張麗

（中國華電集團有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510663）

要充分發(fā)揮全面預算管理在內(nèi)控中的最大化價值，電力企業(yè)應(yīng)深入分析電力企業(yè)全面預算管理面臨的制約條件與現(xiàn)存問題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況，才能建設(shè)符合電力企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的、體現(xiàn)出電力企業(yè)特點的預算管理體系，促進電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、電力企業(yè)全面預算管理簡述

（一）全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是指在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，對預算期內(nèi)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為進行全面籌劃、合理測算并擬定預算目標，對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)測管控和分析評價，及時對經(jīng)濟活動進行改善和調(diào)整，促進戰(zhàn)略目標落地和提升企業(yè)管理的過程。“全員、全要素、全流程”是其主要特點，包括全面預算目標確立和分解、編制和審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、評價和考核等環(huán)節(jié)。

電力企業(yè)的全面預算具體包含業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算是反映預算期內(nèi)各項可能形成現(xiàn)金收付的運營活動的預算，是財務(wù)預算的形成依據(jù)和編制基礎(chǔ)，它由經(jīng)營預算、資本性預算、融資預算組成。財務(wù)預算則是以價值形式反映的預算期內(nèi)企業(yè)運營的過程和成果的預算，主要包括損益預算、資產(chǎn)負債預算、現(xiàn)金流量預算。

（二）電力企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)實意義

1.實現(xiàn)經(jīng)營目標

全面預算管理在整體規(guī)劃企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)協(xié)調(diào)各經(jīng)濟要素間的平衡關(guān)系，為電熱價、投資、成本及經(jīng)濟效益的有序性提供保障。全面預算管理將企業(yè)經(jīng)營管理中涉及的橫向各業(yè)務(wù)部門和縱向各實施單位有機結(jié)合起來，以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)為主線，通過實施價值管理、投資管控和決策保障等方式，促進企業(yè)經(jīng)營管理不斷提升，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.優(yōu)化配置資源

有限資源的高效運作是企業(yè)價值創(chuàng)造最大化的保障。當今電力企業(yè)逐步從重規(guī)模向重質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，全面預算管理的價值創(chuàng)造功能更加凸顯。電力企業(yè)如何在政府定價的主營收入和成本監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮內(nèi)部資源效用，實現(xiàn)能源供給和需求的匹配，規(guī)模、質(zhì)量及投入、產(chǎn)出的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展？全年預算管理作為企業(yè)管理內(nèi)部控制的主要手段之一，可以調(diào)動全員，實現(xiàn)全要素、全流程管控，順應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，有效實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

3.明晰權(quán)責關(guān)系

全面預算管理不僅需要考量生產(chǎn)經(jīng)營的不同業(yè)務(wù)流程實際，而且需要明確不同環(huán)節(jié)涉及成本支出的限額標準、列支范圍、管控目標，規(guī)范各執(zhí)行單位和業(yè)務(wù)部門的審批流程、內(nèi)容和職責權(quán)限，必然促使電力企業(yè)明晰權(quán)責，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和管理的需要，進而實現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

二、目前電力企業(yè)實施全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理意識淡薄

目前，全面預算編制、下達、考核已是每個企業(yè)的年度重點工作。但是，還未能將預算管理視為日常管理的抓手，僅僅是把預算當成一個考核指標，這反映出各級公司管理人員預算管理意識的不足。有的企業(yè)雖然成立預算管理組織體系，但不重視組織體系的有效運轉(zhuǎn)，僅僅把預算管理工作當成財務(wù)部門的職責，導致預算管理的深度和廣度受到諸多限制，特別是編制預算時容易出現(xiàn)制約電力企業(yè)長期發(fā)展的短期行為，預算無法發(fā)揮真正價值。

（二）預算管理隊伍人員素質(zhì)較低

電力企業(yè)的管理人員隊伍多為生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)出身，相應(yīng)的財務(wù)管理理念和經(jīng)驗較為缺乏，對全面預算和預算管理的認識參差不齊，預算管理不能與企業(yè)其他績效考核、生產(chǎn)管理、市場營銷等工作相結(jié)合，未形成系統(tǒng)性的管控手段以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。不同專業(yè)的人員對預算執(zhí)行和考核的理解不一，企業(yè)預算管理質(zhì)量不高。

（三）預算編制準確性不高

最佳的全面預算目標應(yīng)該是結(jié)合企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營實際進行確認的積極預算。但是，每年通過“二下二上”編制出來的年度預算，總是會有些指標偏離實際，分析原因主要問題有以下幾點：一是預算編制大多是參考以往的歷史數(shù)據(jù)進行主觀判斷為主。近幾年，電力行業(yè)改革發(fā)展迅速，預算編制人員未能全面收集和分析最新發(fā)展數(shù)據(jù)，或因收集難度致使數(shù)據(jù)主觀性較強，導致報告不全面，也不詳細。二是基層企業(yè)對預算編制工作統(tǒng)籌安排不足。個別部門重視不夠，同上級單位的溝通不充分，僅停留在趕緊完成工作任務(wù)層面上，導致預算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有偏差。三是業(yè)財融合不夠。財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的跨專業(yè)交流較少且各專業(yè)間存在知識壁壘，使得財務(wù)和業(yè)務(wù)知識無法充分融合，相關(guān)預算編制人員的業(yè)財融合綜合素質(zhì)提升存在困難。

（四）預算編制方法不科學

電力集團公司為了保證對所屬企業(yè)統(tǒng)一的分析、考核標準和既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在下達預算編制方案時采用的預算編制方法較為單一，未充分結(jié)合不同區(qū)域和企業(yè)的實際情況充分運用零基預算、項目預算、滾動預算等方法，降低了預算編制方案的可行性。近年來隨著電力改革的推進，電力集團公司內(nèi)部的經(jīng)營事項較多，公司的業(yè)務(wù)運作變化較大，新興的新能源項目、售電、綜合能源服務(wù)等產(chǎn)業(yè)，尚缺乏歷史數(shù)據(jù)和明晰的管控指標，原有的固定式預算方法很難確保預算方案與實際的經(jīng)營活動相接近，無法反映企業(yè)實際發(fā)展狀況，對電力集團公司預算編制提出了更高的要求。

（五）預算編制與執(zhí)行脫節(jié)

電力企業(yè)的預算基礎(chǔ)性工作受到電力行業(yè)管理體制限制，電力產(chǎn)品價格和產(chǎn)量受政策調(diào)控，燃料價格受市場制約，機組能耗對經(jīng)濟效益影響非常大，使得月度預算和滾動預算剛性管控的效力弱化。此外，全面預算流于形式，對比傳統(tǒng)的預算管理并未有本質(zhì)性的提升，未同電力企業(yè)經(jīng)營各個階段相聯(lián)系，僅依靠財務(wù)端的成本費用支出控制，過度注重利潤預算，缺乏虧損預算思想，片面的工作開展嚴重影響了全面預算管理的效果發(fā)揮。例如對電力項目投資效益的測算和管理，與通常的全面預算管理相脫節(jié)，缺乏統(tǒng)一的監(jiān)管部門和有效的跟蹤分析，基本上是“項目投資”和“項目運營”各自為政，不利于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

三、電力企業(yè)加強全面預算管理的對策建議

鑒于前述在預算編制、預算執(zhí)行和預算考核方面表現(xiàn)出來的各種問題，筆者從細化預算管理責任、強化預算執(zhí)行剛性，豐富電力企業(yè)預算管控和編制方法、加強預算管理融合等方面提出相關(guān)解決對策。具體包括：

（一）建立預算管理考核責任制

1.明確責任人，加強宣傳引導。全面預算管理要滲透于各個層級、各個業(yè)務(wù)流程中，要取得企業(yè)各崗位員工的支持才能順暢運行。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導層賦予生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理各流程工作人員相關(guān)的權(quán)利，促使各崗位履職盡責。通過逐級賦權(quán)賦責，將全面預算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和年度目標結(jié)合起來進行適當?shù)男麄鞴ぷ?，樹立起預算管控意識，加強企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系，促進部門間的理解支持。

2.建立責任制度，優(yōu)化審批流程。電力企業(yè)績效目標責任制要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，保證一定規(guī)劃時期的延續(xù)性，同時將預算管控指標納入企業(yè)的年度績效目標責任制，將責任制分解到每個部門和崗位，做到人人有指標，預算管控人人有責任。堅持“月度預算執(zhí)行剛性和績效考核彈性”相結(jié)合，通過月度滾動預算、公開公正的獎懲機制，充分調(diào)動員工的工作熱情，不斷強化員工對于全面預算工作的認可度和重視度。

（二）創(chuàng)新和發(fā)展預算管理模式

電力企業(yè)要從上至下分級建立全面預算管理機構(gòu)，機構(gòu)辦公室設(shè)在財務(wù)部門，公司其他部室是全面預算管理的專業(yè)部門，根據(jù)職責分工負責業(yè)務(wù)預算的管控工作。全面預算管理機構(gòu)應(yīng)至少每季度開展一次分析和考核工作，按月進行預算編制、執(zhí)行、控制工作。預算管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)類型、企業(yè)發(fā)展階段進行一個詳細的戰(zhàn)略定位、發(fā)展前景、客觀狀態(tài)分析，對不同類型和階段的企業(yè)選擇不同的預算管控方式，結(jié)合多個有效的預算管控方式，構(gòu)建和完善整個預算管理體系，提升預算的有效性和可執(zhí)行性。比如對電力集團內(nèi)的金融行業(yè)著重資本管控，科研行業(yè)著重科技創(chuàng)新管控，煤電行業(yè)著重成本管控，新能源行業(yè)著重資產(chǎn)質(zhì)量和發(fā)展效能管控。

（三）持續(xù)優(yōu)化預算指標體系

企業(yè)應(yīng)該選擇合理有效的預算編制和評價方法，提升預算的戰(zhàn)略指導價值。特別注重預算評價指標的設(shè)定和調(diào)整，通過分析確定不同類型企業(yè)間的合理權(quán)重；在預算實施過程中，再根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況有針對性地對現(xiàn)有指標體系進行補充，使得各單位之間達到平衡狀態(tài)。比如對售電公司預算指標的下達和管理，僅以“兩利三率”為主的指標體系并不能完整的反映其貢獻度，也不利于其積極地走向市場、開拓電力業(yè)務(wù)，應(yīng)在結(jié)合區(qū)域競爭狀況，剔除其和集團內(nèi)客戶交易的利潤轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)，將其超出市場平均值的利潤貢獻度、價差等指標補充進考核體系，使得預算管理更科學和完整。

（四）深入推進業(yè)財融合

深度融合管理會計和預算管理理論、業(yè)務(wù)與財務(wù)工作，在產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的實踐中探索預算管理的新方法。例如，將項目預算管控與財務(wù)系統(tǒng)結(jié)合，利用ERP或財務(wù)共享中心等模式，構(gòu)建預算管理信息平臺，鏈接各個系統(tǒng)內(nèi)部信息，將商業(yè)計劃、財務(wù)預算和項目預算等對項目的總體計劃和細節(jié)進行系統(tǒng)控制，實現(xiàn)各個部門預算管理的有效銜接，實現(xiàn)系統(tǒng)資源的有效集成，以達到資源共建共享。

綜上所述，完善電力企業(yè)全面預算管理體系應(yīng)該把握“全員、全要素、全流程”的特點，通過細化管理責任、強化預算剛性；運用信息化、數(shù)字化手段，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，科學選擇預算指標、權(quán)重和方法，以真正科學的體系幫助企業(yè)提高管理水平，促進電力企業(yè)長久發(fā)展。