孫俐 /中國航天系統(tǒng)科學與工程研究院

伴隨著經(jīng)濟全球化、一體化與產(chǎn)業(yè)智能化、現(xiàn)代化的發(fā)展，科技革命和管理思想變革嚴重影響著未來財務(wù)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、職能轉(zhuǎn)型已成為大勢所趨。在新舊模式轉(zhuǎn)換的過程中，建設(shè)財務(wù)共享中心成為各大型企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理會計有效實施的重要方向和基礎(chǔ)保障。一方面，財務(wù)共享中心通過信息化流程和智能化操作，大量解決財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)性繁雜任務(wù)負擔；另一方面，財務(wù)共享中心為管理會計構(gòu)建了集中規(guī)范的應(yīng)用環(huán)境，為管理會計職能的有效發(fā)揮提供了堅實保障。

一、財務(wù)共享中心概述

1.什么是財務(wù)共享中心

共享服務(wù)是指依托信息技術(shù)將工作流程化，采用規(guī)范化的流程、系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)，達到提升工作效率、降低運行成本進而創(chuàng)造價值的目的的管理模式，將傳統(tǒng)部門間協(xié)作的運作模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌\作模式，為相關(guān)部門提供體系化、專業(yè)化的生產(chǎn)服務(wù)。財務(wù)共享中心是大型企業(yè)集團一種新型會計和報告業(yè)務(wù)管理模式，它將不同國家、地點的實體會計業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心來記賬和報告，實現(xiàn)了會計記錄和財務(wù)報告的規(guī)范和統(tǒng)一。財務(wù)共享中心作為一種新型財務(wù)管理模式正在許多大型集團公司和跨國公司中興起與推廣，其主要目的在于通過有效的運作模式來解決集團公司財務(wù)職能建設(shè)、職能發(fā)揮過程中的低效率和重復(fù)投入的弊端。

2.財務(wù)共享中心的運行模式

財務(wù)共享中心的運行模式受多方面因素影響，企業(yè)需結(jié)合其業(yè)務(wù)定位、經(jīng)濟規(guī)模、戰(zhàn)略目標及發(fā)展規(guī)劃，確立財務(wù)共享中心在企業(yè)發(fā)展中的主要作用及職能定位。根據(jù)近年來國內(nèi)外各企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)和發(fā)展歷程，可將其運行模式歸結(jié)為以下3 種類型。

（1）內(nèi)設(shè)服務(wù)部門。中小型企業(yè)通常采用該模式，這也是實施財務(wù)共享中心的基本模式。該模式可以看作是財務(wù)集中管理模式的變種或升級，其優(yōu)勢是可以將財務(wù)工作中較零散的、基礎(chǔ)性的核算業(yè)務(wù)、資金支付業(yè)務(wù)以及數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計等職能進行集中，作為企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)中心，為企業(yè)各部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，開展數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計等基礎(chǔ)性工作，該模式相對于傳統(tǒng)核算模式?jīng)]有較大差異，通常體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門人員和職能的物理分割以及各經(jīng)濟主體間財務(wù)核算職能的物理合并。

（2）市場模式。該模式下，財務(wù)共享中心實現(xiàn)了集團公司控制職能與服務(wù)職能的分離。由財務(wù)共享中心與被服務(wù)主體簽訂服務(wù)協(xié)議，按照既定的結(jié)算標準收取服務(wù)費用，各公司可根據(jù)自身的實際情況選擇共享服務(wù)內(nèi)容，也可以直接與集團公司簽訂服務(wù)協(xié)議，由集團公司撥付經(jīng)費補償中心的各項成本費用開支，實現(xiàn)收支平衡。

（3）獨立經(jīng)營模式。該類型的財務(wù)共享中心，作為獨立運行主體，實施市場化管理和市場定價模式，其職能定位由服務(wù)中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹Ｘ攧?wù)共享中心與服務(wù)部門的關(guān)系由協(xié)作雙方轉(zhuǎn)變?yōu)榧滓曳?，其作為獨立的?jīng)營實體，以“第三方”的身份與客戶簽訂服務(wù)合同，并明確雙方權(quán)利義務(wù)和服務(wù)價格。通過市場的考驗，迫使自身不斷優(yōu)化革新，不斷提升服務(wù)效率和質(zhì)量，促進共享中心實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。一方面為集團內(nèi)各企業(yè)提供有償?shù)呢攧?wù)支持服務(wù)；另一方面還可以對外獨立承接業(yè)務(wù)，依托其自身強有力的服務(wù)和產(chǎn)品，不斷擴大客戶群體，從而實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益的最大化。

二、財務(wù)共享中心建設(shè)的意義

1.促進財務(wù)管理標準化

集團內(nèi)各單位因業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同、財務(wù)人員主觀判斷的差異，通常采用的會計政策、財務(wù)標準以及使用的會計科目可能存在著不統(tǒng)一的問題，財務(wù)共享中心的建設(shè)可以實現(xiàn)標準統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一和核算科目統(tǒng)一的目標。在財務(wù)共享中心模式下，集團會對各單位的業(yè)務(wù)財務(wù)進行集中整合，并劃分不同的業(yè)務(wù)單元，同時對每個業(yè)務(wù)單元進行標準化、流程化。這種標準化的工作流程，節(jié)省人力的同時也保證了數(shù)據(jù)的及時性、準確性和可靠性。集團公司可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時跟蹤，隨時查閱下屬單位的相關(guān)數(shù)據(jù)，提高了對下屬各單位的監(jiān)管力度。

2.降低企業(yè)運行成本

財務(wù)共享中心可以有效降低企業(yè)運行成本：一是將財務(wù)相關(guān)資源、業(yè)務(wù)集中，不在各公司分設(shè)單獨的財務(wù)核算崗位，降低了財務(wù)人員的用工成本；二是基于標準化處理模式，使得財務(wù)核算效率和準確性都得到了明顯改善，數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)統(tǒng)計及數(shù)據(jù)分析的處理時間大大縮短，用工效率大幅提高。

3.提升企業(yè)整體價值

傳統(tǒng)財務(wù)管理工作側(cè)重基礎(chǔ)核算，對財務(wù)分析與預(yù)測投入較少，財務(wù)共享中心承擔了集團內(nèi)各單位的基礎(chǔ)財務(wù)核算工作，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和標準的財務(wù)核算模式，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性和準確性，較大提升了財務(wù)分析及決策支撐的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。對于財務(wù)管理人員而言，也可以在大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析基礎(chǔ)上，將更多的精力投入到管理會計職能發(fā)揮的價值創(chuàng)造中，充分發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的牽引職能，管理會計對企業(yè)決策層的支撐保障作用，以財務(wù)賦能業(yè)務(wù)，提升財務(wù)創(chuàng)造價值的能力。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)原則

1.主體責任不變原則

財務(wù)原始數(shù)據(jù)來源于集團內(nèi)各單位，數(shù)據(jù)的真實性與完整性應(yīng)由各單位主要負責，財務(wù)共享中心只是對業(yè)務(wù)處理進行標準化和集中管控，其原有責任不會因此發(fā)生轉(zhuǎn)移。企業(yè)固有的資產(chǎn)管理權(quán)和所有權(quán)不變，各單位的收支管理與審批仍由各單位法人主體負責。

2.規(guī)則標準化原則

財務(wù)共享中心應(yīng)作為財務(wù)信息收集、整理及處理的唯一接口，各部門與財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)均應(yīng)以財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)為輸入。規(guī)則標準化是指要對會計科目設(shè)置、財務(wù)數(shù)據(jù)處理原則保持統(tǒng)一口徑，規(guī)則的標準化為流程化作業(yè)奠定了基礎(chǔ)，同時也確保了能夠及時、準確地為管理層提供經(jīng)營決策支持。

3.獨立核算原則

財務(wù)共享中心集中了集團各單位財務(wù)基礎(chǔ)核算職能，各單位財務(wù)管理與會計核算相分離，集團及下屬公司保留財務(wù)管理職能。因每個公司的業(yè)務(wù)事項存在差異，各單位法人主體身份未發(fā)生變化，因此，財務(wù)共享中心對各單位的核算和管理需遵循獨立原則，確保每個單位的財務(wù)數(shù)據(jù)完整、獨立。這一方面為各單位管理會計職能的發(fā)揮提供了保障，另一方面為及時反映公司實際運營情況和公司決策支撐奠定了堅實基礎(chǔ)。

4.筑牢基礎(chǔ)、穩(wěn)步推進原則

財務(wù)共享中心的建立以人員集中、數(shù)據(jù)集中為標志，正式實施后會面臨用戶方和管理方不斷的反饋——調(diào)整——優(yōu)化等循環(huán)過程，因此，財務(wù)共享中心能否在運行中發(fā)揮其最大優(yōu)勢取決于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的全局性、適用性以及精細化程度，故財務(wù)共享中心建設(shè)需要遵循夯實基礎(chǔ)、深入推進的重要原則。財務(wù)共享中心建設(shè)一般分為3 個階段：建設(shè)核算中心、流程管控中心以及數(shù)據(jù)中臺。初期的建設(shè)應(yīng)重點關(guān)注規(guī)則的標準化和數(shù)據(jù)歸集的全面性和準確性，中期的建設(shè)應(yīng)關(guān)注運營風險和流程的優(yōu)化，后期的建設(shè)應(yīng)立足與決策支持和數(shù)據(jù)分析，分階段、分步驟推進財務(wù)共享中心多功能發(fā)展。

四、財務(wù)共享中心建設(shè)路徑

1.觀念先行

相對于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式而言，財務(wù)共享中心的建設(shè)是一項影響較大、覆蓋面較廣的改革，這項改革勢必對原有財務(wù)管控模式和人員利益造成一定沖擊。此外，建立財務(wù)共享中心以后，各主體的財務(wù)信息將更加透明，集團公司可隨時掌握所屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)，這也需要各單位的管理層給予認同、理解與支持。因此，為了保證財務(wù)共享中心能夠順利建立和運營，公司的各層級人員必須轉(zhuǎn)變原有觀念，勇于接受新挑戰(zhàn)，并在改革過程中給予支持與配合，確保盡快適應(yīng)新型管控模式，實現(xiàn)新舊模式的順利轉(zhuǎn)變和過渡。

2.組織重構(gòu)

不論企業(yè)規(guī)模大小，實施財務(wù)共享中心之前，每個個體的財務(wù)組織均是完整的，建立財務(wù)共享中心以后，各公司的財務(wù)組織必然面臨重構(gòu)壓力，既涉及各單位權(quán)力的重新分配，也涉及財務(wù)人員的崗位重建，因此，為保證改革后相關(guān)組織職能的充分發(fā)揮，各層級財務(wù)組織均需及時完成架構(gòu)重設(shè)。

3.流程再造

財務(wù)共享中心建立后，各單位會將財務(wù)工作中重復(fù)性較強、標準化處理的業(yè)務(wù)集中到中心處理，原有的財務(wù)職能會發(fā)生分解，原有的事務(wù)性財務(wù)將轉(zhuǎn)到高價值的管理會計和決策支持工作中。財務(wù)共享中心需在基于各單位業(yè)務(wù)特性、管理效率提升及價值最大化的基礎(chǔ)上，集中對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范統(tǒng)一，并將原有的財務(wù)核算科目、報賬體系、結(jié)算規(guī)范等流程標準化，綜合各個流程的運行效率、運行標準、風險管理要求，實現(xiàn)流程再造并在實施過程中不斷改進優(yōu)化，最終實現(xiàn)流程管理的集中和統(tǒng)一。

4.平臺建設(shè)

信息化平臺的建設(shè)是財務(wù)共享中心發(fā)揮其管控職能的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，在該平臺上將財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)、稅務(wù)管控系統(tǒng)、預(yù)算管控系統(tǒng)、成本管控系統(tǒng)及相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)搭建、集中，并實現(xiàn)技術(shù)層面的協(xié)同整合，打破組織界限，開展專業(yè)化分工處理，進而達到數(shù)據(jù)實時共享與傳輸。及時準確的信息傳遞可有效提升財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理效率，同時也能夠更好地維持各財務(wù)管控系統(tǒng)的動態(tài)更新與協(xié)同。

綜上所述，在大數(shù)據(jù)時代背景下，財務(wù)共享中心因其系統(tǒng)化、專業(yè)化，對于促進集團財務(wù)管理水平提升有著積極促進作用，但是財務(wù)共享中心是一把雙刃劍，中心的建設(shè)若不能因企施策、因地制宜，往往會讓企業(yè)陷入投入產(chǎn)出不對等的尷尬局面。因此，在構(gòu)建集團財務(wù)共享管理模式時，仍需結(jié)合企業(yè)自身特點，最終實現(xiàn)財務(wù)從價值守護向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，讓財務(wù)共享中心為集團管理理念的轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造應(yīng)有的價值。