蘇州市相城區(qū)黃橋街道社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心

引言

在新醫(yī)改等相關(guān)政策以及自身發(fā)展需求的推動下，雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)在各個醫(yī)療機構(gòu)得到應(yīng)用，但相比其他醫(yī)療單位，基層醫(yī)療機構(gòu)受地域經(jīng)濟、單位規(guī)模等多方因素的限制，單位全面預(yù)算管理重心側(cè)重于成本費用預(yù)算，在財務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算等方面缺乏關(guān)注。同時，基層醫(yī)療機構(gòu)的全面預(yù)算管理體系建設(shè)速度常處在行業(yè)末尾，全面預(yù)算管理應(yīng)用較淺，在實際實施中還存在不少問題。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是指單位通過對整體經(jīng)營活動的規(guī)劃，從各部門活動、各人員執(zhí)行情況等全方位進行的預(yù)算管理。相比傳統(tǒng)的預(yù)算管理，全面預(yù)算管理能夠幫助單位管理者從宏觀層面掌握整體經(jīng)營情況，進而更好地制定資源配置計劃，不但提高了單位資源利用效率，也實現(xiàn)了單位短期目標和中長期目標的統(tǒng)一，有利于單位經(jīng)營目標的實現(xiàn)。同時，全面預(yù)算管理體系的建設(shè)也能進一步幫助單位內(nèi)部控制、成本管理等機制的完善。

二、基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題

（一）全面預(yù)算目標不夠科學

當前，雖然各醫(yī)療機構(gòu)針對內(nèi)部設(shè)備購置、業(yè)務(wù)規(guī)模等工作設(shè)定了相應(yīng)的資金預(yù)算指標，但一方面，基層醫(yī)療單位信息化管理程度較低，預(yù)算管理人員難以準確、客觀地判斷出數(shù)據(jù)的全面性和真實性，通常所制定的預(yù)算目標較為寬松，出現(xiàn)“合規(guī)浪費”現(xiàn)象，基層醫(yī)療機構(gòu)資源浪費和資源短缺問題并存。另一方面，受基層醫(yī)療機構(gòu)管理層思想認知程度的影響，在設(shè)定全面預(yù)算目標時，主觀性過強，所設(shè)定的全面預(yù)算目標契合單位短期經(jīng)營目標，但偏離中長期發(fā)展規(guī)劃，不利于基層醫(yī)療機構(gòu)的良性發(fā)展。此外，受內(nèi)部預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)限制，部分基層醫(yī)療機構(gòu)的全面預(yù)算目標由財務(wù)部門負責，但由于機構(gòu)財務(wù)管理處在轉(zhuǎn)型初期階段，財務(wù)部門和其他科室間的溝通不足，實際所設(shè)定的全面預(yù)算目標脫離實際，沒有針對性。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行力不強

目前，雖然多數(shù)基層醫(yī)療機構(gòu)具備預(yù)算管理制度以及各項活動開展流程，但從實際應(yīng)用來看，單位所采用的預(yù)算管理制度普遍性較強，缺乏針對性，規(guī)章制度不夠細致，使得單位全面預(yù)算管理工作各項開展流程也不夠完善，從而加大了基層醫(yī)療機構(gòu)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中的隨意性。另外，多數(shù)基層醫(yī)療機構(gòu)的全面預(yù)算管理工作常和內(nèi)部控制割裂存在，全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制沒有實現(xiàn)有機結(jié)合，各科室預(yù)算管理責任劃分不夠明確，相關(guān)責任難落實到具體，進一步削弱全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度。

三、基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理問題影響因素分析

（一）缺乏完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

基層醫(yī)療機構(gòu)的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)多是根據(jù)“兩級預(yù)算管理”模式來開展，多數(shù)基層醫(yī)療機構(gòu)預(yù)算管理人員配備不齊，甚至部分單位沒有專門的預(yù)算管理部門，預(yù)算管理工作由財務(wù)人員兼任。而全面預(yù)算管理工作的開展要求管理人員應(yīng)全面搜集、整合單位各業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，結(jié)合實際開展財務(wù)預(yù)算、成本費用預(yù)算等工作，專職預(yù)算管理人員的缺乏直接影響到預(yù)算工作的真實性、準確性以及有效性，同時也加大了管理難度，單位現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式已漸漸難以滿足全面預(yù)算管理工作開展需求。

（二）缺乏完善的全面預(yù)算績效考核機制

基層醫(yī)療機構(gòu)的全面預(yù)算績效考核指標主要以財務(wù)指標為主，考評內(nèi)容不夠全面，難以有效評估出個人、部門在全面預(yù)算管理中的實際工作效率，促使單位各科室人員在工作時刻意去迎合指標要求，實際工作效率不及預(yù)期。而管理者對人員工作效率的模糊又使得其難以將這一指標作為人員績效考核的依據(jù)，醫(yī)療機構(gòu)績效考核公正性不足，所制定的激勵獎懲制度并未發(fā)揮有效作用，極容易影響單位整體隊伍工作的積極性。

（三）全面預(yù)算管理信息化不足

全面預(yù)算管理涉及單位經(jīng)營的方方面面，應(yīng)用信息化手段是提高單位全面預(yù)算管理工作開展效率的重要途徑。但目前，雖然多數(shù)基層醫(yī)療機構(gòu)擁有財務(wù)信息系統(tǒng)，但系統(tǒng)軟件主要以服務(wù)財務(wù)會計為主，系統(tǒng)功能、流程程序等都不夠完善，單位各科室、各業(yè)務(wù)項目數(shù)據(jù)還不能實現(xiàn)實時共享，而且自動化程度較低，實際操作中還需要較多財務(wù)人員支持，數(shù)據(jù)處理和核算工作量較大，財務(wù)人員缺乏足夠的精力、時間去深度學習全面預(yù)算管理知識，從而導(dǎo)致基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理建設(shè)進程遲緩。

四、基層醫(yī)療機構(gòu)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

（一）優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，強化全面預(yù)算管理思想建設(shè)

首先，基層醫(yī)療機構(gòu)可以參照“三級管理模式”，即將醫(yī)院院長、財務(wù)負責人、各科室負責人等作為一級預(yù)算管理組織，負責全面預(yù)算管理統(tǒng)籌規(guī)劃工作；以財務(wù)人員或預(yù)算管理人員作為二級預(yù)算管理組織，主要負責上下級間的溝通協(xié)調(diào)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換等工作；以各科室基層人員作為三級預(yù)算管理組織，主要負責對各自管理范圍中設(shè)備采購、藥品引進等方面需求數(shù)據(jù)的提供，經(jīng)由二級預(yù)算管理部門轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的財務(wù)信息后，遞送給一級管理人員，由其規(guī)劃當期全面預(yù)算管理實施方案、確定全面預(yù)算目標等。其次，基層醫(yī)療機構(gòu)還需重視各人員全面預(yù)算管理思想建設(shè)，在內(nèi)部積極宣貫全面預(yù)算管理理念，點明各科室、各人員在全面預(yù)算管理體系運行中所擔負的責任和扮演的角色，從而積極參與其中。

（二）科學設(shè)定全面預(yù)算目標

基層醫(yī)療機構(gòu)在設(shè)定全面預(yù)算目標時，首先應(yīng)遵循財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合、定量指標和定性指標現(xiàn)結(jié)合以及和單位戰(zhàn)略目標相匹配的原則。其次，合理選用目標管理方法來設(shè)置目標。比如目前常用的BSC平衡記分卡方法，以財務(wù)、患者、業(yè)務(wù)和學習成長四個維度為對象設(shè)定相應(yīng)的目標。在財務(wù)層面上，應(yīng)考慮醫(yī)療單位的資產(chǎn)負債率、收入增長情況等；在患者層面上，應(yīng)考慮患者滿意度、門診人次等；在業(yè)務(wù)層面上，應(yīng)考慮預(yù)算準確性、預(yù)算偏差度等；在學習成長層面上，應(yīng)考慮醫(yī)護人員培訓(xùn)支出、進修次數(shù)等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)各科室業(yè)務(wù)、項目將目標進行細化，分解到各職能部門、各崗位，作為部門人員工作開展以及監(jiān)督考察依據(jù)。

（三）以內(nèi)控為導(dǎo)向強化預(yù)算管理執(zhí)行力

首先，基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)明確全面預(yù)算管理部門的權(quán)責利，嚴格按照制定的預(yù)算管理組織層級責任履行開展相應(yīng)的工作，確保預(yù)算編制、實施等工作的獨立性。預(yù)算管理部門各級人員各司其職，單位其他領(lǐng)導(dǎo)不得越俎代庖直接干預(yù)預(yù)算編制，主觀影響預(yù)算編制、預(yù)算審批等工作的開展。其次，以內(nèi)部控制為導(dǎo)向完善全面預(yù)算管理制度?；鶎俞t(yī)療機構(gòu)通過梳理內(nèi)部控制流程、全面預(yù)算管理流程來有機結(jié)合內(nèi)部控制和全面預(yù)算管理，對全面預(yù)算管理流程進行全面監(jiān)管，并對各參與人員工作行為的分析，確保全面預(yù)算管理各流程工作開展都有針對性的規(guī)章制度可依，進而減少人員在全面預(yù)算執(zhí)行中的隨意性。

（四）完善預(yù)算績效考核機制

首先，基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)先完善預(yù)算績效考核指標。在預(yù)算績效考核指標設(shè)定上，基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)根據(jù)各科室的業(yè)務(wù)不同而針對性設(shè)計考核指標。比如針對各診療科室，應(yīng)從患者滿意程度、實際工作量、床位占有率等和其業(yè)務(wù)相關(guān)指標為主，再參照兄弟單位或其他基層醫(yī)療機構(gòu)優(yōu)秀經(jīng)驗為各項指標劃分權(quán)重，從而形成一套較為科學的績效考核指標體系。其次，醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)完善獎懲機制，將獎懲措施和部門、個人利益掛鉤，再結(jié)合考核結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀和表現(xiàn)差勁的科室、人員分別進行獎勵和懲罰。比如對于當期預(yù)算目標達成率過差的科室，應(yīng)適當削減下一年部門預(yù)算，并分析預(yù)算原因，追究相關(guān)負責人和執(zhí)行人的責任。

（五）加強信息化建設(shè)力度

全面預(yù)算管理工作的有效開展離不開信息化技術(shù)的支持。首先，基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)重視財務(wù)信息系統(tǒng)的革新，及時做好財政資金申報工作，盡快獲得財政資金來引進功能更加全面的系統(tǒng)軟件，再根據(jù)自身全面預(yù)算管理各項業(yè)務(wù)流程來進一步完善軟件程序等。其次，做好軟件維護工作，確保基層醫(yī)療機構(gòu)內(nèi)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以進行實時共享，為預(yù)算管理人員提供及時有效的數(shù)據(jù)支持，并利用云計算等信息技術(shù)提高數(shù)據(jù)整合、加工效率。最后，設(shè)計預(yù)算評估板塊，以便在基層醫(yī)療機構(gòu)完成預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行活動后，可以及時對各項信息數(shù)據(jù)進行分析，協(xié)助基層醫(yī)療機構(gòu)管理層制定科學的全面預(yù)算規(guī)劃。

結(jié)語

全面預(yù)算管理涉及預(yù)算目標設(shè)定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價等多個環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理體系的完善也需要基層醫(yī)療機構(gòu)從戰(zhàn)略規(guī)劃、實際實施以及信息化等多角度開展。新時期，面對全面預(yù)算管理落實問題，基層醫(yī)療機構(gòu)還需從優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、強化全面預(yù)算管理思想建設(shè)、科學設(shè)定全面預(yù)算目標、以內(nèi)控為導(dǎo)向強化預(yù)算管理執(zhí)行力、完善預(yù)算績效考核機制以及加強信息化建設(shè)力度等方面出發(fā)，不斷完善全面預(yù)算管理體系，進而推動基層醫(yī)療機構(gòu)實現(xiàn)長期穩(wěn)健發(fā)展。