中國鐵路上海局集團(tuán)有限公司蚌埠站

引言

黨的十九大報(bào)告指出，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)模式調(diào)整與創(chuàng)新的速度越來越快。適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的核心使命是創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)管理的核心主線是價(jià)值管理。管理會(huì)計(jì)通過改善組織經(jīng)營為組織創(chuàng)造價(jià)值。預(yù)算管理便是連通戰(zhàn)略與經(jīng)營的最好利器。在企業(yè)構(gòu)筑完善的全面預(yù)算管理體系，就是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略落實(shí)到管理活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。本課題綜合應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具，構(gòu)建以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，零基預(yù)算為抓手，關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)為閉環(huán)的全流程業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理體系。

一、研究背景

M站作為S局管內(nèi)直屬運(yùn)輸站段，有著百年歷史。在財(cái)務(wù)管控上，一直延續(xù)著傳統(tǒng)成本管理思路，預(yù)算管理停留在傳統(tǒng)范疇的純財(cái)務(wù)預(yù)算階段，業(yè)務(wù)參與度較低，逐年遞增的增量預(yù)算編制方法，使決策層對(duì)成本構(gòu)成動(dòng)因了解不夠明晰，預(yù)算的資源配置效能未能充分體現(xiàn)。隨著市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，從2019年年底開始的新冠肺炎疫情，對(duì)以運(yùn)輸服務(wù)為主的M站經(jīng)營管理也有著較大的沖擊。因此由上至下迫切需要做好適應(yīng)性轉(zhuǎn)型。深挖企業(yè)核心競(jìng)爭力，有效配置資源，應(yīng)對(duì)變數(shù)，才能使企業(yè)長久立于不敗之地。經(jīng)過對(duì)M站經(jīng)營管理各體系前期深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)原有體系主要存在以下問題：

（一）戰(zhàn)略引導(dǎo)缺失，預(yù)算目標(biāo)不夠明確

以往的體系中企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并未與預(yù)算目標(biāo)結(jié)合，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)主要是完成上級(jí)下達(dá)的固定性指標(biāo)，偏重條狀管理，對(duì)本企業(yè)整體發(fā)展方向沒有明確的關(guān)聯(lián)，管理的注意力和行動(dòng)多集中于短期經(jīng)營細(xì)節(jié)，預(yù)算的價(jià)值管理功能缺失。

（二）缺乏有效過程管控，控制流于形式

預(yù)算過程管控包括日常管控和中期管控，是對(duì)預(yù)算目標(biāo)具體執(zhí)行情況的日常監(jiān)管和中期預(yù)警。目標(biāo)的確立重在執(zhí)行，過程控制不力就會(huì)造成前松后緊，突擊開支，財(cái)務(wù)不明確業(yè)務(wù)工作進(jìn)展，業(yè)務(wù)搞不清還能花多少錢，中期管控失衡。

（三）原有體系覆蓋范圍不足，無預(yù)算評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制

被動(dòng)的做不如主動(dòng)地做，源于業(yè)務(wù)部門并未真正理解預(yù)算的牽引作用。需要合理評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行績效，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)干勁，發(fā)揮動(dòng)能。

（四）投入產(chǎn)出關(guān)系不明晰，未全面識(shí)別企業(yè)核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素

以往增量預(yù)算編制下，成本內(nèi)在動(dòng)因不夠清晰，投入產(chǎn)出關(guān)系不明確，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)沒有主動(dòng)性，潛在利潤空間沒有被挖掘。關(guān)注點(diǎn)往往只在財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及的業(yè)務(wù)，對(duì)非財(cái)務(wù)類核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，如企業(yè)文化、員工素養(yǎng)、卓越的管理流程等關(guān)注不足，影響企業(yè)整體價(jià)值提升。

（五）各項(xiàng)管理活動(dòng)分散，協(xié)同機(jī)制發(fā)揮較弱

以往企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)是分立行進(jìn)的，專業(yè)科室管業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)部門算數(shù)字，綜合部門做各自的管理，管理冗余空間較大，管理協(xié)同作用沒有很好發(fā)揮。

二、體系構(gòu)建

（一）戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)

秉承“平安M站，幸福家園”的企業(yè)愿景，確定將安全生產(chǎn)無事故作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)著力打造個(gè)性化站段，建職工幸福家園為中長期戰(zhàn)略，以人為本，激發(fā)員工創(chuàng)造力、凝聚力，為M站核心競(jìng)爭力?；瘧?zhàn)略為行動(dòng)，通過“對(duì)標(biāo)找差，創(chuàng)優(yōu)爭先”關(guān)鍵績效指標(biāo)體系安全、效益、效率、質(zhì)量、科技與人才、黨建工作六個(gè)維度將戰(zhàn)略具體細(xì)化分解，設(shè)定適應(yīng)M站發(fā)展的個(gè)性化預(yù)算及奮斗經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)確定年度重點(diǎn)工作任務(wù)，通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)對(duì)任務(wù)進(jìn)行逐項(xiàng)梳理分解，作為資源配置方向，形成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（二）細(xì)化項(xiàng)目責(zé)任區(qū)劃，零基預(yù)算為基礎(chǔ)，編制年度預(yù)算

根據(jù)成本效益原則，選取科室作為預(yù)算責(zé)任單位，將成本細(xì)分為項(xiàng)目，再由科室具體細(xì)化至最小單元，科室負(fù)責(zé)人作為預(yù)算完成責(zé)任人。零基預(yù)算編制基礎(chǔ)下，業(yè)財(cái)部門均不考慮以往因素，從零開始以目標(biāo)導(dǎo)向法、成本效益法，由業(yè)務(wù)部門根據(jù)重點(diǎn)工作任務(wù)逐一梳理項(xiàng)目提報(bào)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門通過質(zhì)詢會(huì)，一對(duì)一溝通，對(duì)預(yù)算進(jìn)行核定。核定后目標(biāo)上報(bào)上級(jí)主管部門，再按上級(jí)核定的控制目標(biāo)調(diào)整后下達(dá)執(zhí)行。

（三）業(yè)財(cái)融合，強(qiáng)化全面預(yù)算過程管理

預(yù)算執(zhí)行中，所有業(yè)務(wù)均要在預(yù)算控制內(nèi)支出，對(duì)因特殊情況產(chǎn)生的預(yù)算外項(xiàng)目，須經(jīng)財(cái)務(wù)部門成本效益分析后提交預(yù)算決策部門審批，再經(jīng)調(diào)整預(yù)算后執(zhí)行。同時(shí)通過月度、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行督導(dǎo)，對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)控、對(duì)資源配置效能所反映的“對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)優(yōu)爭先”關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行披露和分析預(yù)警。此外，成立業(yè)財(cái)專項(xiàng)管理小組，對(duì)水電等能耗等大項(xiàng)與業(yè)務(wù)部門共同配合，應(yīng)用管理會(huì)計(jì)專業(yè)方法，如標(biāo)準(zhǔn)成本法、趨勢(shì)分析法進(jìn)行成本動(dòng)因細(xì)分和評(píng)價(jià)管控，對(duì)委外項(xiàng)目制定管理細(xì)則嚴(yán)格審批，強(qiáng)化管理。

（四）預(yù)算指標(biāo)與績效指標(biāo)聯(lián)掛考核，形成投入產(chǎn)出閉環(huán)管理

年度終了，對(duì)各部門預(yù)算完成情況，結(jié)合“對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)優(yōu)爭先”績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)定，秉承“和衷務(wù)實(shí)，守正出新”的企業(yè)文化精神，設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)型績效考核評(píng)價(jià)方案，主要目的在于激勵(lì)業(yè)務(wù)部門管理創(chuàng)新能力發(fā)揮。設(shè)定完成情況考核及價(jià)值創(chuàng)造考核兩個(gè)層次，以積分的形式反映在M站履職考核系統(tǒng)中，全面評(píng)價(jià)本年投入產(chǎn)出資源配置效能發(fā)揮，同時(shí)引導(dǎo)責(zé)任部門在次年預(yù)算編制中形成投入產(chǎn)出的連續(xù)性思維。

三、實(shí)施效果

（一）企業(yè)戰(zhàn)略落地，資源配置更加合理有效

將企業(yè)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，形成戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略分解、經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算日常監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)考核為閉環(huán)的全流程管理體系，體現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)事前規(guī)劃、事中控制、事后評(píng)價(jià)的作用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，引導(dǎo)資源配置有序合理。

（二）多體系融合，企業(yè)管理協(xié)同作用充分發(fā)揮

企業(yè)經(jīng)營管理由單兵作戰(zhàn)的單一管控模式向多部門融合方式轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理中各部門充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，從確定目標(biāo)開始，植入投入產(chǎn)出成本效益理念，由上至下，開拓思維，共同深挖成本動(dòng)因，集思廣益，開源節(jié)流，履職盡責(zé)，密切溝通，信息共享，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，凝聚力更強(qiáng)，融合度更高。有助于企業(yè)打造高效優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)。

（三）財(cái)務(wù)新格局拓展，全面預(yù)算助推企業(yè)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型

全面預(yù)算管理后業(yè)財(cái)充分融合，財(cái)務(wù)呈現(xiàn)出新格局。財(cái)務(wù)部門的工作職能發(fā)生很大改變，財(cái)務(wù)管理從事后轉(zhuǎn)為事前、事中，財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)賬房先生轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)決策好參謀。職能的轉(zhuǎn)變，迫使財(cái)務(wù)工作者快速轉(zhuǎn)型，不僅要精專業(yè)，更要會(huì)管理，擅經(jīng)營。

（四）零基預(yù)算與激勵(lì)機(jī)制雙引導(dǎo)，投入產(chǎn)出內(nèi)循環(huán)路徑更加明晰

零基預(yù)算下，以“零”為起點(diǎn)觀察和分析企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動(dòng)，不合理的因素從投入開始即被剔除，減少浪費(fèi)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過成本效益分析，提高產(chǎn)出水平，員工的投入產(chǎn)出意識(shí)得以增強(qiáng)。

良性的激勵(lì)機(jī)制可以引導(dǎo)員工的積極性、管理層的創(chuàng)造性，資源配置有了更加明確的投入方向。

（五）重構(gòu)利潤空間，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造作用凸顯

預(yù)算管理價(jià)值從傳統(tǒng)定量壓縮成本，轉(zhuǎn)化為利潤空間深挖，評(píng)價(jià)指標(biāo)從以往定量評(píng)價(jià)擴(kuò)展至多維度定性定量綜合評(píng)價(jià)，項(xiàng)目實(shí)施后M站當(dāng)年預(yù)期實(shí)現(xiàn)利潤600萬元，水電能耗專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)期節(jié)約100萬元，100%完成安全任務(wù)，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)4700天，客運(yùn)收入突破12.98億元，客運(yùn)服務(wù)旅客滿意度提升，員工素質(zhì)增強(qiáng)，涌現(xiàn)出全國勞動(dòng)模范、全路優(yōu)秀黨員、首席技師等優(yōu)秀人才，標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)建成顯果著，成功躋身全國文明單位，從單純核算型組織向具有企業(yè)品牌特色的個(gè)性化企業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

四、推廣前景

從鐵路運(yùn)輸站段實(shí)際出發(fā)，依據(jù)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第200號(hào)、202號(hào)全面預(yù)算、零基預(yù)算為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)一套完整的預(yù)算管控體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向、“對(duì)標(biāo)找差、創(chuàng)優(yōu)爭先”企業(yè)現(xiàn)有的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系融合在全面預(yù)算管理體系中是本課題的創(chuàng)新點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理活動(dòng)間相互融合，促進(jìn)協(xié)同作用發(fā)揮。細(xì)化成本構(gòu)成子項(xiàng)，按項(xiàng)目落實(shí)責(zé)任區(qū)分，推動(dòng)投入產(chǎn)出效能發(fā)揮，合理配置資源，重構(gòu)利潤空間。操作靈活易行，具有普遍推廣應(yīng)用價(jià)值。

結(jié)語

美國著名管理學(xué)家戴維.奧利曾指出，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。作為企業(yè)管理的重要工具，如何做、做得好、愿意做在企業(yè)管理實(shí)踐中仍需不斷摸索、完善。好的預(yù)算管理體系，不是財(cái)務(wù)部門熱鬧、業(yè)務(wù)部門抵觸，而是人人都了解目標(biāo)和資源，最終實(shí)現(xiàn)合理機(jī)制有效引領(lǐng)之下的企業(yè)全員奔跑。