo)性的知識體系，即CL-EPC項目管理體系。

2.2 CL-EPC總承包管理體系的內(nèi)容

CL-EPC項目管理體系主要內(nèi)容解決項目中需要做什么、什么人來做、該怎么做等一系列問題，從內(nèi)容上可以劃分成組織、過程和操作三個層次，如圖1所示。第一部分，項目的組織架構(gòu)，明確項目中職務(wù)配置、權(quán)責分工和協(xié)作模式；第二部分，過程管理規(guī)定，制定了項目的標準流程與對項目進行預(yù)前過程管控；第三部分，作業(yè)指導(dǎo)書和各種工具文件，用于描述或者示范程序的執(zhí)行標準，形式有作業(yè)書模板、流程圖、清單等。合理、清晰的項目管理體系，能為項目建立共同的語言和溝通平臺，為項目提供質(zhì)量保障和能力證明。

圖1 項目管理體系組成

2.3 CL-EPC總承包管理體系的作用

2.3.1 風險管控

管控風險最有效的方式是側(cè)重事前預(yù)防、事中消除或減輕，事后補救與總結(jié)教訓(xùn)都是要付出一定代價之后。CLEPC項目管理體系的標準化程序和操作，可以減小不同能力、不同經(jīng)驗人員完成相同項目工作的結(jié)果差異，同時項目運行情況在流程中透明、量化，便于過程管控。另外，標準化的處理常規(guī)事務(wù)，可以把更多精力運用在解決突發(fā)事件和難點工作中，更有利于達成項目的預(yù)期結(jié)果[3]。

2.3.2 有效組織項目的實施

CL-EPC項目中總承包的職責范圍比傳統(tǒng)施工總承包的更大，牽涉的參與方也更多，因此總承包在項目組織上也要與傳統(tǒng)項目模式有所區(qū)別。在CLEPC項目管理體系中，可以對應(yīng)工作分解明確崗位設(shè)立、職責劃分、組織架構(gòu)，形成清晰的工作界面和層級關(guān)系，再通過溝通機制，調(diào)動項目成員有序就位、順暢溝通。

3 CL-EPC總承包管理體系建設(shè)的策略

3.1 成立CL-EPC項目的對應(yīng)管理機構(gòu)

隨著施工總承包單位的CL-EPC業(yè)務(wù)的增多，需要設(shè)立企業(yè)內(nèi)的對應(yīng)管理和服務(wù)機構(gòu)，一方面可以招納CL-EPC項目所需的專業(yè)技術(shù)型和管理型人才，為項目建立專家?guī)旌腿瞬艃?；另一方面可以相?yīng)增加對該業(yè)務(wù)的專項管理；當業(yè)務(wù)增大到一定量，可以參考國外的大型建設(shè)企業(yè)經(jīng)驗，組建專門的CLEPC項目管理中心，用以承擔三類工作：第一，通過社會招聘、引進CL-EPC項目所需的專業(yè)技術(shù)型和管理型人才，為CL-EPC項目籌備專家資源庫；第二、直接服務(wù)于CL-EPC項目，負責項目的管理、跟蹤、記錄；第三，在服務(wù)CL-EPC項目的同時，利用自身的管理知識儲備，將理論和實踐結(jié)合、提煉、轉(zhuǎn)化成管理體系，持續(xù)為總包構(gòu)建、維護項目管理體系。

CL-EPC項目管理中心作為總承包方的內(nèi)部團隊，對總承包方自身的企業(yè)背景、文化、發(fā)展策略和基礎(chǔ)管理水平也更易于了解，可以針對性地為企業(yè)個性化定制CL-EPC項目管理體系。在有需求的情況下，總承包企業(yè)還可以外聘專業(yè)管理咨詢顧問，CL-EPC項目管理中心可以作為對接窗口，定期接受項目管理知識的培訓(xùn)和體系建設(shè)的指導(dǎo)。最終集合了國內(nèi)外先進項目管理經(jīng)驗積累、理論專家的智慧和企業(yè)的定向需求，CL-EPC項目管理中心打造的管理體系將更科學(xué)、更便于和現(xiàn)有的企業(yè)管理接口對接、更易于操作執(zhí)行。

3.2 更新的項目組織架構(gòu)

CL-EPC項目中總承包的職責范圍比傳統(tǒng)施工總承包的更大，牽涉的參與方也更多，因此首先對總承包的項目組織要與傳統(tǒng)項目模式有區(qū)別，在CLEPC項目中重新進行崗位設(shè)立和職責劃分，形成清晰的工作界面和層級關(guān)系、明確的溝通機制，調(diào)動項目成員有序就位、順暢溝通。

CL-EPC項目推薦采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖2所示。CL-EPC項目的矩陣式組織結(jié)構(gòu)縱向分為兩個層級項目經(jīng)理和各專項管理部門，橫向為項目不同執(zhí)行部門。項目經(jīng)理由總承包所屬公司任命，作為整個項目的直接責任人，全面負責項目執(zhí)行活動；項目管理人員由公司各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成的，各部門承擔相應(yīng)職能管理職責，根據(jù)CLEPC項目管理體系的內(nèi)容要求對專項工作行使引導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和把控功能，確保工作成果符合公司、業(yè)主和社會的利益，保證各項目的技術(shù)卓越和信息共享；項目執(zhí)行部門，執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)安排，在任務(wù)涉及相關(guān)職能部門時，可以向職能部門提出配合需求、聽從該職能部門的指令，接受橫、縱兩列的管理。

圖2 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

在具體的CLEPC項目中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用還要根據(jù)項目進展需求而進行動態(tài)調(diào)整，靈活應(yīng)用。如：項目的啟動策劃階段，設(shè)計和招采工作初步開展，建造工作還只有管理、沒有組建執(zhí)行部門，各項工作都以策劃為中心，聽從策劃部門的工作安排；進入設(shè)計階段，以設(shè)計部門為主，其他各部門提供內(nèi)容支撐；到了中后期，以建造為項目實施核心；在收尾階段，以合約部門的合同和成本核算為核心。不同階段，部分職能部門在項目中的效能提升，要動態(tài)有機地調(diào)整人力配置和指令源的優(yōu)先級。

這種調(diào)整CLEPC項目管理部門可以進行追蹤記錄，在項目結(jié)束后通過復(fù)盤，進行評價分析，發(fā)現(xiàn)影響項目局部架構(gòu)目標達成的因素，然后訂立調(diào)優(yōu)方案，配套給出項目管理體系中的組織架構(gòu)調(diào)整計劃（圖3）。

圖3 CLEPC項目中矩陣式組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整

3.3 總結(jié)標準化的項目管理程序文件

建立項目標準化程序，是在項目進行之前就規(guī)定好項目每個程序的操作步驟和成果要求，讓每一次結(jié)果都在可控范圍內(nèi)，每一個過程都有跡可循，最終達成項目目標。標準化程序?qū)嵭械哪康氖菫檫M行項目的預(yù)前控制，規(guī)避風險和提早預(yù)防突發(fā)的風險，以應(yīng)對CLEPC項目的巨大風險。

CL-EPC項目管理體系的標準化程序的制定，是通過有效分解項目整個生命周期所有工作，并明晰項目各個階段、各項工作的輸入、輸出以及交付物，再以工作模塊為單元劃分成項目管理過程程序和項目關(guān)鍵要素程序。項目管理過程程序主要以CL-EPC項目建設(shè)主要過程為重點脈絡(luò)，采用過程輸入、過程主要工作流程和控制要求、過程輸出等思路方法，規(guī)范過程行為；關(guān)鍵要素程序文件主要以項目管理知識領(lǐng)域為依托，內(nèi)容主要包括項目組織管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、商務(wù)管理、安全環(huán)境健康管理及風險管理等。

在具體項目中，模塊化的管理過程程序和管理要素程序可以根據(jù)項目需求進行組合。在模塊的組合應(yīng)用時，項目管理人員需要充分考慮各個模塊在項目管理知識領(lǐng)域、在項目管理過程和項目的生命周期中的關(guān)系，確保模塊之間有效融合，如圖4所示。

圖4 標準化程序示意

3.4 形成模板式的作業(yè)指導(dǎo)書

CL-EPC項目管理體系落地的根基在于項目的執(zhí)行層面。同樣的項目，選用不同經(jīng)驗、不同能力、不同文化的人員在做同樣工作時，如果沒有執(zhí)行標準，不同人的結(jié)果肯定千差萬別；但是在標準化流程和模板作業(yè)的指導(dǎo)下，不同的人完成相同工作的結(jié)果偏差就會極大減小，標準化程序預(yù)設(shè)的控制性目標就得以實現(xiàn)。

作業(yè)指導(dǎo)書的形式包括所有CLEPC項目實施操作的崗位、職責、工作流程、操作規(guī)范、控制表單和模板等，是CL-EPC項目實施和項目管理的操作規(guī)程。作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容需要形式簡明，易于理解和操作，與總承包企業(yè)現(xiàn)有的管理制度兼容、互通。

通過模板文件指導(dǎo)的各項工作表單還是項目員工績效的記錄。在建立管理體系和標準化流程與作業(yè)之后，隨著CL-EPC項目工作的進展，很多量化數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生出來，通過對量化數(shù)據(jù)的整理和分析，就能夠比較客觀地得到參與CL-EPC項目人員的工作績效數(shù)據(jù)，使得企業(yè)對員工的績效考核結(jié)果更客觀、更有效，更容易獲得員工認同。

3.5 注重CL-EPC項目管理體系的運行與維護

項目管理體系建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目管理體系是這個工程的產(chǎn)品，它本身需要經(jīng)過試行、正式運行以及運行中持續(xù)完善。

當CL-EPC項目管理體系初步建立后，可以先在總承包企業(yè)內(nèi)部進行宣貫和培訓(xùn)，提升全員的管理意識。新的體系的導(dǎo)入，必定帶來新的管理理念、新的工作模式和工作方法。如何使大家盡快理解并在自己的工作中貫徹是本階段的重要工作；隨后可以選定試點項目進行管理體系試行。在試點項目啟動前，由CL-EPC項目管理部門對項目管理人員進行集中培訓(xùn)，優(yōu)先項目經(jīng)理和其他項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員。培訓(xùn)的內(nèi)容是體系所包含的規(guī)定、流程、標準等，以及作業(yè)指導(dǎo)模板和工具的應(yīng)用，并對培訓(xùn)結(jié)果進行考核，考核結(jié)果掛鉤績效；項目啟動后，可以選派CL-EPC項目管理部門人員加入試點項目，在項目中作為輔導(dǎo)幫助項目人員適應(yīng)管理體系，輔導(dǎo)人員可以同步記錄和分析管理體系的實際應(yīng)用的效果，記錄基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并實時反饋CLEPC項目管理部門體系運行情況，根據(jù)需求進行及時改進。

試運行和維護的過程，是培養(yǎng)總承包方自身項目綜合管理實力的過程，更讓總承包方具有了良好的生長能力，得以應(yīng)對風險CL-EPC項目和持續(xù)發(fā)展。

4 結(jié)語

總承包商的CL-EPC項目管理體系建設(shè)，關(guān)系到總承包的項目目標達成、自身項目管理能力增長和在CL-EPC項目市場競爭力提升?？偝邪枰浞掷斫釩L-EPC模式的內(nèi)涵、了解自身的組織需求和能力基礎(chǔ)，還需要設(shè)立CL-EPC項目管理部門牽頭體系建設(shè)工作，在CL-EPC項目管理體系中明確崗位職責劃分、更新項目組織架構(gòu)、建立標準化的管理程序、制定易操作的工作流程、對實行中的項目管理體系注重維護與完善等。建成的CL-EPC項目管理體系應(yīng)可以達到規(guī)范管理行為、監(jiān)控項目過程、管理風險、指導(dǎo)最佳實踐、提升利益相關(guān)方信心的目的，從而保證項目的目標實現(xiàn)，總承包企業(yè)在CL-EPC項目市場上能夠長遠地發(fā)展。