賀娟

（文山苗鄉(xiāng)三七股份有限公司，云南 文山 663000）

作為精細化管理手段，財務(wù)共享模式不僅很好地解決了企業(yè)資金管理問題，也對集團企業(yè)資源優(yōu)化、減少財務(wù)重復(fù)投入、提升競爭優(yōu)勢產(chǎn)生積極推動作用。集團企業(yè)通過構(gòu)建財務(wù)共享中心強化責(zé)任分工和集成效應(yīng)，提升資金管理效率和利用率，減少資金支付風(fēng)險，優(yōu)化財務(wù)程序，提升集團企業(yè)財務(wù)部門的整體運營能力，為其改革提供支撐與保障。

一、財務(wù)共享中心服務(wù)的內(nèi)涵

財務(wù)共享，即通過將集團企業(yè)中的財務(wù)工作有機結(jié)合減少重復(fù)勞動，增強工作效率的一種模式。該模式以財務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)，將集團企業(yè)內(nèi)的不同財務(wù)業(yè)務(wù)集中到一起，導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)，并為各個地區(qū)財務(wù)提供信息共享。其不僅能提升集團企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)工作效率，還能增強財務(wù)信息透明度，為集團企業(yè)財務(wù)決策、資金流動提供可靠依據(jù)和數(shù)據(jù)支持。財務(wù)共享的發(fā)展源于20世紀80年代，迄今為止，很多跨國公司已經(jīng)建立自己的財務(wù)共享中心，并為企業(yè)改革、財務(wù)管理變革等提供有效助力。不僅如此，以此為基礎(chǔ)的集團企業(yè)資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)全方位的革新，執(zhí)行統(tǒng)一標準，減少違法犯規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，為集團企業(yè)資金安全保駕護航。同時，企業(yè)利用信息技術(shù)等有效監(jiān)控資金風(fēng)險，減少財務(wù)人員工作量，提高資金管理安全，促進企業(yè)資金資源協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、基于財務(wù)共享中心的集團企業(yè)資金管理必要性闡述

（一）利于提升集團企業(yè)資金管理水平

以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)的集團企業(yè)資金管理必須要借助現(xiàn)代化信息技術(shù)來建立資金管理平臺，如司庫系統(tǒng)，這樣才能強化其管理，保證賬戶安全，企業(yè)才能隨時監(jiān)控所有賬戶資金余額和動向。而集團企業(yè)對資金管理平臺的全程控制，也能進一步保障資金流動的安全性和可控性，繼而實現(xiàn)分公司資金自動上繳，提高企業(yè)資金匯集率。另外，集團企業(yè)通過數(shù)據(jù)收集與分析，對所有資金資源做統(tǒng)一規(guī)劃與分配，能夠確保集團資金管理的集中性和可控性，最終為確保財務(wù)工作規(guī)范化、節(jié)點化提供保障。

（二）利于集團有效分析資金收支情況

（三）利于降低集團企業(yè)運行成本

在市場價值導(dǎo)向下，集團企業(yè)將各子公司財務(wù)管理有效整合，不僅能為分公司提供統(tǒng)一的財務(wù)管理服務(wù)，還能降低成本投入，實現(xiàn)財務(wù)管理精簡化、規(guī)范化。另外，在財務(wù)共享模式的推動下，企業(yè)運籌帷幄，從整體上實現(xiàn)對總部及分公司的財務(wù)精準把控，完成對資金資源的合理調(diào)配，繼而提高內(nèi)部共享效率，推動企業(yè)良性發(fā)展。

三、以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)的集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀分析

（一）資金分散，整體利用率低

大部分集團企業(yè)的總公司與分公司都是相對獨立存在的，且為確保各自的發(fā)展需求，分公司也會保持一定的資金余額，但因各個分公司的經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)能力各不相同，其資金需求和余額也是千差萬別，導(dǎo)致資金利用率不一。另外，集團企業(yè)分公司發(fā)展差異化明顯，賬戶自主權(quán)過高，總公司只能依靠財務(wù)報表、述職報告等來被動了解分公司發(fā)展情況，這樣很難對分公司實現(xiàn)有效監(jiān)督與管理，影響集團資金使用效率。此外，集團企業(yè)內(nèi)部資金管理與控制預(yù)算剛性不足，統(tǒng)籌管理不到位、資金審批與調(diào)配程序復(fù)雜等也是集團企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)模式下發(fā)展的問題，這些都會對集團企業(yè)資金鏈管理產(chǎn)生不利影響。例如國內(nèi)某公司，在全面實施財務(wù)共享之后，要求項目公司和區(qū)域公司所有出款都必須要向集團申請與反應(yīng)，但該集團業(yè)務(wù)繁瑣龐大，審批層次多耗時長，效率低，導(dǎo)致審批鏈過長影響分公司資金利用。在某次分公司向總公司申請費用過程中，因流程耗時太長，導(dǎo)致其項目運行一再被拖延，甚至出現(xiàn)被迫大量墊資的現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)分公司的發(fā)展。

（二）資金使用風(fēng)險大，矛盾依然尚存

分散管理資金雖然有助于總公司與分公司的各自發(fā)展，但也存在很大的風(fēng)險性，特別是資金缺位現(xiàn)象在很多集團企業(yè)中頻繁出現(xiàn)，擾亂其發(fā)展，降低其資金運用監(jiān)管效率，導(dǎo)致總公司、分公司各自為政，財務(wù)管理混亂，從而加大資金風(fēng)險。另外，集團財務(wù)在資金支付方面存在重復(fù)度高、工作量大且同質(zhì)化明顯的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象會造成集團企業(yè)內(nèi)部管理不善，形成資金浪費的不良局面。

（三）內(nèi)部控制制度不完善，崗位權(quán)責(zé)不明

作為現(xiàn)代化企業(yè)，建立有效內(nèi)部控制、明確權(quán)責(zé)是集團企業(yè)提升資金運作和利用率，增強內(nèi)部資金管理控制的有效手段之一。但當前，很多集團企業(yè)在內(nèi)部體系構(gòu)建構(gòu)成中忽視對資金的控制和監(jiān)督，導(dǎo)致其權(quán)責(zé)不明、管理意識淡薄，特別是在一些客觀因素的影響下，很多企業(yè)管理人員私自簡化審批流程，越權(quán)支取資金，造成企業(yè)資本居高不下。再加上缺乏行之有效的監(jiān)管機構(gòu)，集團企業(yè)各個公司賬目對接工作受到不利因素的影響，難以保證財務(wù)信息的透明公開化，最終導(dǎo)致集團資金分散明顯，利用率不高。

（四）分公司信息傳達不及時，標準不統(tǒng)一

總公司獲取分公司財務(wù)信息主要依靠月度、季度、年度等時間節(jié)點的信息傳送，這些信息在匯總之前不僅要歷經(jīng)多層審批合并，還可能需要整改，因而很難在短時間內(nèi)以最快的速度上繳到集團總公司決策人員手中。這就意味著集團總公司很難快速精準獲取分公司財務(wù)信息，自然就無法對其進行有效決策。再加上各個分公司獨立核算，其業(yè)務(wù)范圍、性質(zhì)各不相同，在報表體現(xiàn)上也存在很大差異性，如此一來，財務(wù)數(shù)據(jù)報表的標準和質(zhì)量難以保證，企業(yè)決策也極容易受到影響。

（五）分公司資金管理能力薄弱，資金浪費明顯

因各個分公司都是獨立存在的，在資金管理方面也是各自把控，因而很多子公司都以自我為中心，在利用資金、管理資金方面也是僅考慮對自身發(fā)展的利弊，極少顧忌到集團整體利益。如此一來，子公司的資金管理和利用也會受到一定的限制，最終導(dǎo)致資金利用不到位，影響整個集團的資金管理與發(fā)展。

四、基于財務(wù)共享中心的集團企業(yè)資金管理問題成因

（一）業(yè)務(wù)融合需要時間

財務(wù)共享中心能加強集團企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)鏈接間的互通，促進其逐漸發(fā)展成一套系統(tǒng)、全面的資金管理體系，為集團企業(yè)實現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化奠定基礎(chǔ)。然而財務(wù)共享中心與企業(yè)業(yè)務(wù)的融合并不完美，期間存在的很多矛盾點也成為阻礙集團企業(yè)資金管理發(fā)展的重要因素。企業(yè)在面對財務(wù)共享中心之時，很難在短期內(nèi)完成對財務(wù)人員的合理調(diào)配，這也導(dǎo)致整個財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展效果并不理想。

（二）工作量大增

集團企業(yè)以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)必然要搭建財務(wù)共享中心管理平臺和系統(tǒng)，但因企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的多樣化、復(fù)雜化，在實際對接過程中會出現(xiàn)各種問題，繼而增加工作量。另外，財務(wù)共享中心下的業(yè)務(wù)更加標準化、審批也更嚴格化，企業(yè)必須要以標準的格式和模式來填寫財務(wù)單據(jù)，并將其掃描上傳，這些都會在前期造成集團企業(yè)財務(wù)工作量大增，繼而導(dǎo)致企業(yè)在短期內(nèi)無法享受該中心帶來的便利。

淮海經(jīng)濟區(qū)旅游景區(qū)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)注度有很強的規(guī)律性,網(wǎng)絡(luò)關(guān)注度也在逐年遞增.合理利用網(wǎng)絡(luò)關(guān)注度,將有助于景區(qū)工作人員預(yù)測潛在游客數(shù)量,以便做好接待準備工作,有效減小因游客猛增所帶來的負面效益[18],對景區(qū)今后的發(fā)展和科學(xué)決策也大有裨益．

（三）企業(yè)管理層對風(fēng)險與資金管理關(guān)聯(lián)性意識不到位

企業(yè)管理層對風(fēng)險管理、資金管理的重視度都非常高，但對兩者的聯(lián)動卻意識淺淡，導(dǎo)致在實際運行過程中難以發(fā)揮風(fēng)險管理的優(yōu)勢，無法做到最優(yōu)處理。另外，對于財務(wù)管理專項，部分集團企業(yè)分散化財務(wù)管理很顯然難以達到戰(zhàn)略高度，無法為其提供保障。

（四）信息化水平低

如今，云計算、財務(wù)機器人在集團企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)屢見不鮮，但部分集團企業(yè)的內(nèi)部信息級別依然停留在單一層面，不僅限制了財務(wù)共享中心模式的發(fā)展，對企業(yè)資金管理的創(chuàng)新與完善也影響巨大。特別是財務(wù)共享資金管理有集權(quán)效應(yīng)，會對分公司財務(wù)以及管理效益產(chǎn)生影響，集團企業(yè)總部若無良策，將極有可能導(dǎo)致分公司的資金管理偏離軌道，造成實際管理效果不理想。

五、提升基于財務(wù)共享中心的集團企業(yè)資金管理水平的有效策略

（一）強化集團企業(yè)管理層對資金風(fēng)險管理的認知

正常情況下，集團企業(yè)通過資金集中管理實現(xiàn)對分公司資金流的控制，但在實際運行中，多級代理費的存在會導(dǎo)致總部與分公司之間形成一定的隔閡，甚至其管理信息也會出現(xiàn)不一致的存在。對此，集團企業(yè)必須要增強管理層對資金風(fēng)險意識的認知，將資金管理納入財務(wù)管理當中，并對其進行有效管控和監(jiān)測，確保其在實際運行中能發(fā)揮積極作用。另外，集團企業(yè)在制定資金管理計劃之時不能脫離風(fēng)險管理，要以此為基礎(chǔ)，大膽合理利用，以確保集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確性。

（二）以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)梳理與重構(gòu)資金管理流程

1.重構(gòu)預(yù)算資金管理新流程

集團企業(yè)必須要立足于企業(yè)運營規(guī)劃，將預(yù)算編制、調(diào)整以及考核等環(huán)節(jié)納入財務(wù)共享中心當中，對其進行統(tǒng)一管理，并簡化其流程，實現(xiàn)精益化管理。首先，集團企業(yè)要將預(yù)算指標層層細化，并將其落實到不同預(yù)算周期和對應(yīng)負責(zé)人身上，實現(xiàn)責(zé)任到人，為確保資金流與業(yè)務(wù)的匹配奠定基礎(chǔ)。其次，集團企業(yè)在重構(gòu)流程期間要對重點項目進行監(jiān)控審核，并明確資金追加流程，避免出現(xiàn)越權(quán)用資的現(xiàn)象。對于流通中的資金流要以明確的預(yù)算預(yù)警機制來設(shè)置警戒線，加強對不可計量風(fēng)險因素的預(yù)測和控制，減少集團企業(yè)成本輸出。企業(yè)還需按照不同分公司的管理要求、發(fā)展實況來設(shè)置審批節(jié)點，強化管理力度，以便更好地增強資金預(yù)算管理的實效性。

2.優(yōu)化融資管理全流程

對融資管理流程進行優(yōu)化升級能很好地促進集團企業(yè)內(nèi)部資源整合與調(diào)配，更對企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組有很大的幫助。在財務(wù)共享中心下，集團企業(yè)從融資管理的各個環(huán)節(jié)入手，加深對其管理和控制，并結(jié)合分公司上報的資金計劃，完成資料收集與整合，形成有參考價值的報告。同時，集團企業(yè)還要綜合考慮成本對企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其運行的影響，以匹配合理的融資方案來明確資金確保，保證用資合理性。各個分公司也要極力做到定期向財務(wù)共享中心提交資金申請和相關(guān)報告，確保集團企業(yè)有足夠可參考資料，提高其對成本的測算，為其制定還款計劃提供保障，也為確保企業(yè)資信等級奠定基礎(chǔ)。

3.完善資金考核管理流程

集團企業(yè)在運營期間會對總部和分公司的資金使用情況進行分析評價，并以此為參考來制定、開展相應(yīng)的經(jīng)濟活動。期間，集團財務(wù)共享中心會全程參與其中，并發(fā)揮其作用，為集團企業(yè)資金使用、財務(wù)管理等提供參考。為了進一步提升集團企業(yè)資金管理實效性，企業(yè)會以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，制定并落實資金考核管理，對各個公司不同階段的資金收支情況進行評價，為企業(yè)決策提供有效參考。

（三）巧借財務(wù)共享中心打造集團企業(yè)資金管理新框架體系

1.利用信息化技術(shù)手段搭建管理平臺

財務(wù)共享中心的構(gòu)建需要以信息化技術(shù)為依托，通過對內(nèi)部財務(wù)賬戶的有效監(jiān)督管理，提高資金統(tǒng)一籌劃的效率，為集團企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時，企業(yè)想要促進財務(wù)管理有效轉(zhuǎn)型與變革，必須要借助財務(wù)共享中心，對當前企業(yè)資金使用情況、賬戶余額等進行嚴格監(jiān)控，并與其他金融機構(gòu)簽訂合作合同，以虛擬賬戶的方式來承擔資金調(diào)撥與歸集，實現(xiàn)收支分類管理。集團企業(yè)還需要進一步優(yōu)化完善資金管理體系，將各個系統(tǒng)、項目進行有效對接，確保其在財務(wù)共享平臺上能順利自由流通，保證資金管理平臺的實用價值。例如，國內(nèi)某集團企業(yè)耗巨資引進SAP系統(tǒng)，為資金管理搭建財務(wù)操作系統(tǒng)，不僅實現(xiàn)了財務(wù)、資金、業(yè)務(wù)等各個方面的有效融合，也進一步完成了對資金的集成管理。特別是該系統(tǒng)改善了資金結(jié)算版塊的傳統(tǒng)操作模式，增加許多新功能，例如自主提示功能、警告功能等，便于財務(wù)人員對資金進行實時監(jiān)控，提高資金運轉(zhuǎn)的安全可靠性。

2.構(gòu)建資金集中管控有效體系

集團企業(yè)想要更好地管理資金，必須要實現(xiàn)資金的集中管理，這樣才能確保其使用效率。資金集中管理體系包含資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行兩部分，其中資金結(jié)算中心包含資金流轉(zhuǎn)、到賬以及總部與分公司之間的資金往來，能減少資金沉淀，提升資金利用率；而內(nèi)部銀行則承擔監(jiān)督、信貸作用，滿足企業(yè)在運營過程中的融資需求，實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)優(yōu)化。不過，該體系的搭建與完善需要各方面的配合與支持，例如在人員方面，需要會計人員的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，為企業(yè)業(yè)務(wù)人員提供工作及融資方面的指導(dǎo)；在賬戶方面，則需要設(shè)置專屬收款賬戶和付款賬號，與總部結(jié)算中心形成有效對接，避免資金外循環(huán)或?qū)渝e位；在制度方面需要通過完善資金審批流程來強化資金收支控制，繼而增強集中管理的實效性；在信息系統(tǒng)方面，則需要企業(yè)增設(shè)多個管理系統(tǒng)，將各個模塊與財務(wù)共享中心相結(jié)合，最終實現(xiàn)集團企業(yè)資金的有效集中管理。

3.制定標準化的資金調(diào)配制度

為進一步增強集團企業(yè)資金管理效率，集團企業(yè)必須要制定一套行之有效的資金收支原則，并要求總部和分公司嚴格遵守，這樣能確保分公司的資金收入都匯集到公司資金池中，避免出現(xiàn)墊付現(xiàn)象。另外，集團企業(yè)對內(nèi)要設(shè)置一定的借貸標準，確保內(nèi)部借貸的合理運行，避免資金閑置浪費，同時還要以成本為依據(jù)合理制定拆借利率，建立內(nèi)部資信評價體系，強化后期管理。

4.完善財務(wù)制度，提高財務(wù)人員素質(zhì)提升

財務(wù)共享中心的運行、資金管理都需要較高專業(yè)素質(zhì)從業(yè)人員才能把握，集團企業(yè)想要更好地提升資金管理水平，必須要加強相關(guān)人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，使其能更好地為集團企業(yè)服務(wù)。集團企業(yè)可以以自身業(yè)務(wù)需求為基礎(chǔ)，通過線上線下結(jié)合的方式對相應(yīng)員工開展培訓(xùn)活動，并編制相應(yīng)的指南手冊、電子檔手冊，發(fā)送給相關(guān)員工，要求其熟讀并掌握。對于分公司的財務(wù)人員，集團企業(yè)也要定期選拔優(yōu)秀人才予以培訓(xùn)，將其作為骨干儲備，為集團企業(yè)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。在財務(wù)建設(shè)方面，除了要確保制度的完善性之外，還要加快其信息化建設(shè)，為確保財務(wù)信息的精準性、真實性，提升資金集中管理創(chuàng)造良好基礎(chǔ)。

六、結(jié)束語

當前，國內(nèi)很多集團企業(yè)已經(jīng)采用財務(wù)共享中心模式，但在資金管理上還殘存?zhèn)鹘y(tǒng)模式的痕跡，這也導(dǎo)致集團企業(yè)資金實際管理中心依然存在許多矛盾點。對此，集團企業(yè)要不斷引進新技術(shù)、新手段，以更加成熟、智能化發(fā)展來推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與變革，為企業(yè)制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃，提高資金管理水平奠定良好基礎(chǔ)。