姚 娥

（重慶愛(ài)普地產(chǎn)[集團(tuán)]有限公司，重慶 400038）

一、房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資金密集型和人才密集型的行業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要有效利用多種金融工具或手段獲取大量的資金，通過(guò)高周轉(zhuǎn)、高杠桿實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)。同時(shí)，由于房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，除了建筑工程類的專業(yè)知識(shí)，還涉及經(jīng)濟(jì)分析、金融、市場(chǎng)營(yíng)銷、項(xiàng)目管理、成本控制及各類職能領(lǐng)域的知識(shí)和技能，這些知識(shí)和技能推動(dòng)著房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成一個(gè)人才密集型的組織，需要通過(guò)大量專業(yè)人才的協(xié)同合作，才能達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)直至交付的目標(biāo)。由于以上兩個(gè)特征，效率和協(xié)作成為房地產(chǎn)企業(yè)生態(tài)圈的兩個(gè)最重要的運(yùn)營(yíng)風(fēng)向標(biāo)，輻射到績(jī)效管理上，我們發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理具有以下特征。

一是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核作為企業(yè)的主要考核手段。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核源于對(duì)企業(yè)目標(biāo)的分解，選擇最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，將個(gè)人績(jī)效和組織目標(biāo)連接，使對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為得到鼓勵(lì)。原則上，這種考核方式緊扣企業(yè)目標(biāo)，指標(biāo)體系成熟、健全，耗時(shí)較少，評(píng)價(jià)容易，是目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效考核的首選。

二是考核結(jié)果與個(gè)人收益強(qiáng)相關(guān)。很多房地產(chǎn)企業(yè)，將員工個(gè)人薪酬切割成為兩部分，一部分是非考核的固定薪酬，一部分是與考核結(jié)果強(qiáng)相關(guān)的浮動(dòng)薪酬。各個(gè)崗位與考核結(jié)果相關(guān)的浮動(dòng)薪酬占比為10 %～60 %不等，涉及的范圍從員工到一號(hào)位等各個(gè)職級(jí)的絕大部分，甚至是全體員工。當(dāng)然，除了薪酬，考核結(jié)果還是員工獎(jiǎng)懲、員工異動(dòng)、人才培養(yǎng)最重要的依據(jù)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，它是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的人資源管理子系統(tǒng)，是一個(gè)有序而復(fù)雜的管理活動(dòng)，良好的績(jī)效管理活動(dòng)能夠持續(xù)提升個(gè)人和組織的生產(chǎn)力。從績(jī)效管理的定義，我們可以看到，績(jī)效管理是一個(gè)全面而系統(tǒng)的連續(xù)性管理過(guò)程，而在實(shí)際工作中，很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的理解和操作存在著一些問(wèn)題，嚴(yán)重影響績(jī)效管理在組織和個(gè)人績(jī)效提升、組織目標(biāo)達(dá)成等方面的作用。

（一）重考核輕管理

績(jī)效考核主要是針對(duì)企業(yè)中每位員工承擔(dān)的工作，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)員工工作行為、工作結(jié)果及對(duì)組織的價(jià)值或者貢獻(xiàn)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)。一方面，很多房地產(chǎn)企業(yè)為了追求效率，陷入“績(jī)效考核就是績(jī)效管理”的誤區(qū)，認(rèn)為做好了績(jī)效考核等同于做好了績(jī)效管理，忽略了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效面談和反饋這些重要的環(huán)節(jié)。因此，我們經(jīng)?？吹胶芏喾康禺a(chǎn)企業(yè)以下達(dá)KPI考核指標(biāo)作為績(jī)效管理的第一步，以考核代替管理，重績(jī)效指標(biāo)結(jié)果的達(dá)成，輕員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)的理解和認(rèn)同，造成員工實(shí)際行為與績(jī)效要求脫節(jié)。另一方面，在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，管理者習(xí)慣于事后評(píng)價(jià)，疏于過(guò)程管理，對(duì)于員工在工作過(guò)程中存在的問(wèn)題和完成目標(biāo)的障礙，缺乏有效的溝通和輔導(dǎo)。同時(shí)，還有一些房地產(chǎn)企業(yè)缺乏績(jī)效面談和反饋，考核結(jié)果很“神秘”，員工本人不清楚自己的考核結(jié)果，也不清楚本人在考核周期內(nèi)工作的好壞，更不清楚哪些行為是值得繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、得到組織肯定的，哪些行為是需要提升和改進(jìn)、需要進(jìn)一步提升績(jī)效水平的，員工只能從績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放情況來(lái)判斷考核周期內(nèi)個(gè)人的工作表現(xiàn)。

（二）重指標(biāo)輕目標(biāo)

我們認(rèn)為，績(jī)效管理的目的在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，能夠通過(guò)一系列的程序和方法，為企業(yè)目標(biāo)和員工行為建立一種有機(jī)聯(lián)系，因此任何一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)首先都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者中長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)制定的。先有企業(yè)的明確目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解為子目標(biāo)，通過(guò)層層分解，將子目標(biāo)分解為指標(biāo)，將指標(biāo)下達(dá)到團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，所謂“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”，企業(yè)員工通過(guò)個(gè)人的工作行為和價(jià)值貢獻(xiàn)，完成每一項(xiàng)指標(biāo)。理論上，如果企業(yè)的所有指標(biāo)都完成了，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自然而然就達(dá)成了。

然而在現(xiàn)實(shí)中，很多房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有清晰、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅有財(cái)務(wù)類經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，甚至個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)連財(cái)務(wù)類經(jīng)營(yíng)指標(biāo)也不甚清楚；還有的企業(yè)雖然有明確、清晰的目標(biāo)，但是沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)和規(guī)劃行為的能力。這些企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中容易出現(xiàn)兩種傾向：一是指標(biāo)定得偏低，指標(biāo)的完成與企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成不呈正相關(guān)；二是指標(biāo)與目標(biāo)脫節(jié)，指標(biāo)并不指向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而是為了考核而考核。這些情況會(huì)導(dǎo)致考核的行為并不會(huì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，甚至有時(shí)候還會(huì)增加企業(yè)管理成本，偏離企業(yè)生存、發(fā)展的方向。

（三）重形式輕實(shí)效

績(jī)效管理還有兩方面重要的作用：一方面，為企業(yè)做出各種員工管理決策提供有效的和有價(jià)值的信息；另一方面，對(duì)員工進(jìn)一步地開發(fā)，確保員工能夠勝任本職工作。我們認(rèn)為，一個(gè)真正發(fā)揮實(shí)效的績(jī)效管理體系，一定是建立在企業(yè)當(dāng)下發(fā)展階段的基礎(chǔ)上的，需要與企業(yè)的崗位體系、員工的實(shí)際工作相結(jié)合。然而很多房地產(chǎn)企業(yè)，照搬或?qū)?biāo)其他房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理制度。由于每個(gè)企業(yè)的管理基因不同，沒(méi)有完全對(duì)應(yīng)的組織體系和明確的崗位設(shè)定，沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制和組織能力，沒(méi)有執(zhí)行方案的土壤，造成考核指標(biāo)與崗位職責(zé)錯(cuò)配，照搬過(guò)來(lái)的KPI指標(biāo)也缺乏科學(xué)合理的評(píng)估方式，績(jī)效考核無(wú)法真正激勵(lì)員工，績(jī)效管理流于形式。

三、房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)對(duì)措施建議

房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)投資金額大、投資回收期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高，管理環(huán)節(jié)多的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)建設(shè)包括項(xiàng)目可行性分析、立項(xiàng)、購(gòu)買土地使用權(quán)、前期工作、工程施工、項(xiàng)目營(yíng)銷、房屋竣工交付，在項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中還涉及開發(fā)報(bào)建、設(shè)計(jì)、成本管控、資金管理、人力資源管理等多個(gè)職能的分工協(xié)調(diào)。房地產(chǎn)企業(yè)以上的經(jīng)營(yíng)開發(fā)特性，對(duì)促進(jìn)企業(yè)組織效能提升、真正實(shí)現(xiàn)管理紅利的績(jī)效管理提出了更高的要求，需要房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用合適的績(jī)效管理工具，建立系統(tǒng)的績(jī)效管理機(jī)制。

（一）建立績(jī)效管理PDCA循環(huán)機(jī)制

一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃（P）、績(jī)效輔導(dǎo)（D）、績(jī)效評(píng)價(jià)（C）、績(jī)效反饋（A）四個(gè)環(huán)節(jié)。

績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，需要管理者和員工共同討論在接下來(lái)的考核周期內(nèi)，員工應(yīng)該做什么、如何做、取得什么樣的成果。這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)是需要員工參與確定績(jī)效目標(biāo)、考核指標(biāo)，增加員工對(duì)指標(biāo)的認(rèn)可，強(qiáng)化員工對(duì)指標(biāo)的理解，減少績(jī)效實(shí)施和考評(píng)階段的障礙，有利于促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效計(jì)劃階段，有兩個(gè)前提條件。一是企業(yè)需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解來(lái)明確績(jī)效目標(biāo)，再將其分解為考核指標(biāo)。目前房地產(chǎn)企業(yè)的主流做法一種是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），如龍湖集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的考核為10個(gè)節(jié)點(diǎn)；另一種就是平衡計(jì)分卡（BSC），很多房地產(chǎn)公司會(huì)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展等維度設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，并由此設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這兩種方法都能夠有效地讓績(jī)效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)連接。二是清楚了解員工實(shí)際承擔(dān)的職責(zé)和職位賦予員工的工作。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)前提，我們必須做好職位分析，形成職位說(shuō)明書，這一步非常重要。房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)之前，需要花費(fèi)一定的時(shí)間，從企業(yè)每個(gè)崗位選擇具有代表性的人員，通過(guò)工作日志分析、關(guān)鍵事件法等工具，進(jìn)行職位分析，了解每個(gè)職位所承擔(dān)的職責(zé)，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵構(gòu)成。以上這兩個(gè)重要前提的有效實(shí)現(xiàn)，能夠確保避免績(jī)效管理與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)“兩張皮”現(xiàn)象，確保每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)都以公司的戰(zhàn)略為指引，確保每一位員工的工作行動(dòng)都以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、超越目標(biāo)為目標(biāo)。

績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)貫穿整個(gè)績(jī)效周期，要求管理者通過(guò)觀察、記錄、總結(jié)員工的績(jī)效表現(xiàn)，在績(jī)效周期內(nèi)，定期和不定期通過(guò)正式與非正式的方式，向員工反饋工作表現(xiàn)，為員工提供指導(dǎo)和建議，幫助員工成長(zhǎng)、達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。因此，建議企業(yè)設(shè)立“績(jī)效溝通”機(jī)制，使管理者更好地開展日?？?jī)效輔導(dǎo)。做好績(jī)效溝通，需要管理者投入大量的時(shí)間和精力，根據(jù)每位團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效目標(biāo)和實(shí)際工作情況，持續(xù)不斷地進(jìn)行雙向溝通，針對(duì)員工階段性工作的目標(biāo)及完成任務(wù)的情況、工作中表現(xiàn)好的及需要改進(jìn)的地方、員工工作中需要管理者協(xié)助的地方、下一階段的改進(jìn)計(jì)劃等方面進(jìn)行頻繁和及時(shí)的溝通，促進(jìn)管理者及時(shí)掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)展情況，了解計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)的差距，做出一定的工作調(diào)整，避免到了最后考評(píng)環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)有一定困難，從而加強(qiáng)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程管控。

績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)是目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，執(zhí)行得最徹底，也是最為重視的環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)一般發(fā)生在考核周期結(jié)束的時(shí)候。針對(duì)不同的考核對(duì)象和內(nèi)容，績(jī)效評(píng)價(jià)的方法很多。如前文所述，房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效考核方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分卡考核法，當(dāng)然還有部分企業(yè)選擇行為錨定等級(jí)評(píng)定法、目標(biāo)管理考核法等其他工具，還有很多房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，綜合運(yùn)用兩種以上的評(píng)價(jià)方法，準(zhǔn)確地考查和衡量員工表現(xiàn)的行為與組織期望的差距。為了能使考核結(jié)果準(zhǔn)確反映員工為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值貢獻(xiàn)，更好地指導(dǎo)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，建議每位管理者在日常工作中，都給自己的團(tuán)隊(duì)成員建立一張“員工行為清單”，記錄員工在日常工作中與績(jī)效相關(guān)的關(guān)鍵事件，及時(shí)記錄員工的好的或者差的行為及評(píng)價(jià)，為考核周期結(jié)束時(shí)的績(jī)效考評(píng)提供依據(jù)，避免出現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)出現(xiàn)誤差的情況。

績(jī)效反饋環(huán)節(jié)是將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果告知被考核者的過(guò)程。很多管理者害怕沖突，擔(dān)心員工不認(rèn)可，不愿意開展這個(gè)環(huán)節(jié)的工作，錯(cuò)失了一次與員工面對(duì)面溝通績(jī)效、反饋員工工作狀況、了解員工真實(shí)的想法、為下一個(gè)周期的績(jī)效做規(guī)劃的良好契機(jī)。因此，為了促進(jìn)員工不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效，助力組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接上級(jí)與員工必須開展績(jī)效面談，回顧員工過(guò)去一個(gè)考核周期內(nèi)的績(jī)效狀況，告知其考核績(jī)效等級(jí)，分析員工的每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)、取得的成績(jī)、存在的不足及原因，進(jìn)而提出改進(jìn)的建議，設(shè)定下一個(gè)考核周期的績(jī)效目標(biāo)，討論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步驟及需要的支持和資源等。原則上，考核周期結(jié)束后的一個(gè)月內(nèi)，直接上級(jí)應(yīng)該與每一位員工進(jìn)行一次一對(duì)一績(jī)效面談。對(duì)于職級(jí)較高的員工的績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)安排專人出席，并做好記錄；針對(duì)核心骨干員工，隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)每年應(yīng)該至少參與一次員工的績(jī)效面談。

（二）選擇合適的績(jī)效管理工具

著名的“楊三角”理論指出，一個(gè)企業(yè)的組織能力建設(shè)包括員工能力（會(huì)不會(huì)）、員工思維模式（愿不愿意）及員工治理方式（允不允許）三個(gè)方面。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在橫盤時(shí)代向管理要紅利，必須持續(xù)加強(qiáng)組織能力建設(shè)，首先要解決員工愿不愿意的問(wèn)題。要提升員工的思維能力，提升員工的意愿程度，重點(diǎn)在于塑造文化價(jià)值體系和打造績(jī)效/薪酬/激勵(lì)體系。組織最重要的文化價(jià)值取向就是它的評(píng)價(jià)體系，也就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)/什么、懲罰誰(shuí)/什么，而績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)體系中最關(guān)鍵的一個(gè)方面。在前文中我們提到了有些房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)“兩張皮”，目標(biāo)各定各的、考核各考各的、流程各管各的，這是實(shí)行KPI考核帶來(lái)的一些弊端，績(jī)效考核過(guò)程中存在缺乏員工的參與、對(duì)員工意愿的關(guān)注、應(yīng)對(duì)變化的彈性、目標(biāo)的聚焦等問(wèn)題。因此，現(xiàn)在很多的房地產(chǎn)企業(yè)開始嘗試運(yùn)用新的績(jī)效管理工具，其中OKR（objectives and key results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）和PBC（personal business commitment，個(gè)人事業(yè)承諾）這兩種績(jī)效管理的工具得到了越來(lái)越多企業(yè)的認(rèn)同。

OKR是一種由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法，源自彼得·F. 德魯克（Peter F. Drucker）提出的“目標(biāo)管理和自我控制”，來(lái)自于英特爾和谷歌的管理方法，包含兩個(gè)組成部分：目標(biāo)（O，想要什么）和關(guān)鍵結(jié)果（KR，如何實(shí)現(xiàn)、如何衡量完成）。它聚焦組織最核心的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工自主設(shè)定目標(biāo)和激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，評(píng)價(jià)結(jié)果和薪酬無(wú)直接關(guān)系，鼓勵(lì)員工設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，將績(jī)效目標(biāo)和考評(píng)結(jié)果公開。目前，萬(wàn)科、旭輝、綠城等多家房地產(chǎn)公司導(dǎo)入了OKR管理理念，將OKR的管理理念引入公司的績(jī)效管理體系中。

PBC是IBM全球通用、全員通用的績(jī)效管理辦法，創(chuàng)造了IBM全球范圍內(nèi)的高績(jī)效文化。它要求從公司到部門，再到個(gè)人都應(yīng)該對(duì)組織做出績(jī)效承諾，通過(guò)自上而下的方式將組織工作目標(biāo)逐級(jí)分解到每一位員工，明確每位組織成員的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，由直線經(jīng)理與員工簽訂PBC，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有機(jī)連接，強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)制定到績(jī)效確認(rèn)，必須得到員工的高度認(rèn)同。如OKR一般，目前也有部分房地產(chǎn)企業(yè)正運(yùn)用PBC對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核。

從以上兩個(gè)績(jī)效管理工具的簡(jiǎn)要介紹中，我們可以看出，在績(jī)效管理過(guò)程中越來(lái)越強(qiáng)調(diào)員工參與和員工內(nèi)驅(qū)力的激發(fā)，績(jī)效管理體系要基于激發(fā)員工的意愿，要讓員工主動(dòng)參與到績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行中來(lái)，變被動(dòng)為主動(dòng)，提升員工在指標(biāo)確定和執(zhí)行過(guò)程中的意愿和積極程度。同時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)必須緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，員工的行為必須指向和聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者當(dāng)下最重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)在設(shè)定個(gè)人考核指標(biāo)時(shí)，不僅需要考慮經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，還需要考慮員工管理指標(biāo)、個(gè)人發(fā)展指標(biāo)等被忽視的指標(biāo)。另外，不能以考核代替管理，在績(jī)效管理的過(guò)程中，不僅有指標(biāo)的設(shè)定和考評(píng)，更要有績(jī)效輔導(dǎo)，即管理者在績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，如OKR提出的CFR（通過(guò)對(duì)話、反饋、認(rèn)可等工具幫助員工聚焦目標(biāo)、認(rèn)知自我、鼓勵(lì)和強(qiáng)化所期望出現(xiàn)的行為重復(fù)），PBC的績(jī)效溝通機(jī)制（要求績(jī)效目標(biāo)的制定是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，不是簡(jiǎn)單的任務(wù)分解和上級(jí)命令的執(zhí)行；在執(zhí)行評(píng)價(jià)時(shí)，要求積極肯定、認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，平衡資源，保持團(tuán)隊(duì)士氣）。

結(jié) 語(yǔ)

對(duì)一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)而言，外有越來(lái)越嚴(yán)的調(diào)控政策，內(nèi)有粗放式管理帶來(lái)的各種弊端，在選擇管理理念或者工具時(shí)，不應(yīng)盲目跟從，而是應(yīng)該分析本企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、文化土壤、存在的問(wèn)題和障礙，以及可能的行動(dòng)，選擇某一種或者多種工具規(guī)范組織和員工行為。不管是KPI還是BSC，或者是OKR、PBC，工具沒(méi)有絕對(duì)的好壞，任何一種工具如果執(zhí)行到位，都能獲得理論上的成效。但是，企業(yè)本身具有缺陷，現(xiàn)實(shí)與理論具有差距。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該立足于本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，將多種理念或者工具進(jìn)行融合；一旦確定管理機(jī)制，應(yīng)破除萬(wàn)難、推進(jìn)和執(zhí)行，從僵化到固化，再到優(yōu)化，形成特屬于企業(yè)的績(jī)效管理理念和方法論；充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和員工的活力，推進(jìn)企業(yè)的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。